采购培训PPT(1) 20页

'第一部分1.采购部门的职责2.采购定义3.采购原则4.优秀的采购人员应具备哪些才能5.优秀的采购人员应具备哪些品德6.买方占优势时应采用何种采购策略7.卖方占优势时应采用何种采购策略 第二部分1.我们最关注供应商什么？2.如何寻找供应商?3.是否由采购部门担负评定供应商的责任？4.评选供应商有哪些客观标准？5.供应商要有足够的备用和替换的商家 第三部分1.为什么买方不可轻易表露购买意愿？2.为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？3.采购人员如何善用上级主管的议价能力？4.采购员议价技巧 采购部门的职责（一）一．首要任务是保证本单位所需产品与服务的正常供应，以支持本单位生产及其他经营活动的顺利运作；1.采购及时，保证生产和销售部门所需物品及时采购到位是采购员工作的本分，无论任何原因造成断货都是采购员的奇耻大辱，这就要求采购员在很多时候要牺牲个人利益甚至是部门利益从而保证全公司利益，抛掉固执和偏见，才能达到公司利益的最大化，这时也是最能体现采购员价值的时候，也是采购部门最能体现部门价值的时候，这时采购员和采购部门所做的努力和牺牲，也总是会被公司铭记。2.要与各部门积极沟通，确定好所购物品的规格，型号，性能等详细要求，不能私自修改采购物品的信息，如必须有所改动需征得报请部门的同意，如因采购人员的疏忽很有可能出现如下情况A如订货有误，有可能延误生产和销售，使公司蒙受损失B生产不符要求的产品，使公司信誉受损C造成库存积压，占用公司资金3.为采购部门争取尽量多的采购时间，以便能采购质优价廉的商品4.参与仓储收货A能直观的了解采购物品B如在现场发现所订物品数量不符，质量损坏，第一时间与供应商联系，最大限度的减少损失5.了解主材及贵重物品的库存量 采购部门的职责（二）二．不断改进采购过程及供应商管理过程，以提高货物质量；1.采购主材前首先要向供应商索要相关资质，建立合格供方记录《合格供方调查表》《合格供方评定表》《合格供方名录》2.每年要对合格供商做一次评价，筛出不良供商3.规范公司内部流程A采购流程，不同物品有不同采购周期，需各部门配合理解B财务付款流程，明确财务付款流程C仓储入库流程，梳理采购入库流程，确定入库时间，单据交接审核，残损物品退货三．控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本；集中采购，了解市场行情，延长账期，提高采购人员的议价能力四．利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发；五．建立并维护本企业、本公司的良好形象；六．管理、控制好与采购相关的文件及信息；特别是要收集有关货物质量事故的信息，重点是造成产品质量或设备故障的物品信息，这些信息也将作为评价供应商的重要依据。 采购的定义采购应该是从初级的跟单、谈价的战术型，逐渐升级为战略型对供应商开发、培育，对供应链整合的高级采购经理人，乃至对整个企业物流链管理、决策的企业高级岗位人才。 采购的原则（5R原则）采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动采购必须要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等基本要素来展开工作5R原则：适时（Righttime）、适质(Rightquality)、适量(Rightquantity)、适价(Right    price)、适地(Rightplace) 优秀的采购人员应具备哪些品德？1)公正与诚实；2)临财不苟得；3)敬业精神；4)虚心与耐心； 优秀的采购人员应具备哪些才能？1)成本意识与价值分析能力；2)预测能力；3)表达能力；4)专业知识；5）良好的人际沟通与协调能力（与供应商、与营销部门、与生产部门、与品管部门、与财务部门、与技术部门、与仓储部门） 当买方占优势时，应采购何种采购策略？通常会采取采购压制策略。1)将采购数量分散给几个供应商。2)适当施加压力迫使卖方降价。3)应以采购现货为宜。4)除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。5)要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。6)请卖方承担物品运送或储存的责任。 当卖方占优势时，应采取何种采购策略？采取灵活多变策略。1)所需数量需向一家厂商采购。2)不主动与供应商洽谈价格。3)设法与供应商签订长期合约。4)积极寻求新的供应商。5)应保有安全存量。6)应积极寻求替代品。7)自行前往供应商处提货。 我们最关注供应商什么？是成本还是价格，是服务还是物流，是库存还是质量或者都重视，如果都重视，我们有没有平衡的比例，有没有平衡的能力，有没有调整的能力。我希望这些东西能够是落实到表格上，这样与供应商谈判我们才不会手足无措。 如何寻找供应商？寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极。寻找供应商由下列各种途径来进行：1)利用现有的资料，从建立合格厂商的档案或名册中甄选。2)公开招标。3)透过同业介绍。4)新闻专业刊物。5)参加产品展示会。 是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？宜由采购、工程、品管及生产管理人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。 评选厂商有哪些客观标准？评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。 物料供应商要有足够的备用和替换的商家。供应商的培养是要花时间和精力的，由于产品结构变动，由于老供应商的更新跟不上我们的需求，老供应商无法完成采购订单，质量无法保障，我们在仓促之中也很难得找到好的商家进来。甚至有时我们可能会牺牲一时短暂的利益，也要给物料多备一两个可用的商家。在不是很急的单子，给新客户足够的时间去感受与我们合作的兴趣。有时做生意就是放长线钓大鱼。没有人愿意和采购方做生意，采购方受限于某一供应商，这的确是采购的悲哀。 为什么买方不可轻易表露购买意愿？买方应采取"欲擒故纵"的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取"若即若离"的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。 为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？1)造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。2)造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。 采购人员如何善用上级主管的议价能力？供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。 议价应从报价较高或较低的厂商开始？经过报价分析与审查，将3～7个厂商的报价按高低次序排列(比价)，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价，"底价"就可能浮现出来。若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。'