【8A文】公司企业文化建设方案PPT【完整版】.ppt 198页

'企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和员工习惯性的思考总问题的方式是什么？例如：保守或是开放？积极或是消极？思维方式员工的价值取向是什么？例如：市场观念、质量观念、成本观念价值观念员工采取行动的自我指导的原则是什么？例如：勇于负责或是相互推诿？开拓进取或是但求无过？行为规范和准则公司的经营理念是什么？例如：公司使命，发展目标和企业精神共同意识共同的价值观是企业文化的核心，为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则 企业文化与企业制度刚柔相济，是维系企业永续发展的两大法宝企业文化管理制度柔性管理刚性管理以人为本，依靠人的自我控制和主观能动性对人的行为进行外部控制积极的企业文化是企业制度的有益补充合理的企业制度推动企业文化的良性发展从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式：汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，提升公司管理水平管理性质控制方式相互关系 企业文化为企业发展提供生生不息的发展动力共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感实现内部团结良好的企业宗旨和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要强化内在激励共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性的同时，收到完善管理之效弥补制度不足创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略适应外部变化积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象塑造企业形象 企业文化发生作用的特点文化对公司成员是一种“软”约束，而不是硬约束，它不会自动支配企业的资源来达成企业的经营目标文化对外界的客户和社会产生间接的影响，对市场拓展努力以及市场营销活动起辅助作用尽管企业文化有若干的作用和优点，但它仍然代替不了企业的经营管理和日常运作，在建设企业文化的过程中，公司决策层对此要有清醒的认识企业文化发生作用具有“软性”的特点，不能用企业文化代替经营管理 企业文化分为三个层次，即物质层、制度层、精神层企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌精神层物质层制度层对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度等企业创造的物质文化，是形成精神层和制度层的条件，包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络 企业文化的三个层次紧密联系、相互作用精神层制度层物质层为物质层和制度层提供思想基础为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体约束和规范物质层和精神层的建 企业文化综述导读外部环境的影响企业文化的结构企业文化的内涵发展历史的影响存在的问题文化建设的意义指导原则经营理念价值观体系行为准则工作目标实施办法实施要点企业文化的作用企业文化现状分析企业文化建设方案实施建议 榆树林公司文化现状的内部与外部成因分析行业文化的特征地域文化的影响榆树林公司的历史传统榆树林公司发展战略的要求榆树林公司所有制形式的变化领导者的风格榆树林公司组织结构的变更榆树林公司文化现状 榆树林公司文化的形成受到民族文化传统的影响正面影响负面影响忠诚、友爱、正直、诚信、以人为本营造一个情感和谐的文化氛围能进不能出，能上不能下依赖社会关系，削弱创新能力缺乏进取心和忧患意识忠孝仁义礼智信人情交往知足常乐 大庆精神对榆树林公司也产生了积极作用大庆油田会战培育出了为国争光、为民族争气的爱国主义精神；独立自主、自力更生的艰苦创业精神；讲究科学、“三老四严”的求实精神；胸怀全局、为国分忧的奉献精神为榆树林公司在创业初期注入了强大的精神动力 东北地区的文化特色对榆树林公司文化产生负面影响东北地区的商业气息远没有南方经济发达地区浓厚东北地区的商业文化东北地区人们普遍缺乏精益求精的意识，为企业的精细化管理带来障碍大型国企较多，管理落后，建设企业文化的观念比较淡薄；人才流动性差，对待遇和成长前景要求不高东北人生性豪爽重“哥们义气”，为人处世原则上凭感情、讲关系占很大的比重 领导者的风格对榆树林公司文化的影响举足轻重专制型领导者民主型领导者建厂初期的领导风格，家长作风，严重集权；领导意志成为员工的最高行动纲领；中、高、低层的积极性不一致轻松的工作气氛下属的自主决策权多，不必凡事请示，凡事汇报员工的工作积极热情高涨提倡团队合作精神过渡 榆树林公司的所有制形式对公司文化产生重大影响“十一厂”时期纯粹生产部门“子公司”时期拥有独立法人地位生产车间式管理，产量指标导向，没有经济利润的约束，“爱厂如家”成为空谈。产量指标无法与个人利益与目标结合在一起。真正的自主经营、自我发展、自我约束，员工与公司建立归属感，“同命运、共呼吸”的企业文化逐步形成。 榆树林公司战略的转变对公司文化形成巨大冲击文化文化是战略实施的关键要素之一文化为战略提供成功的动力战略文化与战略的适应和协调一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时，强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时，则会损害战略的实施榆树林公司战略对文化的形成没有提出要求；文化对于战略的实施也不相匹配 榆树林公司高层管理人员变动频繁，组织结构不断调整，形成的“动荡”局面大大影响了企业文化榆树林公司自92年建厂以来，经历过五次领导班子的更换，每任新领导就任，务必对原有组织机构及人员进行大规模调整。一方面，强化了员工心目中的非业绩导向的企业用人制度，员工的努力多用于改善同上级领导的关系，走关系路线成为员工升迁的捷径。另一方面，不同的领导带来不同的管理风格，多种管理风格难以统一，始终存在混乱的局面，影响了企业在经营理念上的整体感。 榆树林公司文化现状的分析从三个层面进行精神文化制度文化物质文化企业哲学价值观经营理念经营宗旨企业精神管理制度运作方式激励机制人际关系厂容厂貌文化设施企业标识 文化交流网络不够健全，没有内部交流刊物没有公司标识、标准字、标准色，没有建立统一的视觉形象没有统一的工作着装公司局域网的利用效率低在物质层面上，还存在诸多不完善的地方，公司的标识、环境、纪念物等尚未成为统一的企业文化的物质载体 在企业文化的制度层面上，做了部分基础工作，初步形成标准化、规范化、制度化管理的雏形，但不充分、不系统、不规范存在一些“盲点”和“死区”，例如缺乏明晰的员工绩效考核制度、激励制度；当企业出现经营管理变动时，新制度往往滞后推出，形成“制度真空期”；偏重于“物”的管理，而轻视对“人”的管理，不符合“人本管理”的原则；工作制度较全面，责任制度严重欠缺。制度体系覆盖面泛而全，面面俱到，“躺在抽屉睡大觉缺乏重点，没有根据公司经营目标确立鲜明的重点原则性强，可执行性差，缺乏实际指导意义制度体系的内容制度制订与制度执行往往各行一套，形成事实上的“两张皮”现象；有制度，但执行力度不够，“有法不依”现象严重；制度的制订缺乏连贯性，员工执行时常常会感到无所适从；制度更新慢，有些制度往往“几年一贯制”。制度执行与修订、调整 有了制度执行不力，造成制度的严肃性丧失如果严格执行规章制度会影响个人人际关系；维护人际关系，又影响执行规章制度的力度和公正性。考核工作跟不上，使得制度无法做到奖惩兑现。效益工资不能真正奖勤罚懒，调动人的积极性，起到树立榜样，催人奋进的作用。七成员工表示自己的收入与工作业绩关联不大或者完全无关只有15%的员工认为公司的考核办法能有效反映个人业绩。仅有二成员工表示公司的规章制度能够得到很好的执行 榆树林公司的规章制度：以负激励为主与文化管理理念不相符有违反者，罚款50元!工作效果的达到大多采用惩罚的办法，而缺少奖励，使员工产生只要仅仅完成工作任务即可的观念。没人愿意多承担责任，缺乏主动性、创造性假设多数人工作是为了满足基本的生存需要，只有金钱才能刺激他们工作。没有考虑到员工的更高层次的需求。没有通过奖励树立正面典型，员工好的行为得不到鼓励和强化，失去积极性 行为规范和规章制度尚未与企业目标、价值观、作风形成统一的体系将无形的观念制度化，使之能够在企业的日常管理中贯彻落实。合理的制度观制度的制订更多的考虑的是部门的利益，揽权卸责的现象突出。由于制订制度的出发点难以统一到公司整体利益的层面上，导致互相矛盾，增加了内耗，降低的企业运转效率。榆树林公司秉承传统的大庆精神，倡导“团结、务实、奉献”的思想作风，而实际上，榆树林公司的制度制订体系与企业的价值观相背离。制度观现状 新近成立了企业文化部为企业文化建设提供了组织保障，但未能真正发挥文化管理职能企业文化部工会团委党群办文体中心宣传办企业文化部不仅仅是这几个部门的简单叠加 榆树林公司在企业文化建设方面存在一个误区：企业文化等同于企业思想政治工作企业文化思想政治工作政治文化范畴经济文化范畴相同的目标相同的对象相似的内容企业文化建设作为一种管理方式，将思想政治工作与生产经营活动紧密结合一起。企业文化的核心层——精神层的内容属于思想政治工作的范围；制度层的形成和贯彻由思想政治工作保障； 榆树林公司文化建设在精神层面上，仅仅处于起步阶段企业精神企业目标经营哲学统一的价值观统一的道德标准？？？？？战略方向？战略目标？ 榆树林油田以前提出的企业奋斗目标实际上失去了真正存在的意义奋斗目标“艰苦奋斗，五年实现产能一百万吨；精雕细刻，创出外围油田开发新水平”。。。原十一厂的第一届经营班子提出的口号，在当时起到了鼓舞人心的作用。随社会环境、行业环境、科学技术的发展变化，思想观念的转变远远不能适应形势的需要，企业文化的更新落后于形势的变化，阻碍了企业的发展。 榆树林公司内部现有的价值观念严重缺乏一致性，从根本上影响了公司的发展现行价值观带来后果随遇而安不思进取分配不公无积极性求稳怕变阻碍变革知足论资排辈讲究身份安定 榆树林公司的发展目标未能与员工个人目标统一公司的整体凝聚力严重不足，缺乏“利益共同体”意识和“命运共同体意识”个人利益业绩企业利益奉献精神、人的价值效果现象原因不关心企业经济效益会花钱的人多，会赚钱的人少“当一天和尚撞一天钟”，工作没有动力对领导缺乏信任不积极参与组织决策个人利益没有与企业利益紧密挂钩员工没有个人职业生涯设计一些激励措施没有发挥应有的作用，激励目标过高等于没有激励，激励的层面过小同样效果不佳；人员晋升的依据不是业绩导向。 榆树林公司的集权现象突出，员工参与企业决策的意识淡薄有四成的员工认为他们提的建议交给高级领导层是不能被采纳的。由于企业的传统所致，企业的集权现象突出，民主的空气稀薄；公司从上至下“家长制”现象普及。“决策往往是上级们的工作范围” 榆树林公司内部各部门间缺乏服务意识榆树林公司生产部门后勤、机关公司利润的直接贡献者在与机关职能部门进行工作沟通中，扮演被动者的角色。“优越意识”“权力意识”“事难办、脸难看”仅仅是分工不同，在企业中拥有同样的平等地位 受企业传统影响，榆树林公司的“等级制度”现象过于严重,公司内部被不同的小团体割裂高层管理人员中层管理人员外聘劳务工基层员工（正式）不同的待遇高层中层正式工劳务工科级干部专用车非科级人员禁止乘坐例子 榆树林公司内部沟通渠道不通畅榆树林公司目前依然保持传统的自上而下的沟通方式。沟通的效果差。只有半数员工可以肯定能够与上级沟通顺畅上级下级下级沟通方式榆树林公司目前忽略了部门间的横向沟通，忽略了自下而上的沟通。 榆树林公司内部尚未形成和谐融洽的工作氛围四成员工反映当因工作失误受到领导批评时，其他同事最常出现的态度是漠不关心、暗自高兴或嘲讽仅有半数员工认为公司的工作氛围是和谐融洽的。 榆树林公司员工的工作士气明显低落，工作效率低下缺乏责任意识，形成“不求有功，但求无过”的消极观念因怕与领导的思想不一致，怕犯错误，怕担责任，而不惜贻误企业发展的良机回避问题是普遍存在的心态缺乏公平竞争的环境，没有一套统一、公平、公正的评价员工工作业绩的标准和与之想配套的激励与约束机制。“说你行你就行，不行也行。。。”没有树立自强意识、主人翁意识，计划体制下的等、靠、要的思想根深蒂固。在面临巨大的市场压力的情况下，缺乏危机感，责任感，把解决问题的希望寄托于国家政策扶持和上级决策，向上伸手。“工作差不多就行了” 榆树林公司内部严重缺乏创新意识一致性和服从性个人创新意识和能动精神公司注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不鼓励员工去承担风险，久而久之，企业陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。 榆树林公司内部严重缺乏竞争意识榆树林公司员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定榆树林公司有些人“关心的并不是工作开展、达到什么目标、企业的盈利状况怎样，而是在什么位置，挣多少钱由于国企管理的长期积弊，窒息和扼杀了榆树林公司员工的积极竞争榆树林公司曾经搞过的竞聘上岗，但总是流于形式职务上超越原上级、对不胜任者取而代之被认为是一种不光彩的事严重缺乏优胜劣汰的机制 榆树林公司内部严重缺乏危机意识员工普遍感觉不到企业未来发展动力不足，没有建立起市场竞争的意识对过去的成绩沾沾自喜的心理居多“背靠大树好乘凉”的思想弥漫总认为榆树林公司家大业大、瘦死的骆驼比马大慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是没有意识到“狼来了” 榆树林公司内部缺乏公平竞争的环境氛围“领导最赏识的是投其所好的人，工作能力是次要的”仅有三成的员工在公司感觉能够得到公平待遇当员工的公平感丧失后，工作热情紧接着消失，员工的主要精力从工作上转移。 人才引不进（待遇和方法）、留不住（文化与发展）、用不好（机制与条件）用人制度榆树林公司文化论资排辈用人存在靠关系、凭背景存在因人设岗，而不是因岗设人存在严重的排外潜意识，从内心不接受外来人才在榆树林公司，绝大多数员工看不见自己的前途用人制度不仅仅体现在制定上，更体现在执行片面要求引进员工与公司单相磨合，接受一些甚至是落后的观念干部能上不能下是公司普遍心理榆树林公司的用人制度存在严重缺陷 榆树林公司的管理重点在“物”而非在“人”提倡以人为中心的管理思想，关心人、培养人、激励人既重视硬件又强调软件（企业精神、作风、最高目标）硬件资源是可模仿的，而软件资源是不可摸仿的软件资源的充分挖掘和利用会给企业带来显著活力。软硬结合必须围绕企业的整体经营，协调发展。传统计划经济体制遗留下来的以物为中心的单纯生产型管理方式。注重企业管理硬件方面(技术、生产能力、组织制度、组织结构)忽视“人本管理”公司员工呼吁“文化觉醒”软硬结合的现代管理方式现状见物不见人合作文化、亲密文化 榆树林公司在企业文化建设过程中注重企业文化的形式，但是忽略了企业文化的内涵政治思想工作及文体活动是企业文化建设的主要手段，停留于形式上本质上，企业文化不可能脱离企业的发展战略、管理体制和激励机制而独立发挥作用，因此企业文化不能脱离企业管理榆树林公司目前的企业文化建设仅注重形式表现企业文化的内涵是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化应将企业文化建设纳入管理体系，注重企业文化内涵的灌输与传播 榆树林公司在企业文化管理及建设上缺乏系统的思想、科学的步骤没有正确定位企业文化建设在企业管理中的作用企业文化建设需解决的问题没有解决企业文化建设的领导机制企业文化建设注重形式，忽略了内涵 榆树林公司没有正确定位企业文化建设在企业管理中的作用企业文化建设不仅仅是党群关系部门的事，不是思想政治工作的另一种方式，它首先应该是一种管理思想、管理模式，是重视企业管理中人的因素，以人为本的管理思想的体现。实际调查中，提到企业文化，见到的是党群部门的人，听到的党群工作的内容，偶尔听到企业管理部门谈到企业文化建设，也仅限于理论，没有运用到日常管理当中，没有从管理的角度去抓企业文化建设，没有处理好企业文化建设与思想政治工作、工会工作的关系。 榆树林公司没有解决企业文化建设的领导体制应该由谁来抓企业文化建设？这个问题与企业文化的定位问题直接相关。没有摆正企业文化在企业经营管理中的地位，相应的领导体制就难以建立。目前榆树林公司大部分与企业文化建设有关的工作都是由纪委部门领导，企业的经营者参与程度不够，没有紧紧围绕企业经营管理的中心开展。 榆树林公司文化与优秀企业文化相比还有很大的差距坚持不懈的核心价值观崇拜式的企业文化有意识地灌输核心价值观的行为世界上著名的长寿公司一个共同的特征文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题，榆树林公司稳定发展是要通过文化来延续榆树林公司目前进行的企业文化建设，就是要灌输企业整体意识，形成核心价值观 在外部环境和内部发展需求的双重压力下，榆树林公司进行企业文化建设迫在眉睫榆树林公司文化公司内部滋生的诸多不良习气的积累阻碍了公司的经营发展适应企业管理发展的新趋势适应公司新的发展战略，为公司持久发展提供动力竞争环境的变化给企业带来新的挑战使原有的企业文化发生质的变化，实现升华，使公司能够适应瞬息万变的经营环境。外部压力内部压力满足员工内在需求 榆树林公司文化变革因素及趋势市场导向程度上下级及同级关系目标及实施水平对变革的态度员工对企业的忠诚程度对文化变革的反映较低缺乏沟通较弱不理解忠诚但作为生存的手段被动高信任强理解忠诚作为个人事业主动改进企业文化变革前变革后 榆树林公司目前所处的阶段要求进行企业文化建设，以达到理顺思想、凝聚人心、规范管理、适应竞争的目的建立共同的核心价值观，明确企业的发展目标，使企业内部存在共同的利益和目标，使之成为员工的精神之柱，从而把员工牢牢地连接起来。增强凝聚力规范管理适应竞争企业文化建设目的企业的经营运作离不开规范化、制度化、程序化的管理，一方面，为工作业绩考评提供依据，另一方面，有利于减少工作随意性，提高工作效率外部市场竞争日益激烈，竞争格局也在不断改变，企业文化建设为企业适应环境变化提供了强有力的思想保障。 ？榆树林公司企业文化建设作用之一：适应企业管理的新趋势分权管理时代到来企业要生存发展应该如何管理战略管理时代到来知识经济时代到来内在激励时代到来推行文化管理 榆树林公司企业文化建设作用之二：适应新的竞争环境的需要作为自然资源依赖型行业，榆树林公司目前拥有的可支配资源呈递减态势，大庆油田的政策性支持也将显著弱化。建设企业文化通过技术创新、管理创新、制度创新，使榆树林公司焕发新的活力。强化“人本管理”意识，在企业共同价值观的引导下，给人以信任、给人以荣誉、给人以激励，激发员工工作热情，提高生产效率，以此获取成本优势。依靠优秀的企业文化，吸引外部人才加入、发挥内部人才潜能、提升员工素质，是榆树林公司形成核心竞争优势的关键。随着我国WTO的加入，石油开采行业的门户进一步放开，挟技术优势、资金优势、管理优势的国际大公司纷纷涌入国内市场。创新制胜成本制胜文化制胜国家鼓励市场竞争，国内原油开采市场的条块分割现象将被被打破；此外，国内东部油田企业近年内，生产能力纷纷过剩，加剧了竞争。 榆树林公司企业文化建设作用之三：适应企业未来发展战略的需要双跨两高跨地区、跨行业采用高技术、实现高增长进行文化管理企业文化是为企业发展战略服务的，有什么样的战略就有什么样的企业文化文化与战略榆树林公司的发展战略理念上：客户至上、服务第一管理上：以人为本，尊重员工创造性、积极性组织上：发扬团队合作、同舟共济的精神行动上：发扬敬业、爱岗、争先、创优的精神 榆树林公司企业文化建设作用之四：培育公司内部优良习气的需要榆树林公司经过近十年的发展，企业经营逐步走稳，并取得了较好的经营业绩，但在成绩面前滋生了诸多不良的风气。这些不良风气严重影响了企业的进一步发展。建设企业文化改变官僚主义作风，配合工作流程改革，重新设计工作流程、制度，以提高工作效率为中心，尽量从制度设计上去除推诿拖拉、抢功争利的积习。关键是“务实高效”。主要抓观念转变，彻底破除铁饭碗、铁工资、铁交椅制度，清除等、靠、要思想，树立竞争、效率、改革意识。借鉴外来优秀企业文化，灌输优秀企业文化的精髓思想。人浮于事，工作效率低下官本位意识小团体意识。。。 榆树林公司企业文化建设作用之五：满足公司员工内在需求经济人社会人自我实现人人好逸恶劳、不负责任工作只是为了人的基本生存需要只有金钱刺激才能生效以自我为中心不关心组织管理上采用强制惩罚办法人工作除了物质条件外，从根本上是为了社会需求非正式组织对人影响大管理上不应只是监督和命令要提高员工满意度，鼓舞士气，重视关系，培养员工归属感和集体感应提倡集体奖励人除了社会需求外，还有发挥自身潜力、表现自身才能的欲望人是勤奋的、愿承担责任和有进取心的管理者应创造和谐愉悦的环境，充分发挥潜力和能力，让获得知识，增长才干，感到生活和工作的意义组织目标个人目标同时实现。基于价值观的几种人性假设推行文化管理 企业文化综述导读外部环境的影响企业文化的结构企业文化的内涵发展历史的影响存在的问题文化建设的意义指导原则经营理念价值观体系行为准则工作目标实施办法实施要点企业文化的作用企业文化现状分析企业文化建设方案实施建议 榆树林公司企业文化建设的指导原则是以人为本，立足公司发展战略，适应外部环境变化经济全球化以人为本，规范性、创新性地建设企业文化知识经济时代榆树林公司的发展战略 经济全球化要求榆树林公司树立市场、服务和效率意识榆树林公司必须树立面向国际市场，全心服务客户的意识；榆树林必须及时调整发展战略，以适应社会、经济、技术和市场的不断变化中国加入WTO，国际企业开始享受国民待遇，行业垄断被打破国内市场已经同国际市场融为一体，任何企业面临着国际化竞争优胜劣汰、适者生存是市场竞争的唯一法则 知识经济时代要求榆树林公司树立以人为本的人才观念第三，知识成为独立的生产要素，人力资源成为最宝贵的企业资源第一，变化的速度加快了。这是因为知识流动速度加快，不论是自然资源的运用还是生产力的提高都受到影响。第二，竞争的强度增加了。一方面因为科技减轻了空间和距离对各方面的影响，另一方面竞争由于科技的革新变得更加激烈。知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。知识经济时代有以下特征：榆树林公司应建立尊重知识、尊重人才、以人为本、任人唯贤的人才观念 可持续发展要求榆树林公司强化创新进取精神榆树林公司要实现跨地区、跨行业可持续发展抛弃安于现状的思想去除求稳守旧的观念树立强烈的进取心和使命感强化持续创新精神 榆树林公司的使命是为中国经济繁荣和社会进步作出贡献，为员工提供广阔的发展空间公司使命适应经济全球化和知识经济时代的要求，进行制度创新、管理创新、技术创新和文化创新，实现企业可持续性发展，为中国经济繁荣和社会进步作出贡献，为员工提供广阔的发展空间。公司存在的价值和意义 榆树林公司的愿景是发展成为面向国际市场的纯粹控股企业集团公司愿景榆树林公司利用十年左右时间，实现跨地区、跨行业的可持续发展，逐步成长为多元化发展的、能源主导型、面向国际市场、年营业收入超过80亿元，拥有若干家控股、参股子公司的纯粹控股型企业集团，其主营业务进入国际市场，培养技术创新和资本运营能力。公司未来的市场领域、规模及核心能力 榆树林公司战略发展的指导方针是市场国际化、业务多元化和运营资本化指导方针市场国际化：立足大庆，面向全国，放眼世界，实现跨地区发展业务多元化：立足采油业务，进入新兴产业，实现跨行业发展运营资本化：产品运营与资本运营相结合，实现企业高速成长公司战略发展的方向和模式 榆树林公司的精神是进取、创新、服务、求实求稳怕变，必然使企业丧失活力。要想实现“双跨”，必须善于学习，博采众长，在企业制度、管理方式、技术开发和文化建设等方面勇于创新，创造出具有自我特色的一流管理，一流技术，一流产品和积极向上的文化，创造中国乃至国际名牌创新顾客是我们的衣食父母。公司必须不断地研究顾客需求和市场变化的趋势，从而比竞争者更好地满足顾客期望；树立内部顾客观念。下游环节是上游环节的顾客，基层单位是管理部门的顾客，为顾客提供优质服务是每个岗位的基本职责之一服务一切从公司实际出发，既不好高鹜远，又紧盯远大目标，扎扎实实，一步一个脚印。面向市场，研究市场，一切活动、决策都要符合市场规律；敬业爱岗，在本职岗位上干出实实在在的事业求实逆水行舟，不进则退。安于现状，不思进取是不负责任的表现。要想实现企业的远大目标，必须永不满足，超越无限进取 榆树林公司价值体系描述企业社会股东顾客产品员工人才观念质量观念发展观念市场观念 榆树林公司的发展观是高水平、高效益，可持续发展发展观高水平、高效益，可持续发展，实现企业、员工与社会之间价值的高度和谐：致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献企业与员工、股东、社会是利益共同体 榆树林公司的市场观是以顾客为中心，比竞争者更好地满足顾客期望竞争者企业顾客相对优势价值价值市场观企业的一切经营活动必须以顾客为中心：首先要研究市场，了解顾客消费需求的变化趋势；还要关注竞争者在满足顾客期望方面的表现；比竞争者更好地满足顾客期望，以便创造相对竞争优势 榆树林公司的质量观是高标准、精细化、全程监控质量观产品质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。高标准、精细化、全程监控则是确保产品质量的重要手段：高标准。产品质量一定要符合国际标准、国家标准或行业标准，就高不就低；精细化。研究顾客的细微需求，并加以满足；全程监控。通过建立完善的质量管理体系，来实现从研究开发到采购、生产、销售，最终到售后服务的全过程的质量监控。过程控制重于最终检验产品质量是企业的生命 榆树林公司的人才观是崇尚知识，以人为本人才观崇尚知识，以人为本：企业靠员工发展，员工靠企业立业；先有满意的员工，后有满意的顾客。育才观：结合公司战略发展的需要，对员工进行有计划的培训，提高员工的基本素质；选才观：德才兼备，内外并重；任人唯贤，平等竞争；用才观：用人不疑，敢于授权；人尽其才，不求全责备；留才观：拓展员工发展空间，保障并提高员工的经济利益；主要用待遇和事业留人。人才是企业可持续发展的不竭资源 榆树林公司组织行为准则（一）建立部门间的监督和制约机制；实行全面预算管理，进行经济活动分析，找出问题，分析原因，采取措施精细管理降低成本权责对等，适当授权；各级管理者在自己权限范围内，自行决策；上级仅在特殊情况下对下级的决策进行干预适当授权例外管理公司充分尊重员工，对任何员工严禁有歧视性的语言和行为；为公司工作的所有员工应该是平等的，不应该有贵族阶层友爱平等相互尊重 榆树林公司组织行为准则（二）公司要建立快速、高效的反应机制，以适应未来“双跨”发展；注重过程控制，保证正确结果效率与效果并重部门之间应团结协作，不能相互推诿；树立内部顾客及服务意识，特别是管理部室要树立服务观团结协作真诚服务正常情况下，上级领导不能越级指挥；管理人员的职责划分明确，不能造成多头指挥的混乱局面统一指挥 榆树林公司组织行为准则（三）以正面激励为主，以惩罚措施为辅；无论奖励或惩罚，都要及时兑现；年终考评与即时激励相结合即时激励在提拔、晋级和培训等方面，管理制度和选拔程序要公开；人员筛选的标准和过程要透明以业绩论英雄，在业绩面前人人平等公平竞争管理制度一旦制定必须严格执行，不适合的制度要及时废除；在制度面前人人平等，各级领导应该率先垂范令行禁止 榆树林公司高层领导的职业素养作为榆树林公司的高层领导，根本任务是引领全体员工把企业做强做大，对企业文化建设起主导作用，须具备一定的素养有较强的学习能力、组织能力、领导能力和战略规划能力。胸怀博大，平易近人，敢于破除等级观念，同一般员工同吃、同行。崇尚知识，尊重人才，关心员工的利益和长期职业发规划。有强烈的进取心、创新精神和市场意识，保持企业活力。有强烈的责任感，为社会、股东、顾客和员工负责。 榆树林公司高层领导的领导艺术作为榆树林公司的高层领导，还要不断地提高自己的领导艺术爱护下属，多加指导，不求全责备，不乱发脾气。取信于人。有令必行，有禁必止；处事公正，不因亲疏而有别。善于倾听不同意见，不偏听偏信；以事实为依据，不搞主观臆断。用人不疑，合理授权。根据部门的职责权限，充分发挥部门主管的作用。以品德服众。廉洁自律，率行垂范，自觉遵守规章制度。 榆树林公司全体员工的行为准则（一）基本素养具有强烈的进取心和创新精神，勤于学习，善于总结，不断提高自身管理水平和专业技术能力具有强烈的责任感，为股东、企业和顾客负责敬业爱岗，脚踏实地具备团结精神，把个人恩怨和哥们关系放在企业利益之下具备服务意识：上游为下游服务，部室为基层服务，全员为顾客服务 榆树林公司全体员工的行为准则（二）职业道德维护企业利益，不做损害企业利益的事洁身自爱，不做损害他人利益的事不可诋毁同事的声誉，不可讥讽他人的成功不拉帮结伙，不搞圈子文化 榆树林公司全体员工的行为准则（三）言行举止严格按照岗位规定着装，保持整洁，工作时间配带胸卡坐姿端正，禁止坐在桌上或脚踏桌椅员工之间要相互尊重，相互谦让，平等相处，不可恶语相向接待客人要热情、耐心、有礼貌使用礼貌用语，严禁说脏话；接电话时首先说“您好” 榆树林公司全体员工的行为准则（四）工作准则发扬“三老四严”传统，认真对待工作，按时完成任务遇到问题及时汇报，虚心求教各级领导要关心员工，主动与员工沟通，及时了解员工的思想动态工作中不能因个人恩怨而消极协作，也不能因为哥们关系而丧失原则到完成期限，无论工作完成与否，都要主动回复完成情况 榆树林公司文化建设中的标语口号（一）实现两个跨越，创造知名品牌今天工作不努力，明天努力找工作发展任人唯贤，内外并重崇尚知识，以人为本客户的需要就是我们的工作客户永远是对的人才市场产品质量是企业的生命质量 榆树林公司文化建设中的标语口号（二）永不满足，追求卓越进取鼓励创新，容忍失误上游为下游服务，部室为基层服务，全员为顾客服务创新服务脚踏实地，稳定发展求实 企业文化综述导读外部环境的影响企业文化的结构企业文化的内涵发展历史的影响存在的问题文化建设的意义指导原则经营理念价值观体系行为准则工作目标实施办法实施要点企业文化的作用企业文化现状分析企业文化建设方案实施建议 榆树林公司文化建设的阶段性目标搭建和完善榆树林的企业文化系统框架，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效企业文化的建设对于企业形象的宣传维护、知名度的提高起到明显成效企业文化建设为企业超常规发展与规范性管理技术创新起到明显的支撑和推动作用2002年2003年2004年 企业文化建设可供选择的目标模式可选择的模式目标型企业文化模式竞争型企业文化模式创新型企业文化模式务实型企业文化模式团队型企业文化模式传统型企业文化模式创新型企业文化外部变化双跨发展战略 企业文化部是企业文化建设的主管部门企业文化部是公司文化建设的规划、检查和管理部门编制、实施、检查、完善公司企业文化建设发展规划；参与制定企业发展战略；负责员工行为规范的训练及其检查工作；创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序；负责企业形象策划及宣传工作；负责企业《企业文化建设通讯》、宣传栏、黑板报的编办工作；负责企业环境建设与维护检查工作，负责设计张贴公司理念和标语口号；负责员工意见箱的设置与收集意见整理工作；负责新员工企业文化教育工作；负责组织和外界的文化交流工作； PDCAPDCA原有水平达到新水平改进计划借鉴PDCA质量改进模式进行文化建设计划处理执行执行检查检查处理文化观念及行为习惯的转变是渐进的，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程 企业文化建设要分阶段逐步推进企业文化建设近期工作计划2002年一季度2001年12月企业文化建设规划修订与企业文化建设相抵触的管理制度宣传和贯彻执行企业文化方案首次检查执行情况和效果改进提升循环往复2002年二季度 企业文化的灌输可沿四条线进行行政自上而下贯彻执行修订管理制度工会举办宣扬企业文化的文体活动举办合理化建议活动党组织党员活动时进行学习和研讨建立企业文化宣传责任区团组织举办企业文化知识竞赛举办关于文化建设的征文活动企业文化部统一规划、组织，编辑出版《企业文化建设通讯》，下发到班组，将企业文化建设活动的多方位信息传递到每个员工 通过问卷和座谈方式检查文化建设的成效全员调查专项调查问卷调查党政工团分类座谈相互激发，收集意见座谈现场抽查员工检查文化建设工作记录检查考核总结评估考核奖惩反馈结果 制定改进方案和下步计划，并下达各部门执行根据对企业文化建设的评估结果，制定改进措施和下步工作计划，实现从计划→实行→检查→处理改进→新计划的持续改进PDCA计划执行检查处理 企业文化建设的要点（一）：全员参与，高层推动企业文化高层推动企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动企业经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。全员参与 企业文化建设的要点（二）：各部门的协调、配合企业文化建设不仅仅是企业文化部的专业职能管理工作，要求公司内各部门协助共同参与。企业文化部同人力资源部结合，制订、完善公司的激励制度，并统计制度的执行情况，以及考察制度的有效性。企业文化部与计划部结合，共同完善公司管理制度体系，并统计制度的执行率。企业文化部与各生产部门结合，提高员工的成本意识企业文化建设是一个系统工程，除了要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来外，还要注重将企业文化里各方面的事项结合起来开展。 企业文化建设的要点（三）：领导带头、正人先正己领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设过程中居于核心地位领导风格管理理念用人指导原则集权的倾向激励的原则。。。改变官僚主义作风，领导者是企业民主环境的第一缔造者。带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，深入基层、接触员工，实行面对面领导。用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平” 企业文化建设的要点（四）：言而有信、奖惩兑现优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对企业则失去信任。 企业文化建设的要点（五）：提供沟通的平台中层干部联谊，认识、交流、培训、总结，半年或一年组织一次内部授课，讲授本部门的业务，消除工作不公平感，如工作特点允许，可实行岗位轮换集体外派培训，学习结束，公司提供实践的机会，放手施展才能业务技能比武、交流沟通的平台 企业文化建设的要点（六）：注重外部环境变化及内部经营状况对企业文化的影响一成不变的规划是难以适应企业发展的，而朝令夕改的企业文化规划也是难以发挥指南作用的，因此要认真将企业文化规划的实施、控制与及时完善、调整相结合，注重企业文化规划实施过程中的控制与动态的优化调整。宏观经济形式行业竞争格局企业发展周期战略发展阶段内部运营状况企业文化建设阶段 企业文化建设的要点（七）：多种方法有机结合舆论导向法形象重塑法利用事件法（敏感把握时机，为企业造势，如：CNC做奥运合作伙伴就胜过AA一筹）（强化公司所倡导的行为，如：节约、体谅客户的小创意、如花旗银行的做法）行为激励法建立礼仪法（尤其重要，示范、总结、灌输；可采取明暗两种方式组织参观学习）造就楷模法领导垂范法活动感染法创造氛围法 如何建设企业文化经典企业文化资料 疑惑：1、天天宣誓誓词，唱大北农歌曲，有用吗？2、文化考试一百分，也不代表着文化认同度高，不及格并不意味着就不认同大北农文化。3、学习企业文化，对业绩提升有啥帮助？4、吵着喊着要增加工资的人一定是企业文化没有学好。5、我的领导吸烟，不诚信，但他的业绩比我好。所以，文化没有用。6、所有课程中，最不喜欢听文化课程，太空洞和乏味。7、文化手册要求会背诵，更是吃饱了撑的，这东西顶饭吃，顶水喝？8、到处贴标语、拉横幅，悬挂宣传画，这不是走形式吗？还不如用这些钱给大家发点奖金。9、政府机关、军队都没有要求戒烟，国家领袖很多人都抽烟，不让我们抽烟有必要吗？ 目录：上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一”了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成部分五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务下篇：实操篇：一、文化四大策略内容及其权重二、组织策略三、理念策略四、教化策略五、传播策略 上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的（一）文化第一管理（二）企业文化建设最好的组织是宗教组织二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一”了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成部分五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务 一、没有强势文化的企业必然是盲动的短片：《亮剑》案例：各国军人企业文化是一个组织内的所有成员在观念和行为上表现出一致的集体现象。 （一）文化第一管理本质：价值观统一程度表象：员工快乐和忠诚员工是否快乐不是评价企业文化建设好坏的唯一标准，但员工不快乐的企业文化一定是坏文化。 企业文化建设的本质：价值观统一程度国庆大阅兵 国民党失败的主要原因：一是逆历史潮流而动。抗战结束，人心思稳。盼望民主、自由。二是得罪了所有的人。农民恨他；工人恨他；军人恨他；新兴的工业资本家恨他；连他的高层内部也恨他。三是腐败，失去了广大老百姓的信任。让所有的员工都感觉到希望和快乐，而不是部分员工。得民心者得天下；永远依靠群众 不能让员工快乐的文化一定是坏文化要给予员工梦想/希望、尊严、自由和博爱 5美元的故事：“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论”。——邓小平“失民心者失天下”。企业忘记了员工，员工必定忘记企业。 为员工提供优质的基本生活保证是文化建设的底线1927年，毛泽东就指出：中国的核心问题就是农民问题，农民的核心问题就是土地问题。谁解决了农民土地，谁就解决了中国问题。于是提出：确立并大力宣传解决土地问题的意义；确定没收土地的标准及如何分配土地的方案；建立农民政权以便进行土地的没收和分配；规定禁止买卖土地和土地国有问题；解决地税问题，即如何征收田税的问题。 无形利益重于物质利益解放军和国民党74军比较：74军：人才方面：从师长到下面基层军官大部分是军校毕业生；基本全部官兵专业对口。薪资待遇：实行双薪制。武器装备：美式装备，世界一流我军：人才方面：连长、排长中90%不识字或者是文盲。薪资待遇：官兵基本上没有工资。武器装备：低级粗劣简单武器，先进武器依靠缴获 唯一能做出满意的解释是共产党满足了员工的需求，为全体官兵提供了满意的利益。这个利益不仅仅是物质利益，更多的是无形的利益：员工自身能力、素质、境界得到快速提升；得到梦寐以求的荣誉；漂浮的心灵找到了归属，找到了家；枯萎的灵魂看到了生机勃勃的希望；自卑的心理获得他人发自内心的尊重；自尊心得到极大的满足等等。 提高企业凝聚力和向心力的手段：一是必须保证所有员工基本的生存条件，且薪资待遇略高于同行；二是满足员工的精神与心灵需求，给予员工梦想/希望、尊严、自由和博爱。 愿景包括以下四个内容：一是企业未来是什么样子；二是员工自己未来是什么样子；三是企业和员工如何才能实现各自的目标；四是员工本人的收益是多少。一个企业运营的实质就是运营人们心灵深处的一种心理满足。 你想得到什么，你就应该给别人什么你想得到微笑，就给予别人以微笑；你想得到尊重，你就先给别人以尊重；你想得到爱，就要给别人以爱；你想成为富翁，就要先让周围的人成为富翁；你想获得成功，就先让周围的人成功……同理，企业想得到什么，就要给员工什么。企业想获得诚信，就先对员工诚信；企业想获得员工的忠诚，就先对员工忠诚；企业想获得快速发展，就先让员工得到快速发展；企业想获得行业地位，就给予员工以职业地位；企业想获得财富，就先给员工以财富……企业欲实现自己梦想，就必须实现员工个人梦想 社会人企业人准企业人招聘筛选梦想/希望尊严自由博爱表象：快乐和忠诚本质：价值观统一文化组织、理念、教化、传播四大策略企业文化建设过程示意图 员工快乐与忠诚四大策略组织、理念、教化、传播凝聚力、向心力价值观统一度文化建设好坏的表象标志文化建设的手段文化建设好坏的团队标志文化建设的本质 企业最不能容忍的是员工不能认同企业文化最遗憾的是员工不认同企业文化。 毛主席是企业文化运营高手 文化运营——价值观运营重于业务运营——掌控人们的资产、财富的是强盗；掌控（规范）人的思想的却是领袖——掌握了人的精神，就掌握了他的一切 ——企业运营最高境界是文化运营。一个富有生命力的组织，一个企业的真正价值，不是在于它有多大的实体规模，有多大的经济实力，而在于是否具有掌控和引领民众心灵中的思想观念，是否具有一种精神存在于民众的头脑和心灵之中。 掌控中华民族2000多年的中华文化的代表——儒家文化的创始人孔子 孔子、释加摩尼、耶酥、穆罕默德、毛泽东、牛顿等伟人都是靠自己的理论来规范人们的思想，其影响的强度和稳定性十分惊人，它已远远超越的生命界限，人们可以毫不吝惜地用自己珍贵的生命来保护观念的规则，使之跨越几十甚至几千年，依旧活力四射，形成人类文明史上的一道绚丽风景线。启迪人类思想的最伟大的科学家——牛顿 （二）企业文化建设最好的组织是宗教组织聆听：《云水禅心》人体炸弹从耶稣降生开始便定为公元零年世界文坛最畅销的一本书——《圣经》，每年发行6亿本左右。世界各国最伟大的救济团——红十字协会纪念耶稣死里复活而设立的节日——星期日圣诞节是世界上最大的宗教节日，也是规模最大，范围最广的国际传统节日。圣诞贺卡是世界上每年互赠最多的祝贺卡片 上图大多数的地区都被宗教所覆盖，已超过任何一个企业的市场覆盖强度和规模 伊斯兰教的朝圣者 三大教的理念三大教的核心理念：⑴使命：让人类远离痛苦，永远和平幸福。⑵愿景：全人类的精神家园，成为世界最大的跨国界、跨种族、跨地域、跨文化组织。⑶核心价值观：自由、平等、团结和博爱⑷精神理念：有无所不能，无所不在的神；神的唯一性。人出生既是有罪的，只有行善才能抵消罪过。人的生活共分两部分：生和死后部分。且活着时候的所作所为都能影响死后的生活质量。人生是可以轮回的。 三大教的运营理念：（1）开展神化运营（就是造神运动）是宗教运营永恒的主题。虚拟一个神，在把某个人与该神联系起来，遂变成一个神。个人崇拜，大肆宣传；制造/演绎出各种传说、故事。仪式繁多而隆重。远离信徒。积极利用心理暗示效应对信徒进行精神控制。重复、内模拟和替换（2）按着忠诚第一，能力第二原则选拔人才。（3）积极发展信徒数量是宗教规模扩张的重要手段。 （4）把同化信徒的观念，使之认同核心理念为第一要旨。（5）积极利用各种宣传手段提高本教的影响力。（6）全员参与，积极利用各种教化方式，高强度高密度地进行本教教徒忠诚度培养。（7）宗教是一个开放的组织，只要认同理念，并遵守教规，不管任何国家、任何种族、任何历史背景、任何知识层次、任何地位的人都可参加。（8）善于利用各种政治与法律手段巩固本教政治地位与影响力。 上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化（一）企业文化仅能是一元的（二）要个性化企业不要个人化企业三、您的企业“政教合一”了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成部分五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务 二、一个企业仅能有一个主流文化——一个规范成熟的企业，有且仅有一个主流文化，绝对不允许有第二个主流文化的存在。一个企业也仅能有一个政治核心。——要个性化文化，不要个人化文化，过分强调个人的领袖魅力是个人化企业的先兆。 （一）企业文化仅能是一元的信仰一元化是提高组织凝聚力强有力保证中国宗教（儒、释、道）和基督教、伊斯兰教在信仰模式上，最大的差别是信仰是否一元化：从商者崇拜财神赵公元帅（有的奉关帝为武财神）；求子者尊奉子孙娘娘；从文者尊孔子为至圣先师；从武者奉关帝为武圣；从农者供奉土地公和灶王爷；求寿者拜太上老君（道教）；多富大贵拜佛祖、观音等等。儒、释、道三家都拜，信仰多元。 《圣经十戒》中的前三条：第一条诫命：我是耶和华你的神，曾将你从埃及地为奴之家领出来。除了我以外，你不可有别的神。第二条诫命：不可为自己雕刻偶像，也不可作什么形象，仿佛上天、下地，和地底下、水中的百物。第三条诫命：不可妄称耶和华你神的名，因为妄称耶和华名的，耶和华必不以他为无罪。 伊斯兰教也有极强的信仰一元化特征：该教认为，除了安拉再没有其他的神，反对信仰多神、拜偶像。证言是穆斯林的五功之一：“我作证：除安拉外，再没有神；穆罕默德是安拉的使者。”任何人只要接受这一证言，并当众背诵，就可以成为正式的穆斯林。 第二个主流文化的存在是组织分裂的先决条件 南斯拉夫由信仰天主教的克罗地亚民族、信仰伊斯兰教的穆族、信仰东正教的塞尔维亚族组成。最后分裂为南联盟、波黑、克罗地亚、斯洛文尼亚和马其顿。信仰伊斯兰教的车臣和信仰东正教俄罗斯搞独立亚美尼亚和阿塞拜疆原为前苏联的民族。亚美尼亚信仰基督教，阿塞拜疆信仰伊斯兰教克什米尔，信仰印度教的印度人同信仰伊斯兰教的巴基斯坦人之间展开了一场持久的冲突在斯里兰卡，信奉印度教的泰米尔族（猛虎组织）要求摆脱信奉佛教为主体的僧伽罗族而独立 全体员工需要一个高度统一且强大的企业思想一个健康的组织不会允许超过一个以上的信仰换言之，企业文化只能是一元化的如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的；但你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。——松下幸之助“空降兵”失败比例较高的主要原因即如此。 绝对不能有第二个主流文化存在1、中国宗教的容忍性与平和性2、基督教3、伊斯兰教4、焚书坑儒意大利科学家布鲁诺被烧死在火刑柱上 英国国教会在占有北美的弗吉尼后，于1611年的法律第六条规定：不上教堂者一次要扣日工资和受鞭笞，违者第二次要受六个月苦刑加鞭笞，第三次违反就要处死刑。法律第三十三条还规定：殖民地居民，应定期向牧师报告本人的信仰情况，违者第一次鞭笞，第二次违者要当众鞭笞和认错，第三次违者每天要受鞭笞，直到请罪保证以后不再重犯为止。此外，还对违者进行奴役制惩罚，违者三次要受一年苦役；犯了不上教堂和藐视神圣人员罪，要罚一百至五百磅烟草英国清教徒在北美的新英格兰、马塞诸塞、康奈迪克、梅因等殖民地，建立了基督教神权法，律法规定非教徒没有公民权，不得享受法律的保护，不得担任有荣誉和权力的职务。新英格兰法律还规定，不参加教堂礼拜、亵渎上帝、信奉异端，这都是违法的。1638年，马塞诸赛殖民地法律规定，亵渎上帝、敬拜偶像和异端分子第二次被捕，都要处以死刑。康涅狄克殖民地规定，信奉异端者要接受割耳朵、烧红铁条刺穿舌头的刑罚。在各教派信徒杂居的马里兰、南北卡罗来纳、宾夕马尼亚等殖民地的法律规定，亵渎上帝者便判处死刑。马里兰在1645年的法律中规定，亵渎基督教要被判处死刑。 一元化手段：1、建立一元化的文化理念2、严把招聘关3、乱世用重典4、建立文化组织5、进行高强度教化手段6、采取形式多样、深入人心的文化传播手段。 （二）要个性化企业不要个人化企业个性化企业：具有鲜明的、极其强烈个性特点的企业个人化企业：受企业领导者个人意志控制和支配的企业。企业的主流观念和行动稳定性差，企业的发展随着领导者个人的价值观信马由缰，企业成为其个人思想意志的实验田和跑马场。 个性化本身就是一种稀缺资源，不论是好是坏，它的存在就是价值文化个性化战略个性化制度个性化产品个性化别的企业都有的我可以没有，但别的企业没有的我一定要有，哪怕仅有一点点。 过分强调个人的领袖魅力是个人化企业的先兆如果一个组织的命运紧紧维系在一个人或几个人身上，那么这个组织是不成熟的。 你能否用一句话概括出企业的核心优势吗？请写出来，主要表现在哪几方面？企业的核心优势是否依赖几个核心人物？你能把他们的名字写出来吗？如果这几个人离开企业，企业是否有应对方案？把你主要三个竞争对手的个性化优势写出来，该优势和你的企业是否雷同？在差异化方面，你准备如何做？如果企业欲进入其它行业，能否得到原有个性化优势的支持？主要体现在哪几方面？ 公司是否有合格的董事会？其他董事是否仅供参考？如果你的行为或指令与企业制度相违背时将怎么样？如果企业没有了你，则发展得更好，你有何感想？你不在场，员工更加开心；员工看见你都躲着你，你有何感想？你能做到一天仅发布一个指令吗？你能一周不开手机吗？你能每天仅在公司待上2个小时吗？其它时间在开研讨会、与专家在一起、看书、独处静思吗？ 上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一”了吗？（一）精神领袖是“政教合一”的前提（二）实现“政教合一”的四种途径四、文化实力是企业实力的重要组成部分五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务 三、您的企业“政教合一”了吗？“政教合一”是企业自身和企业文化同时发展的必由之路，也是企业只有一个主流文化和一个政治核心的强有力的保证。时代迫切呼唤企业和行业的精神领袖。 （一）精神领袖是“政教合一”的前提“政教合一”一种把宗教权利和国家权力结合为一体的宗教政治。其特征有三：一是宗教领袖是国家首脑，教权和政权合于一人之身；二是教义往往被认同为法律。三是“政教合一”的国家一般都具有狂热和专一的宗教感情。中世纪时期拜占庭、俄国、阿拉伯、印度等国家和当前的伊朗都是政教合一的国家。 你的企业“政教合一”了吗？“政教合一”的企业主要包括四层含义：一是企业领袖和精神领袖（或其思想的代言人）合二为一；二是企业权力与企业文化的主张相一致；三是一个企业仅有一个权力中心和一个文化中心；四是企业组织与企业文化组织融为一体。 精神领袖必须具备三个特征：其一是企业管理学家；其二是传道者；其三是威望高，追随者多精神领袖重于权力领袖 精神领袖的追随着众多 毛泽东是我国近代公认的一代导师和精神领袖，他的主要思想有：一是关于新民主主义革命的理论；二是关于社会主义革命和社会主义建设的理论；三是关于革命军队的建设和军队战略的理论；四是关于国家政策和策略的思想；五是关于思想政治工作和文化工作的理论；六是关于党的建设的学说。毛泽东还是杰出的思想传播者，绝大多数老百姓把《毛主席语录》都能如数家珍地背诵出来，对其中观点表现出极强的认同度，无论在党内还是在民众之间，都享有极高的威望和号召力。 1、穆罕默德15、摩西30、亚当·斯密2、牛顿16、达尔文39、希特勒3、耶酥17、秦始皇43、弗莱明4、释迦牟尼19、哥白尼66、斯大林5、孔子22、瓦特84、列宁7、蔡伦25、路德85、隋文帝9、哥伦布26、华盛顿89、毛泽东10、爱因斯坦27、马克思91、福特13、亚里士多德28、莱特兄弟92、孟子14、欧几里得29、成吉思汗95、戈尔巴乔夫《影响人类历史进程的100名人排行榜》 （二）实现“政教合一”的四种途径首先，企业领袖形成自圆其说的一套思想体系。其次，要组建企业文化建设组织。再次，理念制度化建设，再辅之以教化和传播的手段。最后，在制度上赋予精神领袖行政权力。 穆罕默德是伊斯兰“政教合一”的领袖公元630年左右建立了一个政教合一的政权，统一了阿拉伯半岛。在东方他们先后征服了伊拉克、伊朗、阿富汗及河中等地；在西方他们征服了今天北非的埃及、利比亚、阿尔及利亚、突尼斯、摩洛哥，以及欧洲的西班牙和葡萄牙等地；在北方他们征服了叙利亚、巴勒斯坦及亚美尼亚。到八世纪中叶，阿拉伯人把从印度河到大西洋，从中亚到中非的辽阔地域并入了自己的版图，建立了横跨亚非欧三洲的阿拉伯大帝国。 扩张战争期间，哈里发从中央到地方建立了复杂的官僚机构和庞大的军队将阿拉伯语定为官方通用语言大力传播伊斯兰教。阿拉伯语在伊拉克、叙利亚、巴勒斯坦、马格里布代替了当地居民原有的语言，形成了今天的伊斯兰世界和阿拉伯世界。可以说，新月弯刀所经之地，便是伊斯兰教所及之处，《古兰经》所普及之地就是政教合一所控制之处。 第一步，企业“政教合一”完成第二步，建立健全公司治理结构与文化组织的建设，逐步把精神领袖个人与权力分离。坚决杜绝终身制与世袭制。第三步，建立接班人的文化认同度考察，以及选拔、文化教化和考核机制，让精神领袖的思想与权力融为一体，融合得越紧密越好。时代迫切呼唤企业和行业的精神领袖。政教合一的不良倾向：个人化企业 上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一”了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成部分（一）什么是企业实力，及其对企业的影响？（二）文化实力是企业实力重要组成部分五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务 四、文化实力是企业实力的重要组成部分企业实力是企业现有资源多少、强弱，以及运营整合这些资源的能力大小。实力决定一切规则因实力而变。文化实力主要指建立和统一全体员工价值观所表现的实力。 （一）实力及其对企业的影响？企业的实力(广义上讲)不在于自己所拥有的资本量多少，而在于通过输出核心资源所控制的资本量大小。不求为我所有，但求为我所用 实力是绝对的，正义是相对的 如果伊拉克的经济与军事实力超过了美国，将会发生以下情景：一切的一切都靠实力说话实力决定一切 大并不是美，大并不代表着效率，强才是企业的终极目标 企业的实力在于通过输出核心资源所控制的资本量大小企业运营一定要产生威慑力 企业实力（狭义上讲）是企业现有资源多少、强弱，以及运营这些资源的能力大小。像这个人一样，体积虽小，但实力巨大 企业实力（狭义上讲）是企业现有资源多少、强弱，以及运营这些资源的能力大小。有形资产无形资产整合能力文化实力企业实力由四方面组成： 企业实力的重要组成部分——有形资产100多米高的卫星发射架——直接能反映企业的实力。 最具价值的品牌——可口可乐最常见的宣传画及商标图案企业实力的重要组成部分——无形资产 企业实力的重要组成部分——整合能力这只鸟真的是这样来的吗？ 文化实力是全体员工为了共同的使命，凭借强大的凝聚力而迸发出的实力。相对于企业而言所体现出的一种精神力量。文化实力（二）文化实力是企业实力重要组成部分 统一系数评价定性描述举例＞1极好信徒（成员）可用生命捍卫信念，保护规则的有序性；核心理念具有极其鲜明的个性宗教，如基督教、伊斯兰教、佛教等0.5～1好成员间凝聚力、向心力非常强；个人利益服从整体利益，为集体不计较个人得失家庭、小型家族企业、夫妻店等0.2～0.5较好没有大的因私欲形成的派系；只有一个主流文化；员工认同企业文化；整个企业凝聚力较强，朝气蓬勃；以工作为荣，以是企业一名员工为荣；对个人眼前利益不太关心，个人利益与企业利益基本一致著名百年跨国企业，如松下、IBM等；凝聚力极强的中小型企业0～0.2一般企业文化建设较为落后，走形式的居多；虽无大的派系，但小的派系众多；关系网已成为影响企业发展的阻力之一；企业能维持正常运转，且有利润，现金流较为充足这类企业在我国正常运转的企业中为数最多；各个地区代表性的龙头企业、40～60%的上市公司都属此类－0.5～0不好企业主要领导间政治斗争间或出现；员工以个人利益高于企业利益为行动准则；假公济私时有发生，且主要在高层管理人员中出现新成立的公司；亏损、潜亏的公司；短期行为的公司；其数量占我国总企业数60%以上＜－0.5极差企业派系严重，内部斗争剧烈而频繁；员工心猿意马；假公济私大行其道；培植关系网、宗族势力是员工的主要工作；各种制度形同虚设；甚至由此导致企业破产、倒闭破产、倒闭的企业中，绝大多数归为此类 员工越多，文化强度系数越小，文化建设难度越大哇塞！这里的人怎么这么多呀！ 企业文化实力量化值＝员工人数×文化强度系数×员工人均年薪资×30%2某一企业现有员工2400人，文化强度系数为0.01，员工年均薪资1.5万元。企业文化价值的量化值＝员工人数×文化强度系数×员工人均年薪资×30%=2400×（0.01）×1.5万×0.3=2.59亿元。22 企业价值是企业相对于股东、潜在购买者、购买者所体现的价值。或者说企业价值等于上市公司的股票市值（股票全部流通）。它由四部分构成：有形资产价值、无形资产价值、文化价值和未来预期价值。企业价值=有形资产价值＋无形资产价值＋文化价值＋未来预期价值 全球排名上市公司市值（亿美元）滚动市盈率1中国石油7,938.42埃克森美孚5,104.713.513通用电气3,753.417.284中国工商银行3,713.136.675中国移动3,642.336.086俄罗斯天然气公司3,426.77微软3,373.623.628中国建设银行3,171.59中国石化2,813.429.4010皇家壳牌2,642.49.3311美国电话电报公司2,515.721.6112巴西石油2,321.213中国人寿2,320.114英国石油2,317.812.1615宝洁公司2,300.723.3716中国银行2,281.729.3717谷歌2,179.554.5018伯克希尔哈撒韦2,073.714.9419汇丰银行2,002.311.7820沃达丰1,997.6全球最大上市公司排名（2007年12月24日） 全球最大金融机构排名（2007年12月24日）全球排名上市公司市值（亿美元）滚动市盈率1中国工商银行3,713.136.672中国建设银行3,171.53中国人寿2,320.14中国银行2,281.729.375伯克希尔哈撒韦2,073.714.946汇丰银行2,002.311.787美洲银行1,860.59.518花旗银行1,506.38.129摩根大通银行1,481.79.2210美国国际集团1,480.710.2311西班牙桑坦德银行1,328.410.0212中国平安1,109.358.1413富国银行1,018.711.4914交通银行1,013.115荷兰银行990.815.22 企业文化三个层次初级层次是企业文化建设中级层次是企业文化运营高级层次是文化企业运营文化运营对企业的贡献率超过产品经营和资本运作时，它已成为企业的核心资源。当企业依据自身的综合实力控制上下游企业，操纵行业的游戏规则时，自己的企业文化就逐渐演变成上下游企业和行业的文化。企业在向外界输出的各种资源中，文化资源占有绝对的比例，此时的运营模式就由企业文化运营再次跃升为文化企业运营 但凡不能或不便计量的东西，其流通性必然极差，流通性差的东西其自身价值自然不能很好地得到体现。在不远的将来，企业文化运营必将成为继产品经营和资本运作之后，又一个能直接给企业带来资本升值的运营内容。而它的关键点将取决于企业文化价值量化评估的科学性和准确性价值量化是低成本交易的前提，也是推动市场经济发展的最主要动力。十年内必将出现一个热门的资产评估行业：企业文化价值评估行业 上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一”了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成部分五、同化世界必须有同化世界的理念（一）完善系统的理论体系（二）具有同化世界的信仰（三）有效地利用政治六、文化组织建设是文化建设的第一要务 五、同化世界必须有同化世界的理念宗教只有同化世界的文化，它才会有旺盛的生命力和经久不衰的扩张力，才会有极其强大的影响力与穿透力，才会有2000多年生机勃发的辉煌，才会有人类总人口40%教徒的壮观。世界上几万个宗教组织，为什么仅有基督教、伊斯兰教和佛教成为世界级宗教？难道是偶然吗? 欲成为世界级企业，必须有同化世界的文化完善系统的企业文化理论体系具有同化世界的信仰，极具开放的心态积极参与和利用政治 （一）完善系统的企业文化理论体系基督教（天主教、东正教、新教）是籍助其理性化的神学经典《圣经》和教义而确立起来的，教义的基本神学内容包括上帝论、基督论、救赎论、圣灵论、人性论、教会论、圣事论、恩宠论、终极论。伊斯兰教是籍助其理性化的神学经典《古兰经》和《圣训》确立起来的，其教义规定了伊斯兰的基本信仰：笃信安拉，信天使，信使者，信经典，信后世，信前定。佛教是籍助其理性化的神学经典《大藏经》及其教义而确立起来的，佛教的基本教义包括：四圣谛、八正道、五蕴说、十二因缘说和三印法。 一个具有生生不息的企业，必须有旺盛生命力的企业文化，必须有由庞大而系统完善的文化理论体系精神后盾。为此，该理论体系应遵循以下原则：一是反映时代潮流原则二是坚持个性化原则三是庞大而系统原则四是与时俱进原则 一是企业核心理念以反映时代潮流和社会主流需求为原则如果企业鼓励人们懒惰、自私、任人唯亲等价值观的做法也是不可取的。只有反映时代潮流和社会主流需求的观念才是值得提倡和大力推广的。 二是坚持个性化原则每一个企业必须具有自己鲜明的个性，必须有别于其它企业的差异点。别的企业都有的我可以没有，但别的企业没有的，我一定要有，哪怕仅有一点点。 三是庞大而系统原则核心理念主要包括企业使命、宗旨、企业精神、愿景等价值观。运营哲学理念主要包括两部分内容：管理理念（用人理念、沟通理念、指挥理念、培养下属理念、激励理念、授权理念、协作理念、布道等八大理念）和经营运作理念（核心优势的培养和扩张理念、运营模式理念、组织架构理念、文化制度、公司治理理念、社会责任理念）同时，一个文化体系仅仅内容丰富庞大是不够的，还要前后一致，自成体系，既有理论广度又有理论深度，二者缺一不可。 四是与时俱进原则企业文化理论体系完善而自成一体固然很好，但僵化守旧，固步自封就不值得提倡了。时代在进步，运营环境在变化，人们的思想观念也在改变，文化理论体系也必须与时俱进。如大乘佛教的产生，新教从天主教中分离出来，居士以及俗家弟子的存在，政教分离等等都是三大宗教与时俱进的典型案例。企业落后莫过于观念的落后，文化的落后 （二）具有同化世界的信仰，极具开放的心态世界宗教比起其它民族宗教来说，具有同化世界的信仰和及其开放的心态。消灭你的敌人不如联合你的敌人，和对手联手相当于少了一个敌人。不战而屈人之兵才是高明中的高明。只有世界级的文化才能成就世界级企业。只有包容世界，世界才能包容你。 （三）有效地利用政治政治是企业迅速扩张的助推器。小型企业做生意，中型企业做企业，大型企业做环境，特大型企业做政治规则依附实力政治偏爱强者 2006财年沃尔玛营业额达3511亿美元，已经接近同年世界排名第20名的中国台湾和第19名瑞典等国家/地区的国民生产总值，相当于3个新加坡、4个埃及、7个越南、14个朝鲜的国民生产总值，甚至超过了所有非洲国家所创造财富的总和；日本丰田汽车公司2006财年的营业额达到2047亿美元，也接近同年世界排名第29名的阿根廷和第27名希腊两国的国民生产总值；中国石化和IBM公司2006财年的营业额也分别达到1316亿美元和914亿美元 企业家仅仅是企业家，而不是政治家。企业家只能参与和利用政治，绝对不能操纵和控制政治。柳传志当选第九届中国工商联副主席特大型企业的经营原则是：“利用政治作更大的势，然后再吃子”。 参与政治的好处一是获取各种国家及行业层面上的信息成本大大降低；二是信息及时可靠，为本企业制定相应策略提供重要依据三是可以参与某些宏观政策与本行业政策的制定，主动权大大增加；四是了解国家对本行业未来的政策导向，为自己企业未来的战略规划与实施打了一个前期准备的时间量 参与政治常见的途径⑴用经济实力获取政治资本，再通过政治资本获取各种经营特许、“首例”、“下不为例”等特权；取得行业经营规则、许可，进而控制该行业。⑵企业高层核心人物进入政界，获取政治地位。⑶通过企业自身的实力，要挟该国或当地政府答应某些过分要求，甚至跨国企业自己所在的国家政府也出面进行干预，对经济弱国施加压力。 吉利集团李书福聘请浙江省地税局总会计师徐刚作吉利集团的CEO 1沃尔玛美国商品零售3，511.3905通用汽车美国汽车2，073.4906丰田汽车日本汽车2，047.4647雪佛龙美国炼油2，005.67011通用电气美国多元化1，683.07014花旗集团美国银行1，467.77017中国石化中国炼油1，316.36022汇丰控股英国银行1，153.61024中国石油天然气中国炼油1，105.20229国家电网中国电力1，071.85537本田汽车日本汽车947.90542国际商用机器美国计算机办公设备914.24046三星电子韩国电子、电气设备894.762 名次国家国内生产总值（亿美元）人口01美国132，216.8530，053万02日本49，113.6212，746万03德国28，582.348，242万04中国26，971.64131，457万05英国23，413.716，060万06法国21，537.466，088万07意大利17，839.595，813万08加拿大10，889.373，310万09西班牙10，812.294，040万10印度7，961.43109，535万11韩国7，684.584，885万12墨西哥7，415.2010，745万13俄罗斯7，328.9214，289万 25印度尼西亚2，643.5724，545万26挪威2，616.94461万31南非2，004.584，419万32泰国1，965.786，463万33伊朗1，948.296，869万34中国香港1，871.12694万38马来西亚1，318.162，339万40以色列1，216.32635万41新加坡1，215.34449万47新西兰987.69408万48菲律宾984.768，947万49阿尔及利亚921.963，293万50埃及845.147，889万 霍多尔科夫斯基因操纵政治而沦为阶下囚。政治家应参与和利用政治仅从我国来讲，做政治的手段主要有：（1）与政府高官交朋友，成为其事业上的合作伙伴（2）请国家、省部高级领导人来企业参观视察。（3）吸纳政府官员加盟企业。（4）参与政治——进入政协、人大或行业协会等。 上篇：理念篇一、没有强势文化的企业必然是盲动的二、一个企业仅能有一个主流文化三、您的企业“政教合一”了吗？四、文化实力是企业实力的重要组成部分五、同化世界必须有同化世界的理念六、文化组织建设是文化建设的第一要务（一）始终坚持文化控制企业的方针（二）文化员就好比是党组织中的党员（三）把支部建在连上 六、文化组织建设是文化建设的第一要务没有组织支撑的文化一定是弱势文化企业扩张的本质是企业文化的扩张，而文化的扩张必然依赖于文化组织的扩张 （一）坚持文化控制企业的方针一个方针是：始终坚持“文化控制企业”方针三大建设是：一是文化员队伍建设；二是文化组织的分支机构建设三是干部队伍建设“一个方针”是核心，“三大建设”是手段，为方针服务的。'