经理人领导力提升培训PPT课件 80页

'经理人的领导力提升1 引子案例：刘力经理的当官情结困惑刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：l以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。l下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。l刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好l事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。2 引子游戏：齐放竹竿游戏领导能力？3 如何做一名合格的领导者自我管理技能角色认知时间管理组织管理技能目标管理绩效管理团队管理计划管理建立协作精神及有效的工作网络解决问题年终绩效评估激励培训监控/追踪员工职业生涯规划管理沟通4 主讲内容第一章.领导及领导力的一般原理第二章.领导管理沟通的方法与功效第三章.领导工作的基本原则及思维方法第四章.领导团队建设的重点—团队协作精神5 第一章领导及领导力的一般原理6 一.领导的释义1.领导的概念名词解释：领导=领导者国家主席，乡镇书记动词解释：领导者带领被领导者向前进，以达到某种目标西方社会学家：尼克松：诡计多端/阴险狡猾对领袖人物政治家很重要布什：我国过去：7 2.定义：领导是指个人或人的集体，通过有效沟通等方式，带领和引导另外一些人或人的集体去实现某些特定目标的关系和过程。3.相关描述：8 二、领导的构成要素及领导效能1、有效领导的构成要素权力；对人要有基本的理解；领导者作风及其所营造的组织气氛。9 2、领导效能的支柱模型领导效能健全组织制度权力领导者素质威信10 三.领导权力与领导能力1.领导权力是领导者凭借职务所获得的实施领导活动的支配力。2.3.领导能力：领导者通过有效沟通，得到群众拥护来完成某种组织使命的能力。案例：11 案例：冯经理的故事冯先生是隆利集团北京分公司的经理。早9：00，冯先生坐在办公桌后宽大的班椅上，浏览了一下备忘录。电话铃响了起来，是总部来电要求派一名代表参与集团新产品上市前营销策划的准备工作。他放下电话，在备忘录上记下来，脑中迅速闪过分公司的几个人，觉得真是很困难，一是工作太忙，抽不出人，再说，做这种工作好象也没合适的。人的问题，正是冯先生最伤脑筋的事。两年以前，受总部之委派，冯先生带三名助手来北京拓展市场，当时从北京招聘了20名销售代表，那些销售代表技术水平、销售能力、性格、年龄、经验等各不相同。直到今天，销售代表是30多名，最早招聘的有不少已经离开，还有8个是当初招聘的。可是，这些老业务员总是“疲”得很，好象什么事都漫不经心，满不在乎，总提不起劲，按说公司待遇并不低……还有新业务员。想起新业务员，突然记起马军那张令人头疼的单子所面临的回款障碍，气就不打一处来。这个马军，到公司四个月了，出了好几次错，这次最大。哼！冯先生气冲冲地把马军叫到办公室，训斥了他一通，又交待给他点事，然后让马军垂丧气地出去了。他的气好容易消了一点。12 他握着手，心中泛起一股自豪的成就感，自己刚29岁，是集团公司唯一30岁以下的分公司总经理。自己个头高大，将军肚也显出来了，自感颇有大将风度和领导风范。人的问题……伤脑筋。老业务员吧，“疲”得很，新业务员吧，好象还都很怕他，觉得他这人不好接近，不好相处。也许他们是对的，自己还真有点权力欲？什么事都愿意让别人请示一下，否则好象觉得公司要失控了，搞得自己疲惫不堪，唉，下属也不得力。就是刘大力吧，提拔为销售主管已三个月了，他是那种埋头苦干的好业务员，业绩突出，做主管后，业绩反而下降了，其他业务员的情况他也不怎么过问，刚才冯先生出去看见他坐在那里正一张张的翻定单，很仔细很认真，总觉得他管不起来，为这事，冯先生很着急，刘大力也很苦恼……小组讨论：13 四.领导类型1•集权型2•参与型3•宽容型4•权变型14 1.集权型决策完全由领导者作出，下属职工不参与，领导者发布详细指令，明确规定下属做什么，怎么做。•命令型：•说服型：被领导者对工作知其然，也知其所以然15 3.宽容型领导者向下属职工高度授权，让他们自行决定工作中何时、何处和怎么办的问题。•放手型：领导在向下属职工授权时，还同时规定他们工作的目标方向，以至完成任务的大致要求和期限，并在工作过程中进行适当的监督。•放任型：16 4.权变型1）、领导方式权变理论S=f(L,F,E)领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)领导者特征：追随者特征：环境：领导职位、任务性质、上下级关系17 五.现代企业领导者的总体素质要求1.品德端正西方：智力比知识更重要，素质比智力更重要江泽民：三个代表西方职业经理人事业心：事业心和责任感案例：日本人建水塔18 2.知识和经验丰富—扎实的哲学/政治理论基础—娴熟的管理专业知识—广博的科学文化知识---大树枝节宽厚的社会生活常识—大树叶皮19 3.身心健康紧张繁忙的社会环境日本：能力再强也不要美国竞选总统生气是无能的表现20 第二章领导管理沟通的方法与技巧21 一.沟通的定义及实质沟通是指社会中人与人之间（包括上下级之间）交流思想、观点、态度、情绪和交换信息的行为沟通的实质是---1）复杂而隐蔽的2）沟通是双赢的22 案例：杨子荣和座山雕的机智对话座山雕：天王盖地虎杨子荣：座山雕：脸红什么杨子荣：座山雕：怎么又黄了？杨子荣：复杂而隐蔽的交谊舞23 好你赢我输(无力感)我输你输(自閉症)你赢我赢我赢你输你好我沟通是双赢的过程24 引子案例：高经理为什么受累不讨好？？**小张反映：高经理不会布置工作，往往主次颠倒，又不耐烦别人反问**小刘反映：**老奇反映：高经理不会理解部下，对人奖惩缺乏有力依据。。。。。。**高经理辩解说：我运气不好，部下水平普遍偏低，有些事情只有手把手教才会做，并且部下都缺乏虚心，不主动反馈问题，。。。我真是受累的命。提问或讨论：高经理受累不讨好的本质原因是什么？二.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通25 管理人员每天都将70%-80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上。“人生的幸福就是人情的幸福，。。。。。。”1.管理人员沟通的重要性26 ①沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格；②沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义27 三.遵从有效沟通的六特性双向性明确性谈行为不谈个性积极聆听善于提问善用非语言沟通28 聆听的技巧29 有效应用两种提问方式:通常,我们会用开放式问题开头,一旦谈话偏离你的主题,用封闭性问题进行限制,如果发现对方有些紧张,再改用开放式问题。善于提问，不要质问1）封闭式提问：是，否，用于转移话题例子：您这个话题已经讲完了，是吧？2）开放式提问：启发客户例子：您为什么要选择A产品？30 练习：把封闭式问题转成开放式问题封闭式问题开放式问题那是什么时候发生的？你的假期过的好吗？培训怎么样？你喜欢那个人吗？提问游戏：黑板猜字31 非语言沟通非语言暗示的重要性-单用语言不足以表达意思--能帮助确认他人所说的与他们想表达的意思一致-能告诉我们他人对我们的感受非语言沟通的方式-语气语调--身体姿势和手势-目光接触-身体距离32 撕纸游戏活动第二回合：—把纸对折—再对折—再对折—把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来—争开眼睛，把纸打开四.对沟通的深入认识33 五.管理者的成功在于沟通1.今天的管理人员面对复杂的管理现象例子：▲年轻的管理人员领导由资深的员工组成的小组。▲专项小组负责人与一组来自公司内不同职别的人员共同完成计划▲不熟悉电脑操作的主管要与电脑供应商合作。34 2.项目经理的沟通要求根据项目管理协会的规定，项目经理应将他们%的时间花在获得信息和信息沟通上。这包括每天2小时的会议和每天1小时以上的一对一指导或面谈。项目经理是所有项目沟通的灵魂，他必须善于和以下人员进行沟通---．最高经营管理者·.竞争项目组(同行)·客户案例：雷先生作项目经理的故事35 国外知名公司倡导：每一个好的想法让每一个员工都知道每一个好的理念让每一个员工都接受每一个好的技能让每一个员工都掌握管理者应当做到最重要的是要耐心的去与你一起工作的人进行沟通，如下属、同事、上司、供应商及顾客。结论：3.管理者成败之别成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请教别人帮忙，都可以辅导员工或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方，在于能够掌握良好的沟通技巧。36 4.管理者对下属的沟通圈-领导力的基础1.询问情况2.聆听员工的想法3.4.建立员工自尊、自信5.激励并提供支持37 杰克韦尔奇：寻找绝妙的策略，然后以光速拼命地将其传播到公司每个角落。六.伟人名家论管理沟通诺基亚：成功在于联系爱立信:联系有效的沟通掌握麦肯锡：把握好过程结果是必然全力（全方位、全程）沟通，自然促成----38 第三章领导工作的基本原则及思维方法39 一.领导工作的基本原则•多数原则•预见原则•创新原则•其他原则40 1.多数原则领导者在任何时候、任何地方、任何工作中都要站在多数群众一边，取得多数的支持，这是首要的基本原则。问题：如何理解真理往往掌握在少数人手里？•按多数人的意志行动•面向多数人工作—按多数人的要求和按受能力制定行动规范—调动大多数人的积极性、主动性和创造性•为多数人服务•41 2.预见原则领导者在自己的工作中必须有足够的预见性，才能充分实现领导的功能。预见是在科学分析了历史与现状后对事物规律的掌握；是对下属群众情绪与要求的一种了解和洞察。•没有预见就没有领导•与群众一起预见—领导者的预见不能脱离群众——把领导者的预见交给群众•最重要的预见是审时度势—审时最主要、最根本的是认识时代潮流—度势最主要是进行环境分析戴高乐将军的案例42 3.创新原则创新，不停顿地创新，永不竭止地创新！创新原则是预见原则的继续，预就是预见未知的可能性，要把可能性变为现实就必须创新。所以没有预见原则，创新失去凭依；没有创新原则，预见就没有价值。•创新是领导者的自我实现：•产品创新也是社会理念创新：•创新是领导活动的广阔天地43 游戏：突破传统思维模式如何准备游戏道具准备：白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使用）环境：适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并配备相适应的桌椅创新是对传统思维的突破：爱因斯坦44 4.其他原则•坚定性与灵活性相结合的原则•张弛原则：•全局原则：•表率原则：身教大于言教45 二.领导工作的思维方法1.系统论方法：注重结构，注重层次2.控制论方法：3.模糊论方法：弹性管理--利取最大，害取最小原则4.人才论方法：对待人才应有的态度5.任务论方法：6.职业化方法：基层、中层和高层不同46 1.系统论方法亚里士多德：整体大于部分之和现代实例：1.米格25飞机2.阿波罗计划：所有部件日本都能造出现代著作：彼得圣吉的《第五项修炼》--系统思维蒋介石的教训总结：1.指挥打仗：2.缺乏系统观念：47 2.控制论方法-反馈控制原理三株案例--风险管理机制第一阶段：农村老汉的死亡，客户反馈第二阶段：第三阶段：报刊公开“8瓶三株喝死7旬老汉”，十万销售大军全面崩溃48 3.模糊论方法--弹性原理领导必须保持充分的弹性，及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。1•管理所碰到的问题总是众多因素千丝万缕地有机地联系在一起.2•管理永远处在普遍联系之中，它不仅要抓住主要因素，而且不可忽视细节.3•.现实管理的特性49 管理弹性分类1•局部弹性：任何一类管理必须在一系列管理环节上保持可以调节的弹性，特别是在重要的关键环节上要保持足够的余地。实例：2•整体弹性：每个层次的管理系统都有整体弹性问题，它标志着系统的可塑性或适应能力。实例：陈毅50 4.人才论方法：对待人才应有的态度•爱才之心•识才之眼•求才之渴•用才之能•容才之量•护才之魄•举才之德51 案例研究：希尔顿的用人之道唐拉德·希尔顿（1887一1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的旅店大王。他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。J919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了“毛比来”旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用入之道及以此为基础所形成的管理风格。在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作了。”小希尔顿开始上学以后，仍做助理店员，是学徒，并按月发薪。17岁这年，小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：“好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！”于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在小希尔顿21岁那年，父亲把圣·安东尼奥店面的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看他的选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。52 在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝——团队精神和微希尔顿在“第一次世界大战”期间赴欧作战的经历，使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性；当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：“我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。”不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营中与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于希尔顿的事业非常重要。不论是“达拉斯希尔顿”建造过程中的资金短缺，还是大萧条时期的困境，希尔顿得以渡过难关，团队精神发挥了重要的作用。这一切的基础，是希尔顿坦诚、信任的用人之道。当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时，他曾欣喜而自豪地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然他说：“依我看，你跟从前根本没有什么两样……，你必须把握更重要的东西：除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆住过的人还想再来住，你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。”53 为了找到一种具备母亲所说的“简单、容易、不花本钱、行之久远”四大条件的办法，希尔顿逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，终于得到了答案——微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲所提出的四大条件。同时，他一贯坚持的用人之道和经营风格，足以保证员工的笑容是真实的、发自内心的。希尔顿要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响时，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳光。”因此，在经济危机中纷纷倒闭后幸存的20％旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。讨论：希尔顿成功之处在哪里？他的宽容是优点还是缺点？你在管理中会用他尊重、信任并授以全权的做法吗？这样做效果如何，你做何估计？54 1）三项根本工作•目标规划•制定规范•选用人才5.工作论方法：根本工作与经常工作55 （1）.目标规划•目标规划就是确定正确、清晰明确的目标方向管理效能==•领导者必须把建立正确而明确的目标当作自己的首要职责•如何建立一个正确而明确的目标规划子系统的目标=大系统的目标×子系统的实际情况56 （2）.制定规范建立合理而有效的组织机构和制定各种全局性的管理法规，以保证规划目标的实现。领导者必须亲自制定/关心的两个管理法•岗位责任制•赏罚分明57 （3）.选用人才人是管理中最活跃最能动的因素，即使有最正确的目标，最合理的规范，如果没有相应的人才，一切都是徒然。事在人为，只要有优秀的人才，纵使目标一时不太正确，规范不够合理，也会在实践中得到某种补偿，并最终会使目标正确、规范合理起来。58 2）三项经常工作•决断/决策•联系群众•学习59 （1）.决断/决策1).出现非规范事件2).下级请示的重大问题特点：60 联系群众的作用1.防止官僚主义2.3.从群众中汲取智慧和营养4.改善领导者在群众中的形象（2）.联系群众61 如何联系群众：周恩来选集指出1.与群众打成一片2.倾听群众意见3.4.教育群众，不做群众的尾巴62 （3）.学习1.现代领导者必须不断学习，终身学习2.领导者还要抓下属和群众的学习，努力建立学习型组织63 3）根本工作和经常工作的辩证关系1）.根本工作是现代领导者职责的根本2）.经常工作是3）.总之，根本工作是经常工作的前提，经常工作是根本工作的基础64 5.职业化方法：—基层、中层和高层领导的职业化方法“帝王将相，宁有种乎？”65 1）企业基层领导职业化塑造要点满怀热情：热情具有传染性，而缺乏热情也同样具有传染性。无论干什么工作，都要怀着紧迫感去完成它。当别人注意到你怀着热情干工作时，他们也将被你感染，满怀热情投入到工作中来。保持乐观：机动灵活：如果拒绝变化，你将很难在今天迅速变化的市场环境中生存下来。通过自己或是帮助别人应对变化，都能够向人们展示你随机应变的能力。学会合作：勇于创新：工艺流程、处理程序还有什么改进余地？怎样能够使顾客感觉更加舒适方便？你要不停地思考这样的问题，并利用你的创造力不断加以改进提高，你将会令部下及上级更加佩服。66 2）企业中层领导职业化塑造要点知人善任：甘于奉献：奉献是你最为重要的领导艺术。每天工作8小时是不足以表现你的奉献精神的，你每天至少得花12个小时用于工作和自我提高。用人所长：雇用能够补充你能力不足的员工。如果只雇用和你相似的员工，你的成就将会受到限制；而当雇用拥有你所没有的专长的员工时，你将会超越你的目标。倾听建议：信任员工：始终与员工站在一起，向他们表明你是信任他们的，那么他们将会成为你可信任的人。67 3）企业高层领导职业化塑造要点眼光独到：麦当劳公司的创始人雷·克罗克就有着远见卓识。1945年，当他看到麦当劳兄弟的汉堡包在加州兴起时，他认识到他能够通过卖15美分的汉堡包成就一番事业。多年以后，他成为快餐业的领头羊。做一位超前的思想者，并与每位员工分享自己的观点。成为良师：同甘共苦：与员工共进退，让他们知道你很感激他们每个人的努力工作，这对团队是莫大的鼓舞。回报社会：当你取得成功时，要对社区有所回报。积极参与当地社区的捐献活动，为社区提供义务服务。你的付出将会得到加倍的回报。谦逊有度：不要自吹自擂。如果你有所成就，别人自然会议论，这样会使你表现得更加成功。对别人的承认要心存感激，但要保持谦逊。68 第四章领导团队建设的重点—团队协作精神69 1.案例：不信任是最大的成本1.在沃尔玛2.著名的松下集团，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。3.一些民营企业，在创办之初都能够很好地推行信任管理，这主要是由于创业之初人手少、条件差，老板和员工以兄弟姐妹般的感情凝结在一起，共同创业。而当企业发展到一定规模后，利益分配差距越来越大，老板对下属包括当初一同打天下的下属也开始提防起来。有的把重要岗位换成自己的亲属；有的一份区域客户名单要分割成多个部分，交给多人掌握；有的在生产区层层设岗，并安装了自动搜检仪器，防止员工夹带；有的甚至安装了监视器和窃听器。随着信任的不断流失，怀疑的空气遍布公司上下，久而久之，公司对员工的管理变成了防卫式的管理，疏远了人心，最后，企业也就开始走上了下坡路。一.领导者要倡导团队成员必须互相信任70 《第五代管理》作者查尔斯·Ｍ·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加；它们不是管理成本，却会因内讧而使管理成本加重。71 2.案例：韦尔奇的做法领导对下属的信任是最佳精神激励员工之间的信任是团队协作的基础案例：美国某经理人的言论3.案例：某电讯公司隐瞒真相4.实例讲解：美国某公司的起死回生拓展活动游戏：背摔游戏的意义72 团队产值变大交流成本降低协作的意义荣辱与共二.领导者要在团队中建立无边界的协作文化1.团队成员相互协作的意义73 中国人为什么不善于协作？龙论？虫论？案例：天堂与地狱的区别小组讨论：大善人最终明白了什么道理？你对此故事发表一下自己的见解74 案例：GE无边界的工具：Work-Out群策群力QMI快速市场信息交流BestPractices最佳实践2.协作文化的培养75 什么是Ge的Work-out—群策群力是一种工具，能让各个级别的员工积极的参与项目和公司的决策注重于流程提高生产力和去除官僚的战略工具价值工具－解决公司面临的重要问题76 什么是Ge的QMI—快速市场信息最佳实践交流计划执行情况检查最新业务情况交流首要业务增长事项行动计划立即行动事项77 团队执行力必定是企业全组织的范围内的能力，必须打破部门和工作流程，以及组织内外的限制才能建立，为此，信任协作文化是最大前提．韦尔奇的无边界理论：无边界应该将各个职能部门之间的障碍全部消除无边界能让企业领导轻而易举的发现企业面临的问题无边界的真正意义是1+1＞3.团队协作执行能力的最高境界78 假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃；第二面镜子，清洁精巧，并装有美丽雕刻的框架；第三面镜子，既没框架又没装饰，只是一面干净清楚的镜子。观察者（客户）被请到房间里来，向导指着第一面镜子问到，“你看到了甚么？”回答是，。。。。。。寓言：团队协作执行的境界--第三面镜子团队协作执行大游戏：部属角色与领导角色79 谢谢！80'