生产运作系统战略规划生产计划与控制教学课件PPT 38页

'第2章生产运作系统战略规划企业战略的基本概念及过程企业生产运作战略的制定过程订单赢得要素和订单资格要素分析生产系统功能目标分析生产系统的构成要素分析供应链和供应链定位自制/外购决策供应链物流及其规划生产类型的选择及产品-生产过程矩阵生产能力规划的内容及方法自动化和生产技术的选择本章要点： 第2章生产运作系统战略规划2.1企业战略与生产运作战略2.2产品/服务选择与供应链物流规划2.3生产类型的选择2.4生产能力规划2.5生产技术选择本章内容： 2.1企业战略与生产运作战略2.1.1企业战略与战略管理企业战略企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。企业战略管理企业战略管理过程在哪里到哪里怎么到 企业使命和目标使命是一个组织的基础和组织存在的原因，它说明了企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和承担的责任。例：IBM-无论一大步，还是一小步，总是带动人类的脚步。apple-tohaveonecomputerperperson.企业哲学企业宗旨企业的总体方向目标是企业在一定的时期内，执行使命时所预期达到的成果或经营指标。例：市场目标、盈利目标、服务目标等 战略分析指在制定战略目标时，对企业的环境进行分析，包括外部环境和内部条件。常用方法优势劣势机遇威胁 战略选择指在战略分析的基础上，企业选择正确战略的过程。企业战略的组成遵从企业使命，选择企业的经营方向事业部战略 战略选择从企业使命到具体运作的层次关系实施战略的方法和行动方面的规划，解决“如何做”的问题。 战略实施战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略推进将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相应的步骤和措施；构建能够适应所采取战略的组织机构，为战略实施提供一个有利的环境；要使领导人的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。反馈控制 2.1.2生产运作战略的概念与特点生产运作战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。特点：目的性一致性操作性以提高企业竞争优势为目的强调生产运作系统与企业整体战略要求的一致性强调生产运作系统内部各种构成要素的一致、协调关系强调战略既是一种计划思想，又便于贯彻实施注重使各个决策之间的目标分解、传递和转化过程具有可操作性 2.1.3企业生产运作战略的制定过程生产运作战略的制定过程不同时期目标不一定相同确定在供应链中所处环节品种质量数量价格交货期服务核心竞争力订单资格要素订单赢得要素创新与柔性、质量保证、生产弹性、低成本、按期交货、继承性 生产运作系统的构成要素分析生产运作系统的各项功能是由生产系统的结构决定的，所以如何正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略的重要问题。结构化要素（硬件）非结构化要素（软件）决定系统的功能性质1生产技术1计划与控制决定系统的运行特点2生产设施2库存管理3生产规模3质量体系4生产一体化程度4人员与组织生产系统的构成要素表耗费大耗费小 生产运作系统构成要素与功能目标的关系：系统的结构决定着系统的功能。设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统的运行机制，在此基础上选择确定结构化要素和非结构化要素及其组合。生产系统功能目标随着市场需求的变化而变化。生产系统构成要素也应随着生产系统功能目标的变化做出相应的调整，对生产系统进行优化和改善，以保持企业竞争优势。 2.2产品/服务选择与供应链物流规划2.2.1产品/服务定位指企业开展生产经营活动时决定进入哪些行业或经营领域，并确定产品/服务组合和标准化程度等。影响因素：企业的主要任务。指企业战略所选定的企业经营范围。要生产哪些类型的产品，满足哪些类型的顾客。企业的特长。企业财务条件。企业内部各部门工作目标上的差别。指区别于竞争者的特殊技能，包括企业的产品技术、设备水平、工艺先进性等。主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营所需要的资金支持情况。平衡冲突，为企业总目标服务。 产品/服务组合产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或结构。产品线是指产品在技术上和结构上密切相关，具有相同使用功能，满足同类需求而规格不同的一组产品。产品项目是指产品线内不同品种、规格、质量和价格的特定产品。产品组合具有宽度、深度和关联性等要素。宽度指企业拥有的不同产品线的数目；深度是指产品线上具有的产品项目数；关联性则是指企业各条产品线在最终用途、生产技术、销售渠道或其他方面的密切相关程度。 产品/服务组合宽度、深度和关联性的关系：宽度越窄，深度越浅，则关联性越大；反之，关联性越小。优化产品组合的策略：扩大产品组合。缩减产品组合。产品线延伸策略。拓展产品组合的宽度；加深产品组合的深度。向下延伸；向上延伸；双向延伸。低档产品策略高档产品策略 2.2.2供应链定位任何企业都处于供应链之中，构成供应链中的一个或多个环节。供应链示意图产品/服务选择的重点就是确定企业在供应链中的适合自己生存和发展的最佳位置，即企业如何将内外部资源集中应用在竞争优势的供应链环节上。 价值链的概念美国战略管理学家迈克尔·波特首先提出。指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。企业价值链示意图反映了供应链中各环节的价值增值的过程抓住关键环节 纵向集成度指一个企业从原材料供应到产品加工制造、装配完成，再到产品最终交付顾客的完整供应链的活动中，企业所控制的环节多少。或表示企业凭自己的能力承担的生产环节在供应链中所占比重。前向集成后向集成分类：向产品销售方向发展，例：柴油机企业→汽车等向原材料供应方向发展，例：汽车制造企业→钢铁等纵向集成的优点：1、如果一个企业拥有较多的环节，这些环节之间的交易成本有可能降低； 2、在向后集成的情况下，能够降低供应风险；3、在向前集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客；4、有利于协调整个供应链上的生产运作计划和实施控制，降低库存水平；5、有助于提高竞争壁垒。因为纵向集成度越高，竞争者想加入所需的投资也越高。纵向集成的缺点：1、供应链环节越多，所需投资越多，要想退出或转换也就越难，这容易导致资源柔性的降低。所以纵向集成战略较适合于资源依赖性高且比较单一的企业，如有实力的钢铁企业多采用后向集成战略；2、各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而限制生产运作能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益；3、如果不同阶段的生产运作内容差别较大，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。确定核心业务，其他外包虚拟集成 自制/外购决策整机生产企业，通过“自制/外购”决策来确定产品零部件在多大比例上应由自己生产，多大比例上应实行外购。纵向集成、虚拟集成、竞争优势等趋势使“自制/外购”决策问题日益显的重要，已成为决定企业竞争力和生产率的关键决策之一。自制/外购/外包决策影响决策因素：成本因素—成本最小化是否有足够资金扩充生产能力是否具有生产这种零件的技术能力供应商提供零件的质量能否有保证供应商是否成为直接竞争对手 进行“自制/外购”决策常用装配流程图作为分析工具。 2.2.3物流规划物流是指物品从供应地向接受地的实体流动中，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合来实现用户要求的过程。企业物流是企业在生产运作过程中，物品从供应、生产、销售，以及废弃物的回收及再利用所发生的物流活动。物流规划是企业对物流活动进行的比较全面，长远的发展计划企业内部物流规划供应链物流规划设施规划与物流 决策内容规划层次战略层次策略层次运作层次选址决策仓库、工厂、中转站的数量、规模和位置库存决策库存控制方法存货点和安全库存水平补货数量和时间运输决策运输方式的选择临时租用设备运输路线、发货安排订单处理订单录入、传输和订单处理系统的设计客户服务设计标准决定客户订单的处理顺序加急送货存储决策选择仓储设备、设计仓库布局季节性存储空间选择，充分利用自有存储空间拣货和再存储采购决策供应商关系建立洽谈合同、选择供应商发出订单、加急供货供应链物流规划的层次长期决策中期决策短期决策 供应链物流规划主要解决的问题：推式库存管理拉式库存管理客户服务水平指使客户得到所订购产品的速度和可靠程度 2.3生产类型的选择生产类型选择是根据企业产品的市场需求特点、产品生产周期、产量大小等因素，决定企业具体的生产组织方式，通常也称为生产系统定位。2.3.1两种典型策略产品设计和生产过程组合策略策略产品设计类型生产组织类型库存类型生产系统类型纯策略Ⅰ客户产品工艺原则订单生产单件小批生产纯策略Ⅱ标准产品对象原则存货生产大量大批生产思考：试分析两种策略的优缺点。 2.3.2产品-生产过程矩阵？ 2.3.3产品生命周期对生产类型选择的影响产品生命周期是指新产品研究成功后，从投放市场为用户、顾客接受开始，一直到被淘汰为止的整个时间。包括引入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。在进行生产类型选择时，应该考虑产品所处的生命周期阶段，针对产品生命周期的不同阶段，采用不同的生产类型。在实际过程中，并不是每种产品都会走完整个生命周期，有些产品在生命周期中途被改进后的产品替代，而更新设计的产品通常不会从“引入”阶段开始其生命周期，而从老产品被替代时所处的阶段开始。 产品生命周期各阶段生产组织特点 2.4生产能力规划2.4.1生产能力规划概述生产能力指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度，其中作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台机器。生产能力规划就是依据市场对产品的需求与企业的经营目标，采用某种方法来确定由设备、设施和总体劳动力规模等综合形成的总体生产能力大小，从而为实现企业的竞争战略提供有力的支持。规划目的：在于使组织的供应能力与其需求量相匹配。长期规划中期规划短期规划3-5年风险大1-2年以提供生产能力为目标1年以内以生产能力的合理配置和利用为重点 2.4.2生产能力决策影响决策因素：1、需要哪一种生产能力？2、需要多大的生产能力？3、什么时候需要这种生产能力？规划生产能力方案应考虑的因素1、考虑柔性设计和留有余地；2、寻找最优运行水平。 规划生产能力方案应考虑的因素3、全面考虑产品生命周期能力的变化；4、考虑生产能力的阶跃变化特点；5、尽量避免生产能力的大起大落（供需不平衡）。A和B具有互补需求模式 生产能力扩充策略生产能力扩充通常有激进型策略（积极性的）和保守型策略（消极性的）生产能力扩充策略示意图跟随策略 2.4.3服务能力规划服务系统的生产运作能力；是指服务系统提供服务的能力程度。服务能力的规划面临一些特殊的问题：1、服务过程密切影响服务质量，一般来说服务地点必须接近顾客。2、服务的产出不能存储，服务能力也必须同顾客需求的时间相匹配，交付速度或顾客等候时间是服务能力规划需要考虑的重要因素。3、服务需求波动性较大，提高服务能力的利用率和满足市场需求这对固有矛盾非常突出。策略：接近顾客服务需求均衡战略 2.5生产技术选择生产技术是指生产产品的方法及其所用的设备，如手工、半机械化、机械化、自动化等，它体现了一个生产系统自动化水平的高低。因此生产技术选择实质是自动化程度的选择。2.5.1自动化技术自动化是将先进信息技术和生产技术及生产过程集成一体的技术，是提高产品质量、扩大生产能力、提高生产柔性和降低成本的主要手段和途径。例：数控机床、机器人、自动质量控制和检验系统、柔型制造系统、计算机集成制造系统等 柔性制造系统：柔性制造系统示意图 计算机集成制造系统示意图计算机集成制造系统： 2.5.2生产技术与生产类型的关系各种生产技术与生产类型之间的关系 本章小结：企业战略与生产运作战略企业战略管理、生产运作战略制定的过程产品/服务选择与供应链物流规划产品组合的要素及其关系、价值链、供应链物流规划生产类型的选择产品-生产过程矩阵、生命周期对生产类型的影响生产能力规划生产能力规划影响因素、生产能力扩充策略生产技术选择'