各流程实施方案PPT.ppt 223页

'机密开展以客户为中心，市场为导向的业务与管理流程重组，培植中国电信的核心竞争力第三阶段实施准备(供讨论)此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 项目实施总体推广计划概述和实施小组结构各流程实施推广计划详述流程实施推广计划实施推广的详细举措工作日历（2002年2-4月）关键会议内容流程再造对省、集团的接口要求流程再造对本地网现有流程的接口要求实施可能遇到的障碍和可能的解决方案实施可能面临的风险和可能的解决方案需要从上级获得的支持昆明BPR项目实施手册1CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 中国电信项目小组人员全面参与及主导了流程重组的各项工作工作内容大客户获取与保留流程(含计费)网络资源调配流程滚动性网络投资及效益评价流程本地网组织架构业绩考核体系于激励奖惩机制对本地网IT系统要求彭忠林李建荣程众戟司维佳曹群彭建明郭素伟朱世红洪玉中杨径丽张建云绕楷铭杨径丽张建云绕楷铭李伟吕睿张恒张陡张力平张海英陈斌林梅包昔初卢航刘思伟盛杰林梅张云涛缪红钧陆松华彭伟利建昆任冰任冰刘建岭盛杰张宇刘建岭朱正武郭勇张燕妮叶薇刘建军吴伟毛社军刘健昆明本地网流程主导人员云南电信省公司集团公司2CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明BPR项目实施总体方案主要里程碑准备期组织架构调整期流程全面推广期1月1日2月31日4月30日5月31日12月30日流程方式运营及调整期组织架构调整准备组织架构调整准备完成全体职工岗位描述，并通过第二次调整使人员编制达到目标值后端及职能部门结构调整前端结构建立，原人员到位3月31日6月30日确定Kkpi体系的计算方法或评估方法大客户前端流程试行大客户后端流程试行网络资源流程试行滚动性投资流程试行制定全体员工岗位的KPI及业绩合同确定关键岗位KPI流程在本地网全面推广第一阶段具体实施计划KPI体系关键岗位KPI第二阶段前端建立后端建立职能部门建立县局到位第三阶段全体岗位KPI及业绩合同确定人员按新编制调到位大客流程方式运营完成，V2.0手册网络资源流程方式运营完成，V2.0手册流动性投资方式方式运营完成，V2.0手册第四阶段所有流程6个月的全面运行完成按新流程制定2003年年度计划结构调整流程实施3CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明BRP项目实施总体方案组织结构调整业绩考核与激励机制调整大客户前端业务流程推广大客户后端业务流程推广准备期前端调整后端调整试点、评估准备二次调整1月31日2月28日3月30日5月30日6月30日12月31日新老流程磨合网络资源调配流程滚动性投资流程推广分公司BPR领导小组和项目推进小组确立新架构关键岗位人选确定营销公司负责人、原有人员到位、新部门成立后端向前端划拨人员到位初步考评后,人员最终组织架构在本地网内全面推广实施效果评估下半年业绩合同模拟制定2003年全体员工KPI签订2003年业绩合同按考核结果实施2002年下半年薪酬方案制定2003年薪酬及工资总盘办法签定下半年模拟业绩合同上半年业绩评估本地网全面推广客户流程推广效果跟踪、评估签订半年SLA协议，并跟踪实施签订2003年SLA协议网络公司负责人、原有人员到位、新部门成立支撑部门组织架构调整区、县局组织架构调整完成全体员工岗位描述制定全体员工的KPI,并明确计算方法或评估方法明确KPI分解体系确定总经理年度KPI确定关键岗位年度KPI语音产品开通服务支持SLA的试点语音、DDN基于市场预测量SLA的试点实施准备核心人员培训流程调整优化试点结果评估流程调整开通服务支持SLA推广到所有产品基于市场预测SLA推广到光缆、数字电路和ADSL实施准备核心人员培训部分节资办法操作的前期准备滚动性投资项目实施流程试点下半年滚动性投资预算演练试点结果评估滚动性投资项目实施流程全面推广2003年滚动性投资预算实施十名重点客户（工行、昆烟等）进行重点客户规划试点客户规划按行业、客户重要性等逐步推出流程推广的跟踪与评估以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程以SLA试点为手段分产品、分客户推广客户支持流程流程实施跟踪与评估流程全面推广期流程试运营期组织架构调整期关键日期业绩目标值数据采集(半年度)确定本地网薪酬分配体系及下半年工资总盘4CTE/020118/BJ-PR3-Kunming BPR项目实施总体推广计划-概述(1/2)1.前期准备阶段1.1成立分公司BPR项目实施领导小组及项目推进小组1.2确定配备新架构各部门负责人及下属关键岗位人选2.本地网组织架构的调整2.1营销公司组织架构调整到位2.2网络公司组织架构调整到位2.3支撑部门组织架构调整到位2.4区、县局组织架构到位2.5完成全体员工的岗位描述2.6本地网按新架构及新编制运作3.业绩考核体系激励奖惩机制3.1建立本地网KPI体系3.1.1明确KPI分解体系3.1.2确定总经理KPI3.1.3确定关键岗位（一级、二级部门负责人）年度KPI3.1.4确定全体员工的KPI3.2确定KPI算法、考核指标并进行考核3.2.1明确各岗位的KPI指标值，即量化指标的计算方法和非量化指标评估表3.2.2收集数据并确定业绩目标值3.2.3本地网总经理KPI指标及目标值转型3.2.4业绩考核3.2.5全体员工签订业绩合同（半年度模拟及2003年合同）2002年总负责人*关键会议关键里程碑1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-12月人力资源部主任省公司本地网总经理，人力资源部主任人力资源部主任，各部门负责人人力资源部主任，各部门负责人同上集团、省负责人人力资源部主任，各部门负责人同上、本地网总经理集团、省公司、本地网总经理本地网总经理本地网总经理人力资源部主任5CTE/020118/BJ-PR3-Kunming BPR项目实施总体推广计划-概述(2/2)2002年总负责人*关键会议关键里程碑3.3制定薪酬体系3.3.1制定部门薪酬分配曲线及考核办法3.3.2确定本地网工资总盘子3.3.3按考核结果实施部门和个人的薪酬分配方案1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-12月4.大客户管理流程4.1调整集团客户部的组织结构4.2建立确定部门业绩考核体系与激励奖惩机制，并进行业绩考核4.3前端管理流程实施及推广4.4后端管理流程实施及推广5.网络资源调配流程5.1网络中心组织架构调整5.2SLA实施试点及推广5.3建立资源调度、调配流程5.4调整现有流程5.5建立网络资源信息数据库6.滚动性网络投资及效益评价流程6.1网络中心组织架构调整6.2建立滚动性网络投资及效益评价推广实施小组6.3根据集团、省公司和本地网的工作小组的反馈意见进一步细化和修改流程手册6.4节资方法在网络建设项目中的应用人力资源部主任，本地网总经理集团、省负责人，本地网总经理本地网总经理、人力资源部主任，各部门负责人人力资源部主任，集团客户部总经理集团客户部总经理及各部门经理集团客户部、网络中心总经理本地网总经理、网络中心总经理人力资源部主任、网络中心总经理网络中心总经理、集团/商业/公众客户部经理网络中心总经理、集团/商业/公众客户部经理资源调配建设部主任本地网总经理计划财务部人力资源部主任、各部门经理资源调配建设部计划财务部6CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明组织结构调整实施推广计划概述1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2002年营销中心组织架构调整网络中心组织架构调整支持部门组织架构调整区县局组织架构调整完成全体员工岗位描述本地网按新架构及新编制运作必备条件省局认可本地网组织架构调整方案新部门成立人员第一次到位后端划拨人员到前端上岗培训新到岗员工岗位最终调整新部门成立人员按建制全体到位部门新岗位确定编制逐步将部分后端人员调前端岗位最终调整新部门成立岗位最终调整新部门成立岗位最终调整制定除部门经理以外全体员工岗位描述运作及实施效果评估7CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明业绩考核和激励奖惩及实施总计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月建立本地网KPI体系确定KPI算法和考核指标，进行考核制定本地网薪酬体系并试点薪酬分配方案确定关键领导岗位的KPI确定全体员工岗位的KPI及考核权重必备条件省公司认可2002年度本地网总经理KPI的调整上级部门明确本地网的薪酬和工资体系财务体系确保财务数据的采集及计算流程化(尤以各项产品的成本分摊为重)IT系统确认支持KPI体系建设的方案2002年全体员工KPI及计算方法到位明确各岗位的KPI指标及计算评估方法收集数据，确定半年业绩指标值薪酬方案实施及效果评估确定工资总盘子制定部门和薪酬分配曲线及考核办法效果评估鉴定下半年模拟业绩合同基于新系统，进行2002年下半年业绩考核制定2003年业绩目标全体员工签订2003年业绩合同制定完善全体岗位2003年KPI初级认可最终认可试点期数据收集整理2002年下半年数据收集整理确认2003年体系总经理KPI调整8CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明大客户管理流程实施总计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月前端业务流程的实施和推广后端业务流程的实施和推广必备条件前端组织结构调整(营销公司、集团客户部、大客户呼叫中心到位)后端组织结构调整(客户响应中心到位)前端激励奖惩机制建立、完善与上级的接口要求落实清理统一客户关系界面明确全国大客户管理确认跨省、跨本地网电路开通、客户支持优化流程并支持试点与内部流程接口逐步完善IT支持2002年部门职责确定02/18原有营销人员到位二次调整关键里程碑金融业、科教类、制造业（昆烟）十名客户规划流程实施试点客户规划流程按行业、客户重要性等再本地网逐步推广客户规划及管理流程在本地网对全部一级及二级大客户进行全面推广更新并制定2003年客户规划方案试点初步效果评估流程推广的跟踪与评估后端划拨逐步人员到位以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程流程实施评估及总结以SLA试点为手段分客户推广客户支持流程(DDN、语音、2M电路）流程实施评估及总结大客户DDN需求预测汇总(试点)市场预测逐步推广至数字电路、ADSL和LAN，逐步签署模拟SLA协议签定2003年SLA协议(包括市场预测、后端响应、部门产品成本)03/11后端人员到位二次调整后端逐步划拨签订2003年业绩合同设定客户标记障碍投诉跟踪电子工单化与帐务97,1000号接口完成数据业务进97管理大客户开通及客户支持流程全面推广，涉及ADSL、LAN、ATM、光纤光缆、数字电路，并进行省内跨本地网的2M数字电路试点呼叫中心受理接响应中心部分产品定单执行IT全面支撑9CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明网络资源管理流程实施总计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月开通及服务支持SLA的试点和推广基于市场预测量的SLA的试点和推广资源调配流程的试点和推广必要条件确定网络中心总经理职责和KPI网络公司组织架构调整建立跨本地网开通省级响应机制建立网络资源信息数据库2002年对语音、DDN、2M数字电路进行试点开通及服务支持SLA逐步推广到ADSL、LAN、ATM、光纤光缆、数字电路，并进行省内跨本地网的2M数字电路试点试点评估及流程调整关键里程碑对DDN和语音进行试点基于市场预测量的SLA逐步推广至数字电路、ADSL和LAN试点评估及流程调整与市场部门试签部分产品2003年SLA确定可调配资源并优先调配流程试点评估及流程调整资源调配流程试点资源调配流程推广至3-4种主要设备10CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明滚动性投资流程实施总计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月滚动性投资项目实施流程的试点和推广滚动性投资预算流程的试点和实施必要条件本地网组织架构调整集团/省公司明确滚动性投资的界定省公司认可对本地网（及总经理）的考核指标转型省公司明确对本地网的滚动性投资财务管控模式省公司配合本地网完成滚动性投资预算流程的演练2002年关键里程碑对下半年滚动性投资预算进行实施试点试点总结对2003年滚动性投资预算实施新流程后端及职能部门架构到位前端架构到位在ABC区至少各选一个项目应用三类节资方法进行试点在本地网全面推广滚动性投资项目实施流程，应用全部六类接资方法试点结果评估11CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 项目实施总体推广计划概述和实施小组结构各流程实施推广计划详述流程实施推广计划实施推广的详细举措工作日历（2002年2-4月）关键会议内容流程再造对省、集团的接口要求流程再造对本地网现有流程的接口要求实施可能遇到的障碍和可能的解决方案实施可能面临的风险和可能的解决方案昆明BPR项目实施手册--大客户获取与保留流程12CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明大客户管理流程实施总计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月前端业务流程的实施和推广后端业务流程的实施和推广必备条件前端组织结构调整(营销公司、集团客户部、大客户呼叫中心到位)后端组织结构调整(客户响应中心到位)前端激励奖惩机制建立、完善与上级的接口要求落实清理统一客户关系界面明确全国大客户管理确认跨省、跨本地网电路开通、客户支持优化流程并支持试点与内部流程接口逐步完善IT支持2002年部门职责确定02/18原有营销人员到位二次调整关键里程碑金融业、科教类、制造业（昆烟）十名客户规划流程实施试点客户规划流程按行业、客户重要性等再本地网逐步推广客户规划及管理流程在本地网对全部一级及二级大客户进行全面推广更新并制定2003年客户规划方案试点初步效果评估流程推广的跟踪与评估后端划拨逐步人员到位以SLA试点为手段分产品推广电路开通优化流程流程实施评估及总结以SLA试点为手段分客户推广客户支持流程(DDN、语音、2M电路）流程实施评估及总结大客户DDN需求预测汇总(试点)市场预测逐步推广至数字电路、ADSL和LAN，逐步签署模拟SLA协议签定2003年SLA协议(包括市场预测、后端响应、部门产品成本)03/11后端人员到位二次调整后端逐步划拨签订2003年业绩合同设定客户标记障碍投诉跟踪电子工单化与帐务97,1000号接口完成数据业务进97管理大客户开通及客户支持流程全面推广，涉及ADSL、LAN、ATM、光纤光缆、数字电路，并进行省内跨本地网的2M数字电路试点呼叫中心受理接响应中心部分产品定单执行IT全面支撑13CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明大客户管理流程实施推广计划概述(1/6)1调整集团客户部的组织结构1.1确定集团客户部总经理及各部门领导岗位职责1.2集团客户部总经理内部任命(2月8日)1.3集团客户部下属部门部门经理内部任命（2月8日）1.4部门总体人员到位1.5区县局相关体系到位（3月6日-11日）1.6为部门全体员工设计并完善岗位描述1.7试用期业绩考核和质询后，再次竞争上岗1.8评估集团客户部组织结构实施效果，提出改进意见1.9调整、完善集团客户部组织结构，确定2003年度集团客户部组织模式1.10培训部门负责人培训（岗位及BPR培训）员工培训总负责人培训关键会议关键里程碑本地网总经理，人力资源部主任人力资源部主任集团客户部总经理、人力部主任人力资源部主任人力资源部主任、营销公司、网络公司总经理集团客户部部门经理人力资源部主任集团客户部经理本地网总经理、集团客户部经理集团客户部经理、营销中心总经理集团客户部经理、人力资源部主任2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月后端拨划人员到位：06/150实施的必备条件：上级落实与本地网的接口要求0.1统一客户关系界面，明确本地网客户管理原则0.2全国大客户统一管理原则0.3明确后端流程优化原则及方式省公司集团、省公司集团、省公司02/1112月20日14CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明大客户管理流程实施推广计划概述(2/6)总负责人*2确定部门业绩考核体系与激励机制2.1确定集团客户部的KPI2.2确定部门内部各部门领导的KPI（按部门总KPI分解）2.3确定部门全部岗位的KPI(按部门KPI分解或根据工作性质设定)2.4确定部门全部岗位的KPI的量化值的计算方法和定性评估方法(EPR)2.5初次经营业绩即实施效果审核（模拟审核)2.6调整部门2002年半年度业绩指标目标值,落实到个人2.7各岗位签订半年度业绩指标合同2.8年度经营业绩审核及激励奖惩机制的推行2.9设计本部门考核以及激励奖惩机制2.10根据上级部门制定的部门总体激励机制(薪酬、职业发展设计）制定分解到岗位的激励奖惩机制2.11根据上级部门制定的薪酬体系确定本部门内部薪酬分配曲线和量化目标2.12进一步评议及讨论KPI及考核激励机制，修订后作为2003年KPI并为设定业务指标制定基础2.13部门培训集团客户部总经理，HR主任集团客户部总经理，集团客户部各部门经理，HR主任人力资源部主任，集团客户部总经理营销中心总经理，财务部经理，人力资源部主任集团客户部总经理集团客户部各部门经理集团客户部总经理，HR主任集团客户部经理，HR主任集团客户部总经理，本地网总经理，财务部经理，人力部主任HR主任，财务部主任，集团客户部总经理集团客户部总经理，HR主任2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月*GM为总经理；HR为人力资源培训关键会议关键里程碑初步成果最终完成12月中旬完善初步成果15CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明大客户管理流程实施推广计划概述(3/6)2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月3前端管理流程实施及推广3.1按行业划分建立销售队伍3.1.1建立分行业的客户名单(6个行业)，并明确分列一级、二级大客户名单3.1.2按客户名单配备相应的销售人员，明确个人负责的销售额度及商务授权限额3.1.3员工培训（流程技能）3.1.4修订大客户管理手册2.0版相关内容3.1.5总结按行业管理大客户工作成效，总结工作难点，提出改善意见3.1.6总结大客户定义标准及涵概范围,明确2003年大客户范围3.1.7制定2003年集团客户分级名单3.2客户规划和管理流程试点实施3.2.1确定实施试点的集团客户名单（建议针对10名大客户来自三个行业，即金融业、旅游业及烟草公司）3.2.2制定试点方案，并与客户进行初步沟通3.2.3试点实施，制定客户方案并执行3.2.4客户方案执行的跟踪及考评3.2.5试点工作总结，修订大客户管理手册2.0版相关内容总负责人集团客户部总经理客户关系部经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理集团客户部总经理客户关系部经理客户经理行业经理客户关系部经理培训关键会议关键里程碑12月20日12月20日12月20日16CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明大客户管理流程实施推广计划概述(4/6)2002年关键会议关键里程碑1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月9-12月3.3客户规划和管理流程全面推广3.3.1修订适合一般集团客户的客户规化及管理模板3.3.2制定分批次推广的客户名单和时间表（按行业、按客户重要性）3.3.3与客户沟通，全面推出新流程，制定客户方案并执行3.2.4客户方案执行的跟踪及考评3.2.5推广总结，修订大客户管理手册2.0版相关内容3.2.6流程推广的培训3.4预测市场需求，建立大客户市场需求统计库3.4.1汇总大客户规划中大客户的产品需求数字，分阶段分产品进行预测汇总3.4.2需求统计按产品分类，并根据经验数字调整3.4.3市场预测数字并入SLA分阶段进行试点3.4.4前后端签订基于市场预测量的SLA，并完善CRM系统3.5建立客户方案库3.5.1汇总客户方案（按行业、产品需求类别、按方案的共性）3.5.2总结方案，并将方案进行适当的标准化，以供推广3.5.3逐步完善CRM系统总负责人客户关系部经理集团客户部总经理客户经理行业经理客户关系部经理客户关系部经理12341234市场策划部经理市场策划部经理市场策划部经理集团客户部经理，网络中心、营销中心总经理技术支持部经理技术支持部经理IT负责人试行总结试行评估年度评估年度总结半年汇总下半年预测2003年预测年度汇总5月20日5月20日17CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明大客户管理流程实施推广计划概述(5/6)4后端管理流程实施及推广4.1实施优化的客户支持流程4.1.1营销中心在呼叫中心下建立大客户呼叫小组，加强大客户服务支持。4.1.2建立后端客户响应中心及运作机制4.1.3建立外勤人员调度中心及其运作机制4.1.4建立初步的客户支持IT应用系统4.1.5制定试点客户名单及沟通方案（十名大客户）4.1.6前后端相关部门领导认可新流程试点方案及服务水平4.1.7试点实施（包括DDN和2M数字电路），结果跟踪及评估4.1.8修订客户支持流程手册1.0版4.1.9将客户支持的后端服务水平要求列入半年度SLA，分批次与后端签署4.1.10全面推广新流程4.1.11前后端逐步签署各种产品的SLA协议4.1.12进一步优化客户支持IT应用系统，建立初步完善的IT支持系统4.1.13培训关键会议关键里程碑营销中心总经理，呼叫中心经理网络中心总经理网络中心总经理信息发展部部门经理IT负责人集团客户部总经理集团客户部、网络中心总经理同上同上同上同上集团客户部总经理、网络中心和营销中心总经理IT负责人，集团客户部总经理集团客户部，网络中心相关负责人总负责人2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月评估18CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明大客户管理流程实施推广计划概述(6/6)4.2实施优化的电路开通流程4.2.1建立大客户响应中心及运作机制4.2.2数据业务开通实施试点（DDN,2M数字电路)调研制定开通业务的理想服务水平（根据集团内部先进经验、市场水平、客户需求等）前后端共同协商并认可针对不同客户制定的开通业务服务水平，逐步签署前后端SLA将数据业务全部纳入IT管理针对目标客户进行开通业务试点（如十名客户）修订电路开通支持流程手册2.0版实施推广4.2.3语音业务实施推广4.2.4互联网业务实施推广4.2.5培训关键会议关键里程碑网络中心总经理集团客户部经理、营销中心总经理、网络中心总经理同上同上总负责人2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月19CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否1.1确定集团客户中心总经理及各部门领导岗位职责1.4内部各部门总体人员到位1.2集团客户部总经理到位1.5区县局相关体系到位1调整集团客户中心的组织结构确定集团客户中心总经理及下属部门经理岗位职责，形成岗位描述书集团客户部总经理了解新岗位职责、KPI指标和优化的业务流程确定集团客户中心总经理人选下发任命文件新部门领导工作交接明确县局大客户负责人与集团客户部相应人员的汇报关系明确县局营销人员职责客户关系、资料实现共享原营销中心岗位划入人员报到并了解所属部门的职责原网络部门划入人员报道并了解所属部门职责–前后端协商调岗人员所需技能和名单–划拔人员分批到位人员进行新、旧职务的交接分配办公地点人力资源部主任1-11-15本地网总经理人力资源部主任原大客户部主任2-82-10划入人员原部门领导集团客户中心总经理各部门经理12-112-28各区局、郊县局局长集团客户中心总经理3-63-101.3集团客户部下属部门部门经理到位确认和完善各部门经理岗位职责集团客户部总经理确定下属部门经理人选各部门领导了解领导岗位职责和KPI指标和优化的业务流程集团客户中心总经理2-82-103-63-1120CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否1调整集团客户部的组织结构1.6为部门全体员工设计并完善岗位描述1.10部门培训1.7试用期业绩考核和质询后，再次竞争上岗确定岗位名称和汇报关系根据新流程完善岗位描述，包括职责、主要工作、参与的主要流程、关键业绩指标和技能、经验要求所有人员明确个人的岗位描述根据试用期业绩考核的结果以及奖惩机制对某些岗位人员进行调整修正岗位职责及技能要求岗位调整制定培训内容对象及时间BPR培训岗位职责培训大客户管理流程培训制定培训效果反馈意见表收集培训反馈意见，并相应改进人力资源部主任集团客户部各部门经理2-254-206-206-28人力资源部主任集团客户部总经理人力资源部主任集团客户部总经理2-52-151.8评估集团客户部架构调整实施效果，提出改进意见1.9调整完善集团客户部架构和岗位职责，并最终确定根据本地网架构调整效果考评指标设置本部门考评指标根据考评指标评估结果，总结并提出相应的举措集团客户部经理基于改进意见完善架构和岗位职责报本地网、省及相应上级部门审核批准人力资源部主任6-16-2810-112-2010-112-202-152-2021CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否2确定部门业绩考核体系与激励机制2.1确定集团客户部的KPI2.2确定部门内部各部门领导的KPI（按部门总KPI分解）确定集团客户部总经理的KPI考核体系指标,包括指标和权重比较现有的2002年考核体系，明确其中差距按部门总体KPI，分解到各部门领导的指标行政部门，根据岗位描述定义其KPI本地网总经理人力资源部主任1-41-311-212-10人力资源部集团客户部总经理2.4确定部门以及全部岗位KPI的量化值计算方法和定性值评估方法确认各KPI值的计算方法或评估方法及数据收集方法收集数据统计各部门及各岗位业绩完成情况根据业绩完成情况修订各岗位KPI定性和定量指标修订计算方法和评估方法3-15-31人力资源部主任财务部主任信息发展部主任集团客户部各部门经理2.3确定部门全部岗位的KPI按各个部门的KPI体系，将其按岗位工作性质分解到各个岗位，调整权重帮助员工了解自已岗位的KPI各部门经理人力资源部2-204-204-215-3122CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否2.6调整部门2002年业绩指标及其目标值2.7各岗位答订半年度业绩指标合同2确定部门业绩考核体系与激励机制了解省2002年已下达的KPI指标和目标值根据BPR要求调整KPI考核指标，列入收入、利润、ROIC等将集团客户部业务收入指标分解到相关各部门将相关各部门业务收入指标分解到各相关岗位拟定各岗位业绩指标合同，包括KPI及权重各岗位签订半年度业绩指标合同目标值收集数据，确认半年度各员工业务完成情况评估，并根据结果进行激励奖惩集团客户中心经理集团客户中心各部门经理5-15-31集团客户部总经理各客户部经理6-16-202.8年度KPI审核及激励奖惩机制的推行2.5初次经营业绩审核及按照考核机制实施奖惩举措根据KPI体系统计各部门和各岗位的经营业绩情况按照考核机制对内部各部门实施KPI目标值与？值的考核按照激励奖惩机制对部门内部全体员工实施奖惩措施6-16-15集团客户部经理财务部主任人力资源部主任2.9根据上级部门制定的部门总体激励机制(薪酬、职业发展设计）制定分解到个人的奖惩机制制定本部门各项考核管理办法依据人力资源部激励奖惩办法制定本部门的激励奖惩办法试行本部门激励奖惩办法修订本部门激励奖惩办法考核结果下放到个人3-103-31集团客户中心经理集团客户中心各部门经理10-112-2023CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否2.11根据上级部门制定的薪酬体系确定本部门薪酬量化目标2.12进一步修订KPI及考核机制并推广，作为2003年KPI及业务指标制定基础2确定部门业绩考核体系与激励机制了解上级确定的本部门运行体系依据考核办法和业绩完成情况确定总盘薪酬指标试行本部门薪酬体系并修订确定部门内员工最好者与最差者之间的浮动薪酬差距评估考核机制运行效果。修订2003年部门KPI指标及考核体系本部门各岗位KPI指标调整与全体员工沟通2003年指标制定培训计划KPI分解及计算方法部门激励机制及奖惩机制制定培训效果评估反馈机制标准培训并进行效果评估3-14-31集团客户中心经理人力资源部主任集团客户中心经理财务部主任；人力资源部主任10-111-2912-102-122.10制定各岗位的激励奖惩方法了解BPR对激励奖惩体系的建议制定人员“进出”机制，并确保好坏拉开档次集团客户部经理人力资源部主任2.13部门培训集团客户中心经理人力资源部主任4-285-25-306-33-15-315-15-3024CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否3.1按行业划分建立销售队伍3.1.1建立分行业的客户名单(6个行业)，并明确分列一级、二级大客户名单3.1.2按客户名单配备相应的销售人员，明确个人负责的销售额度及商务授权(分二个批次进行)3.1.3员工培训（流程技能）3.1.4修订大客户管理手册2.0版1、帐务中心提供2001年客户消费排名单2、根据大客户定义及划分标准建立分行业的客户名单(6个行业，即金融业、旅游业、科教文类、贸易、制造业和政府类)按收入排列，并明确分列一级、二级大客户名单3、参考2001年大客户名单，调整、补充本年度大客户名单1、确定各行业的行业经理，明确各行业经理承担的销售额度和半年度考评标准2、由行业经理确定客户经理所负责的客户名单，确定各客户经理承担的销售额度和半年度考评标准3、新、老客户经理进行客户关系交接，及时与客户沟通4、在新任客户经理完全接手客户关系，可推广客户规划前，原有客户经理必须继续负责客户关系和服务，其表现列为半年度考核重点之一(2月25日3月15日)5、进行商务授权业务流程培训大客户管理流程培训销售人员技能培训根据实施情况修订大客户管理手册集团客户部总经理2-102-28集团客户部经理客户关系部经理2-10(营销人员划拔)2-283-6(网络中心划拔人员)3-11集团客户中心经理3-16-303-113-17集团客户部经理人力资源部主任25CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否3.1.5年度总结3.1按行业划分建立销售队伍3.1.6确定2003年大客户细分标准3.1.7制订2003年大客户名单总结按行业管理大客户的工作成效，总结工作难点，提出改善意见集团客户中心总经理10-112-20总结大客户定义标准及涵盖范围，明确2003年大客户范围集团客户中心总经理10-112-20制订2003年集团客户分组名单集团客户中心总经理10-112-2026CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否3.2客户规划和管理流程试点实施3.2.1确定实施试点的集团客户名单（二个行业，10名大客户）3.2.2制定试点方案，并与客户进行初步沟通3.2.3试点实施，制定客户方案账务数据采集并进行行业分析。根据金融及科教（待定）行业内用户电信消费排名，参考现有客户情况，选取二个行业中消费高、成长性好、代表性强的大客户作为试点客户。制定行业试点方案信息收集与分析制定客户沟通方案，与客户进行沟通。发现客户需求、制定可选方案进行方案内部评估确定优选方案，与客户交流，调整方案。与客户谈判。方案实施。集团客户中心经理行业经理行业经理客户经理行业经理客户经理技术经理2-102-283-13-303-15-313.2.4客户方案执行的跟踪及考评方案实施效果评估。（客户满意率、财务效益）行业经理部门财务经理4-16-303.2.5试点工作总结，修订大客户管理手册2.0版根据试点实施情况，修改管理手册向方案库提供方案集团客户中心经理,行业经理3-16-3027CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否3.3客户规化和管理流程全面推广3.3.2培训制订分批次推广的客户名单和时间表(按行业及客户重要性)3.3.1修订模板修订适合一般集团客户的客户规划和管理信息模板集团客户中心客户关系部经理集团客户中心经理行业经理3-13-313-13-313.3.3执行与客户沟通全面推广新流程制订客户方案并执行集团客户中心经理行业经理4-15-313.3.4跟踪与考评客户方案执行的跟踪及考评行业经理4-16-303.3.5推广总结，修订大客户管理手册2.0版客户方案执行的跟踪及考评4-16-303.3.6培训制定改进后的培训内容制定培训计划制定培训效果标准培训并进行效果评估集团客户中心经理行业经理2-255-253-56-5集团客户中心经理行业经理28CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否3.4建立大客户市场需求统计库3.4.4跟踪并按期调整，成熟后列入年度预算体系3.4.2需求按产品分列统计，并根据经验数字调整3.4.1汇总大客户规划中所有大客户的产品需求数字(半年度或年度)汇总项目推广中涉及的大客户的电信需求种类及数目制订2003年预测对大客户电信需求做产品分类统计，并根据经验数字调整不同业务需求数量并得出下一阶段需求预测评估市场需求预测调整市场需求预测方案确定年度预算签订基于预测的SLA，完善CRMS市场策划部经理行业经理市场策划部经理行业经理市场策划部经理行业经理3.4.3市场预测数字并入SLA进行试点拟订SLA与网络部门达成一致集团客户中心经理市场策划部经理行业经理4-16-15-3012-205-15-205-17-15-2012-205-15-2029CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否4.1实施优化的客户支持流程4.1.1在呼叫中心下建立大客户呼叫中心专席及运作机制，建立独立的大客户支持呼叫号码启用大客户呼叫中心号码XXXXXX制定岗位描述人员、设备到位职业培训4.1.3建立IDC及其运作机制4.1.2建立客户响应中心及运作机制4.1.4建立初步的客户支持IT应用系统制定岗位描述人员、设备、办公场所到位IT系统到位职业培训提出初步的IT系统要求根据需求设计ITIT系统验收IT系统使用培训制定岗位描述人员、设备、办公场所到位IT系统到位职业培训1000经理服务保障部经理，技术经理2-253-1网络中心GM3-53-15网络中心GM3-53-25信息发展部部门经理IT负责人2-253-254.1.5制定试点客户名单及沟通方案（十名大客户）结合<3.2客户规划和管理流程试点实施>提取客户名单制定试点方案(包括应急方案)集团客户中心经理3-13-104.1.6前后端相关部门领导认可新流程试点方案及服务水平制定客户支持新流程流程讨论会根据讨论修订新流程集团客户中心GM、网络中心GM3-153-1530CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否4.1实施优化的客户支持流程4.1.9将客户支持的后端服务水平要求列入年度SLA总结后端需要支持的SLA关键指标将指标进行量化列入年度SLA4.1.11培训4.1.10全面推广新流程修订客户支持流程2.0版本制定出详细的推广计划制定培训计划（内容，范围、时间）培训制定培训标准对培训效果进行评估集团客户中心GM、网络中心GM6-16-30集团客户中心GM、网络中心GM7-112-30集团客户中心GM、网络中心GM3-204-304.1.7试点实施，结果跟踪及评估记录、跟踪事件全程过程制定跟踪流程及对象试点结束后统计数据制定评估标准根据统计结果与目标值进行比较、评估集团客户中心GM、网络中心GM3-156-204.1.8修订客户支持流程手册2.0版总结试点经验对流程1.0版本进行诊断修订升级流程2.0版本集团客户中心GM、网络中心GM3-154-2031CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户管理流程实施推广计划–详细内容工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否4.2实施优化的电路开通流程4.2.1建立客户响应中心及运作机制制定岗位描述人员、设备、办公场所到位IT系统到位职业培训4.2.3语音业务开通实施推广4.2.2数据业务开通实施推广（DDN,FR,X.25)4.2.4互联网业务开通实施推广调研制定开通业务的理想服务水平（根据集团内部先进经验、市场水平、客户需求等）前后端共同协商并认可针对不同客户制定开通业务服务水平，并列入年度SLA将数据业务全部纳入IT管理针对目标客户进行开通业务试点修订电路开通支持流程手册2.0版实施推广根据BRP原则制定互联网业务流程1.0版本制定试点计划试点运行修订流程进行培训全面推广根据BRP原则制定语音业务流程1.0版本制定试点计划试点运行修订流程进行培训全面推广网络中心GM3-103-20集团客户中心GM、网络中心GM3-205-30集团客户中心GM、网络中心GM4-15-30集团客户中心GM、网络中心GM4-15-304.2.5培训制定新流程1.0版本根据试点结果修订新流程新流程讨论会制定培训标准培训对培训效果进行评估集团客户中心GM、网络中心GM4-14-332CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户流程推广项目工作日历–2002年2月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年2月周日周一周二周三周四周五周六241720212223181910131415161112252628276789543集团客户部及实施小组周例会开始制定各岗位的职责描述和KPI统一大客户名单，分行业及客户等级销售队伍分为行业组，确认工作流程1230312928BPR实施小组周例会确定前端负责人岗位描述和KPI进一步完善实施计划BPR实施小组周例会落实部门转型计划准备部门负责人培训材料落实前端现有人员按新架构的编制到位计划（月例会内容详见附表）总经理与前端负责人谈话BPR实施小组提供BPR培训人力部提供岗位职责培训1/273/12全体营销人员动员大会介绍部门职责架构调整目标工作交接问题明确交接工作负责人及员工交接期职责营销中心及下属二级部门负责人内部任命奋发岗位职责、编制、BPR培训材料33CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户流程推广项目工作日历–2002年3月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年3月周日周一周二周三周四周五周六24172021222318191013141516111212678954325262827293031（月例会内容详见附表）确定10名试点大客户名单明确试点客户经理及其职责和试点方案讨论部门激励及奖惩机制确定与后端及职能新调整岗位的工作流程及对接工作确定与新调整职能部门岗位的工作流程及对接工作确定与区县新调整职能部门岗位的工作流程及对接工作讨论后端业务流程试点方案（DDN开通和客户支持）确定试点客户名单建议前后端优化流程确认会的时间和讨论方法讨论部门各岗位KPI设置确定后端业务流程试点方案（DDN开通和客户支持）确定服务支持SLA协议的内容总结客户规划实施情况34CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户流程推广项目工作日历–2002年4月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年4月周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930跟踪客户规划方案实施情况汇总客户需求、拟订初步的基于市场预测的SLA完善KPI指标体系汇总客户需求、拟订初步SLA初步确定SLA服务质量指标（试点产品）评估客户规划试点方案效果。修订大客户管理流程手册计划及跟踪讨论完善KPI指标体系和业务目标讨论部门薪酬体系的建立评估后端业务流程试点讨论完善KPI指标体系和员工业务目标讨论部门薪酬体系的建立评估试点方案效果，包括客户方案库和部分产品需求预测的跟踪情况讨论修订大客户管理流程手册进展情况及修订内容完善员工岗位描述、KPI指标体系、激励奖惩机制（月例会内容详见附表）总结全体人员的工作执行情况35CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表–2月28日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标1.明确全国大客户统一管理界面。（如集团公司牵头的虚拟小组）2.确定各部门领导KPI3.明确分行业客户名单及销售人员配备情况4.确定试点客户名单及方案5.检查建立客户支持IT系统的实施情况集团公司省公司分公司领导集团客户中心网络中心IT负责人1.确立管理全国集团客户的虚拟小组的工作方式2.集团公司、省公司认可主要部门的KPI3.分公司领导认可试点客户名单及方案4.检查并评估IT支持系统的实施情况36CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表–3月31日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标1确定本地网客户管理原则2.汇报人员到位情况3.确定KPI及激励机制关键因素4.汇报客户规划试点方案计划5.汇报后端客户响应中心及施工人员调度中心建立情况6.评估初步IT系统7.前后端认可试点方案服务水平集团公司省公司分公司领导人力资源部集团客户中心网络中心1.统一本地网客户界面及实施步骤2.确立KPI目标体系3.保证后端客户支持措施的按期到位4.前后端对初步服务水平达成一致37CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表–4月30日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标1确定全体员工岗位描述2.汇报KPI及激励机制初步成果3.客户规划方案试点阶段性汇报4.确定DDNIM电路试点方案5.SLN试点计划集团公司省公司分公司领导人力资源部集团客户中心网络中心1.建立初步的岗位平台2.建立以BPR为设计原则的新KPI及激励机制3.评估客户规划方案实施情况进一步修正38CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表–5月31日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标1明确后端流程优化原则及方式2.汇报后端人员到位情况3.KPI量化值及方法确定4.调整下半年业绩指标5.确定薪酬体系6.总结客户规划试点7.修订大客户管理手则8.鉴订基于市场预测需求的SCA9.评估开通业务新流程实施总结集团公司省公司分公司领导集团客户中心网络中心人力资源部1.利用流程优化的原则保证后续流程的优化实施2.调整下半年绩效指标，利用新的KPI保证下半年的业务发展3.下半年开始实施新的薪酬体系4.鉴订全面的SLA5.对业务开通新流程进行评估修订39CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表–6月15日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标1审批竞争上岗方案2.评估组织结构实施效果3.经营业绩实施效果4.流程实施效果评估集团公司省公司分公司领导网络中心营销中心1.总结前一阶段流程重组工作2.制定下本年流程重组工作计划40CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目流程接口的总图与本地网内部其它业务流程的接口与上级业务部门接口组织结构业绩考核与激励机制*IT的支持大客户流程网络资源流程滚动性网络投资与上级管理及支持部门接口91112131415123456A新流程之间的接口（已完成）与上级部门接口*含KPI体系的财务支持1016与本地网内部其他管理流程的接口与本地网内部其他流程之间的接口A8717BCDEF41CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户获取与保留流程再造对集团、省公司提出了一系列的接口要求(1/2)涉及的接口对省或集团的具体要求省、集团的落实方法完成时间负责人统一客户关系界面，明确本地网客户管理原则由本地网统一负责客户关系，一点受理业务需求，必要时省公司协助；2月25日1昆明本地网内客户关系由昆明公司统一归口办理。涉及跨本地网业务等问题省集团客户中心主动参与办理，可以。目前暂时定期传递客户信息。全省大客户资源管理系统建成后可联网共享可以。最好：在不涉及跨省长途电路，在省公司确定的优惠范围内，可全部放权由昆明集团客户中心决策定。省公司集团客户服务中心曾群副经理2月25日3月10日省公司集团客户服务中心曾群副经理省公司集团客户服务中心曾群副经理省级客户关系相关资料与本地网共享省公司集团客户中心参与本地网受理的对长途电路价格优惠的客户谈判，并针对本地网提出的价格建议进行最终决策省公司统一负责财务一点结算2月25日省公司可一点结算。但执行新流程后，昆明中心归口办理的单据要返回省中心，收到的租费省中心又要分摊到相关公司。建议由业务统一受理公司负责统一结算与分摊可以。省公司将根据不同地区、不同的使用量和应用的时长制定价格的优惠比例省公司集团客户服务中心曾群副经理4月10日省公司财务部、市场经营部省公司为本地网下达收入和利润考核指标后，应给与本地网进行价格优惠的100%的权利42CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 大客户获取与保留流程再造对集团、省公司提出了一系列的接口要求(2/2)涉及的接口对省或集团的具体要求省、集团的落实方法建议完成的时间负责人全国大客户统一管理原则集团提供在本地网负责管理的全国性大客户名单2月10日2省公司集团客户中心负责实时提供目前对全国大客户的管理可按照《中国电信集团客户管理办法》执行；考核指标按《集团客户考核规定》执行。不适应虚拟小组运作部分可修改省公司集团客户服务中心曾群副经理省公司集团客户服务中心曾群副经理3月15日集团对管理全国大客户提供具体的管理要求、虚拟小组运作方式，以及对本地网的考核指标及计算方法明确后端流程优化原则及方式2月20日3可以。针对市公司新的流程，需修改省市间的流程，制定服务协议省公司网络运营部、数据事业部，省公司集团客户服务中心市公司网络响应中心与省数据局相应岗位对接，保证长途电路的开通及障碍处理跨省开通及客户支持新流程的岗位确定及单式需省公司认可，并与本地网配合试点及推广实施省公司网络运营部、数据事业部，省公司集团客户服务中心3月25日省公司对此认可，因涉及各省需上报集团公司核准1.确认跨省开放流程,建立试点期间跨省客户定单传报制度2.省公司负责省间电路的调度协工作,并对省间调度的时限负责3.建议集团公司拟订试点期间省间电路调度管理办法,使全网明确业务调度流程43CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 并且对本地网BPR未涉及流程提出一些接口要求对相应流程的具体要求完成的时间负责人涉及的领域落实方法A1需要减少审批环节，提高合同审批效率。集团客户中心应能独立完成大客户各种业务的营业受理。由集团客户中心负责所有2M业务的手工受理。由集团客户中心负责中继、及网元业务的审批管理。需要建立大客户呼叫中心功能。需要网络响应中心及时响应集团客户中心，满足客户需求。与本地网内部其它业务流程的接口合同审批流程97业务受理流程2M业务手工受理流程中继、网元管理流程呼叫中心接口与网络响应中心接口集团客户中心内部审核—综合管理部法律鉴定—营销中心总经理审批—集团客户中心总经理签约。配备相应的营业人员及受理终端，并与公众客户中心建立营业质检管理关系。将现营销中心的2M业务受理职能转移到集团客户中心。将原市场经营部的中继、网元职能调整到集团客户中心。建立呼叫中心集团客户小组。由集团客户呼叫中心与网络响应中心建立工作流程及相应单式。3.10-3.20集团客户中心经理网络中心总经理集团客户中心经理综合管理部主任集团客户中心经理集团客户中心经理集团客户中心经理呼叫中心经理3.5-3.103.5-3.102.25-3.13.1-3.153.10-3.30公众客户中心经理需要与后端建立互联互通业务虚拟小组，及时满足运营商的需求。设立后端虚拟小组成员。互联互通业务流程接口2.25-3.10集团客户中心总经理网络中心总经理A2A3A4A5A6A7A844CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 针对大客户管理流程实施过程中可能遇到的障碍提出相应的解决方案议题人员与相关业务流程的接口与相关管理流程的接口（本地网组织结构，激励机制调整IT支持较大障碍无障碍内容部门人员数目部门人员的技能水平（包括基本技能和流程优化技能）士气（人员对于变革的积极态度）与本地网内部的业务流程与省相关的业务流程接口与集团及其它本地网相关的业务流程接口与本地网内部的接口与省相关的管理流程接口与集团相关的业务流程接口部门内部IT系统应用详细描述销售人员数目不能满足扩充的大客户数目对客户行业知识不够深厚大部门人员对新流程的了解不够竞争压力加大可能使目前表现一般的人员持消极态度SLA协议将确定前后端的责权及接口关系。试行时的执行能力，随时修订的能力可能不够业务操作权限与职责不配套，造成新流程执行不畅，效率降低试点本地网架构与省公司不一致，造成衔接困难集团公司大客户定义不清造成协调不利IT系统不能适应新流程的要求可能的解决方案充分利用现有人员制定提高销售效率的方案并实施制定招聘计划培训招聘有经验的高级客户/行业经理培训加快新的激励机制的推行培训制定详细的实施及跟踪计划省公司将业务操作权限下放到本地网在省公司配合下建立与试点本地网对接的特殊管理流程通过省公司及项目领导小组与集团公司大客部保持沟通本地网改进IT系统，集团公司制定统一的IT规划与IT小组协调参与IT小组工作会议是否存在障碍45CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施过程中可能存在的风险和可能的对策议题较大风险无风险内容详细描述可能的解决方案风险大小过渡期原有流程在新组织结构上运行原有流程能否适应随着新组织结构的变化引起管理关系的变化新流程在新组织结构上运行IT系统不支撑IT系统不支撑时给业务执行和客户支持带来困难IT系统支撑限制了新流程的近一部实施。业绩指标及激励机制按照BPR观点，利润是企业重要的KPI，但目前业务成本还不能核算，集团客户中心不能完全按BPR运作。如原开通流程不变，但管理关系由分部门管理变为集中管理。需要流程集中管理的措施。新组织架构不能达到新流程的要求新组织架构运行新流程的过渡期影响市场收益。人员数量及知识结构不足，客户控制规模不够。过渡期考核体系及激励机制未完善。由浅到深，由局部到全面实施新流程。加快人才存量优化并建立人才引进通道。建立过渡期考核目标，加速时限科学的指标体系及激励机制。服务水平协议无法实施如业务开通、障碍处理、数据采集等设计方案，如手工走单过渡期确立IT实施时间表，新流程与之配套实施。成本无法确立、指标体系及相应的考核及激励机制无法按新流程实施。用试用期及二次调整的方式保证人员积极性监督IT实施进度。成本科目按分摊难易程度逐步落实，如营销成本等。46CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 项目实施总体推广计划概述、实施小组结构各流程实施推广计划详述网络资源调配流程流程实施推广计划实施推广的详细举措工作日历（2002年2-4月）关键会议内容流程再造对省、集团的接口要求流程再造对本地网现有流程的接口要求实施可能遇到的障碍和可能的解决方案实施可能面临的风险和可能的解决方案需要从上级获得的支持昆明BPR项目实施手册–网络资源调配47CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明网络资源管理流程实施总计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月开通及服务支持SLA的试点和推广基于市场预测量的SLA的试点和推广资源调配流程的试点和推广必要条件确定网络中心总经理职责和KPI网络公司组织架构调整建立跨本地网开通省级响应机制建立网络资源信息数据库2002年对语音、DDN、2M数字电路进行试点开通及服务支持SLA逐步推广到ADSL、LAN、ATM、光纤光缆、数字电路，并进行省内跨本地网的2M数字电路试点试点评估及流程调整关键里程碑对DDN和语音进行试点基于市场预测量的SLA逐步推广至数字电路、ADSL和LAN试点评估及流程调整与市场部门试签部分产品2003年SLA确定可调配资源并优先调配流程试点评估及流程调整资源调配流程试点资源调配流程推广至3-4种主要设备48CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明网络资源调配流程实施推广计划（1/2）1网络公司组织架构调整1.1网络公司总经理及下属3大中心主任、副主任到位1.2网络公司内部各部门人员到位1.3郊县相关体制到位1.4经业绩考核和质询后，适当调整某些岗位人员1.5部门培训2确定部门业绩指标、考核体系及激励机制2.1明确本部门的KPI2.2确定本部门岗位并对其进行岗位描述2.3确定各岗位KPI（按部门KPI分解或根据工作性质确定）2.4为各岗位制定年度（或半年度）KPI量化指标和定性指标2.5与各岗位签订业绩指标责任书2.6建立内部业绩考核机制2.7业绩指标完成情况审核及按奖惩机制实施奖惩举措2.8进一步修订KPI及考核机制并推广2.9部门培训3SLA实施试点及推广3.1成立SLA试点及推广小组3.2组织关于SLA试点及推广的培训3.3开通及服务支持SLA的试点和推广3.3.1就DDN与大客户部进行试点3.3.2就语音与公众服务部进行试点3.3.3就2M数字电路与大客户部进行试点3.3.4试点总结与流程调整3.3.5开通及服务支持SLA的推广-省内跨本地网的2M数字电路试点-协议逐步推广到ADSL、LAN、数字电路等所有业务3.4基于市场预测量的SLA的试点及推广3.4.1DDN试点（与大客户部）3.4.2语音试点（与公众服务部）2002年1月23456人力资源部经理，网络中心总经理网络公司总经理实施推广小组负责人总负责人关键会议关键里程碑7-1249CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 网络资源调配流程实施推广计划（2/2）3.4.3试点总结与流程调整3.4.4基于市场预测量的SLA的推广-2M字电路SLA的签署-ADSL的SLA的签署-LAN的SLA的签署4资源调配流程试点及推广4.1成立资源调配试点小组4.2组织资源调配流程培训4.3资源调配流程试点及推广4.3.1选择某几个产品为调配试点，制定试点产品的调配流程4.3.2执行试点调配流程4.3.3试点流程调整及总结4.4逐步在所有产品范围内实施资源调配流程5现有流程的调整5.1现有资源调度及开通流程的调整5.1.1现有资源调度及开通流程的调整5.1.2资源调度及开通流程的再次调整5.2现有排障流程的调整5.1.1现有排障流程的调整5.1.2排障流程的再次调整5.3备品备件管理使用流程5.3.1确定常用/非常用备品备件，制定管理流程5.3.2逐步培训、实施备品备件管理/使用流程6建立网络资源信息数据库6.1收集现有资源状况资料6.2整合现有网络资源信息数据库为业务流程提供支撑6.3逐步建立网络资源信息数据库＊实施推广小组负责人2002年1月23456总负责人关键会议关键里程碑7-12网络公司总经理实施推广小组负责人IT小组负责人50CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容（1/4)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否SLA实施试点及推广成立SLA试点及推广小组组织关于SLA实施原则及方法的培训开通及服务支持SLA的试点及推广基于市场预测量的SLA的试点及推广小组负责人的选定及小组成员的到位对小组成员及网络公司所有涉及SLA试点及推广部门的人员进行培训选择DDN、语音及2M数字电路为试点业务进行SLA的试点，试点过程中完成调整和总结，下半年推广到所有业务范围。选取DDN及语音业务作为试点新产品，制定SLA协议并执行SLA试点，在执行过程中对其进行调整和总结，下半年扩大试点范围至另外2-3种产品（2M数字电路、ADSL、LAN），2003年全面推广*。实施推广小组负责人实施推广小组负责人实施推广小组负责人实施推广小组负责人3月中旬3月下旬3月底3月底4月初12月底4月初12月底51CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(2/4)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否资源调配流程试点及推广成立资源调配流程试点及推广小组组织资源调配流程培训调配流程试点及推广小组负责人的选定及小组成员的到位对小组成员及所有涉及资源调配流程部门的人员进行培训选择某几个产品为调配试点，制定并执行试点产品的调配流程，执行过程中对不符合工作实际的情况进行的调整，收集整理汇总结果，修正资源调配流程。实施推广小组负责人实施推广小组负责人实施推广小组负责人3月中旬3月下旬3月底3月底4月初6月底在所有产品范围内实现资源调配流程在上半年试点的基础上逐步在所有产品范围内实现资源调配流程实施推广小组负责人7月初12月底52CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(3/4)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否现有流程的调整现有资源调度开通流程的调整现有排障流程的调整备品备件管理使用流程对现有的资源调度及开通流程进行调整及试行，试行过程中收集整理与工作实际不符之处并对流程进行再次调整及执行。对现有的排障流程进行调整及试行，试行过程中收集整理与工作实际不符之处并对流程进行再次调整及执行确定常用/非常用备品备件，制定管理流程并逐步培训、实施备品备件管理使用流程网络公司总经理网络公司总经理网络公司总经理2月底2月底2月底12月底12月底12月底53CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(4/4)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否建立网络资源信息数据库收集现有资源状况资料整合现有网络资源信息数据库为业务流程重组提供支撑逐步建立网络资源信息数据库＊收集现有资源状况资料整合现有网络资源信息数据库，实现必要系统之间的数据共享的，为业务流程重组供支撑（与IT系统的整合同步进行）2003的年开始逐步建立起包含各专业资源信息，能够与各专业网管系统实现数据接口的网络资源信息数据库。本流程及IT项目实施推广小组负责人本流程及IT项目实施推广小组负责人本流程及IT项目实施推广小组负责人4月初5月底5月初12月底2003年初不祥54CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据昆明本地网实际情况，项目小组设计了工作日历，供日常核对–2002年2月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年2月周日周一周二周三周四周五周六61320212223242526141516171819789101112152282743周例会：审核各岗位描述和KPI；商讨试点及推广小组人员抽调方案；安排对现有流程的第一次调整工作。-资源调度及开通流程；-排障流程；-备品备件管理流程。周例会：确定组织结构调整方向（人员及岗位描述）确定业绩考核体系的建立55CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据昆明本地网实际情况，项目小组设计了工作日历，供日常核对–2002年3月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年3月周日周一周二周三周四周五周六61320212223242526141516171819789101112152282743293031周例会：安排对试点及推广小组人员及相关人员进行培训的工作；落实接口到位情况；安排试点方案的制定及试点执行工作。检查调整后流程的执行情况。周例会：栓查各岗位人员抽调工作的进展情况；解决人员抽调中存在的问题。周例会：栓查各网位人员抽调工作的完成情况，落实人员到位情况；检查对现有流程的第一次调整工作完成情况。周例会：成立试点及推广小组，确定人员名单；安排试点及推广小组人员抽调工作。56CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据昆明本地网实际情况，项目小组设计了工作日历，供日常核对–2002年4月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年4月周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930周例会：安排SLA及资源调配试点的准备工作；--试点方案的制定；--试点执行的人员安排、时间表等周例会：检查试点执行的准备工作；安排试点的执行工作；周例会：检查试点执行的进展情况；解决试点执行过程中问题；周例会：检查试点执行的进展情况；解决试点执行过程中问题；周例会：检查试点执行的进展情况；解决试点执行过程中问题；57CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--2月1日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司本地网网络资源调配流程实施推广小组组织结构实施推广小组KPI实施小组大客户流程实施推广小组月例会：安排2月份工作1.组织结构调整方向--各部门经理人选确定及岗位人员数量--岗位描述--组织结构整体方案2.岗位业绩考核体系的确定--网络中心部门及岗位KPI--业绩考核体系与激励机制3.试点及推广小组人员抽调及充实--小组成员增补、调整--推广实施小组工作职责安排--人员总体培训安排1.明确组织结构调整方向--讨论并确定组织结构调整方案--提出并讨论各部门经理人选，供公司领导决策--确定各岗位人员数量--确定岗位描述2.确定岗位业绩考核体系--确定各部门及各岗位KPI--确定业绩考核体系与激励机制3、确定试点及推广小组人员抽调方案--人员数量、人员来源--确定培训计划--确定实施推广小组工作职责58CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--2月22日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司本地网网络资源调配流程实施推广小组组织结构实施推广小组KPI实施小组大客户流程实施推广小组月例会：安排3月份工作1.组织结构调整-各部门岗位职责-新旧职责交接方案-人员抽调方案（包括试点及推广小组人员抽调方案）2.安排内外部接口到位落实工作--省公司对本地网的业绩考核指标--网络资源调度本地网与省公司工作界面、职责及时限要求3.试点准备工作--对现有流程的调整--祥细的培训计划--与试点有关的人员安排1.讨论确定各部门岗位职责、新旧职责交接方案及人员抽调方案。2.安排专人负责落实内外部接口的到位情况3.安排制定与试点有关的流程调整方案、培训计划及人员安排59CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--3月底参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司本地网网络资源调配流程实施推广小组KPI实施小组大客户流程实施推广小组月例会：安排4月份工作1.检查内外部接口是否到位2.检查相关人员到位情况3.落实试点准备工作完成情况4.安排试点方案的制定及试点执行工作--SLA试点方案--资源调配试点--资源状况收集工作--现有流程调整1.明确内外接口到位的情况，对未到位的接口作出下一步行动安排2.确定人员到位，解决人员调整中存在的问题3.确定试点准备工作完成情况4.讨论确定相关试点工作的总体计划、涉及范围、责任人、所需支持等，讨论现有流程调整中存在的问题，提出解决方案。60CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--4月底参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司本地网网络资源调配流程实施推广小组月例会：安排5月份工作1.试点工作的初步执行情况--SLA的执行--资源调配试点--流程调整工作--资源状况收集工作3.布置5月份的试点工作4.安排布置试点在执行中的调整工作1.明确试点方案2解决试点方案初步执行中存在的问题3.确定试点方案5月份执行的进度，提出执行中可能存在问题的解决方案4.确定收集试点问题、调整试点方案的时间表、责任人及工作内容61CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表—5月底参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司本地网网络资源调配流程实施推广小组月例会：安排6月份工作1.检查5月份执行试点工作的情况--SLA试点方案--资源调配试点--流程调整工作--资源状况收集工作2.检查试点调整工作的进展情况3.安排试点工作最终结果的收集整理、经验交流及试点方案的修改工作1.解决试点方案在执行过程中存在的问题2.解决试点调整工作中存在的问题3.确定调整及最终结果收集整理的经验交流及试点方案修改工作的时间表、责任人工作内容62CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表—6月15日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司本地网网络资源调配流程实施推广小组工作汇报会：向集团公司汇报上半年工作情况1.汇报网络资源调配试点工作情况--试点工作进展情况--存在问题--需要集团公司支持的部份2.听取集团公司对下半年工作的指示1.63CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表—6月底参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司本地网网络资源调配流程实施推广小组月例会：安排7月份工作1.检查试点方案的调整工作及最终修改的完成情况3.安排7月份的试点执行工作--开通及服务支持的SLA的推广--预测SLA扩大到另外2-3种产品--资源调配流程推广到所有产品范围--现有流程再次调整后的执行1.落实试点修改工作的完成2.总结上半年试点工作完成情况，确定下半年扩大试点的范围及方案、计划责任人64CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目流程接口的总图与本地网内部其它业务流程的接口与上级业务部门接口组织结构业绩考核与激励机制*IT的支持大客户流程网络资源流程滚动性网络投资与上级管理及支持部门接口91112131415123456A新流程之间的接口（已完成）与上级部门接口*含KPI体系的财务支持1016与本地网内部其他管理流程的接口与本地网内部其他流程之间的接口18717182019BCDEF2165CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 网络资源调配流程对集团、省公司提出了一系列的接口要求对省或集团的具体要求完成的时间负责人涉及的领域省、集团的落实方法1.省公司负责选定试点本地网（2-3个）2.组织制订跨本地网资源调度及开通流程（客户服务流程）的设计及论证，确定各单位职责、权限及时限要求（包括省公司自己）3.组织本地网间签订SLA协议，与本地网签订SLA协议4.组织相关培训工作5.组织并参与试点工作6.制定考核办法，监督考核试点进展情况7.组织收集整理试点完成情况，安排流程调整工作8.组织试点扩大工作4跨本地网的资源调度及开通流程和跨本地网的客户服务流程省公司基本同意本地网的要求，并将在试点实施前（未来2-3月内）逐步制定具体落实方案66CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 对BPR未涉及流程的接口要求(1/4)对相应流程的具体要求完成的时间负责人涉及的领域落实方法B1B2生产业务调度流程（九七流程）网络管理调度（网调、割接、工程配合、局数据修改等）为了保证在BPR流程的实施过程之中，不影响正常的九七生产业务操作，九七流程必须要配合新的业务和组织管理流程进行调整B3障碍处理112流程把九七流程在新的组织架构和业务管理关系上跑通。在调整之前对新的各个部门对应职责需求要把相应物理支撑平台到位与流程重组的实施配套同步九七系统管理单位负责人为了保证在BPR流程的实施过程之中，不影响正常的障碍受理、修理操作，现有的112流程必须要配合新的业务和组织管理流程进行调整把112流程在新的组织架构和业务管理关系上跑通。在调整之前对新的各个部门对应职责需求要把相应物理支撑平台（如派修诊断）到位与流程重组的实施配套同步相关职能部门和九七系统管理单位负责人为了保证在BPR流程的实施过程之中，不影响正常的网络管理调度，现有的所有调度流程必须要配合新的业务和组织管理流程进行调整把网络管理调度流程在新的组织架构和业务管理关系上跑通。在调整之前对新的各个部门对应职责需求要把相应物理支撑平台（如派修诊断）到位与流程重组的实施同步相关职能部门负责人67CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 对BPR未涉及流程的接口要求(2/4)对相应流程的具体要求完成的时间负责人涉及的领域落实方法B4要保证在BPR实施过程中，面对全程全网的调度仍然有明确的责任单位和对省、集团的接口资源调配部门作为资源的管理和调配部门，客户响应中心作为资源的使用和调度部门，都对资源有调度权利，两者之间必须衔接以保证资源的统一和准确。当客户响应调度中没有现成的资源可以满足需求，需要调配或应急建设时，需要客户响应中心与资源调配建设的良好衔接客户响应中心和资源调配人员之间的衔接B5长途电路调度流程明确长途调度中对省、集团的接口单位并把调度流程在新的组织架构和业务管理关系上跑通。与流程重组的实施同步相关职能部门负责人在BPR实施中进一步细化和明确双方的责权利以及操作流程与流程重组的实施同步BPR项目实施及推广小组负责人68CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 对BPR未涉及流程的接口要求(3/4)对相应流程的具体要求完成的时间负责人涉及的领域落实方法B7与流程重组的实施同步BPR项目实施及推广小组负责人设备维修与资源调配的衔接B6资源调配的依据---市场预测、用户定单的接收和传递资源调配部门作为资源的管理和调配部门，必须以市场预测和用户定单为依据，而客户响应中心作为面对前台的接口，是直接掌握资源调配所需信息部门，因此，两者之间必须衔接以保证资源调配的可行性。在BPR实施中进一步细化和明确双方的责权利以及操作流程资源调配部门作为备品备件的管理部门，而设备维修部门作为备品备件的使用部门，两者之间必须建立有效的衔接，方便维护维修操作，同时保证备品备件资源的统一性。在BPR实施中进一步细化和明确双方的责权利以及操作流程与流程重组的实施同步BPR项目实施及推广小组负责人69CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 对BPR未涉及流程的接口要求(4/4)对相应流程的具体要求完成的时间负责人涉及的领域落实方法B8行政管理体系与新的网络调度流程的衔接（OA的支撑）OA必须配合BPR的实施做相应调整，保证调整过程之中政令通畅。必须明确网络中心对人员的管理考核方式、权限等。B9B10B11人力资源体系与网络中心的衔接财务与网络的关系，网络成本的预算、计划、控制、考核网络规划与网络管理把OA流程在新的组织架构和业务管理关系上跑通并配合实施进行相应调整。与流程重组的实施配套同步OA系统管理单位负责人需要在BPR中进一步细化和明确双方的责权利以及操作流程与流程重组的实施同步BPR项目实施及推广小组负责人必须明确对网络中心的财务考核机制以及投资、成本预算的衔接。需要在BPR的实施中进一步细化和明确双方的责权利以及操作流程与流程重组的实施同步BPR项目实施及推广组负责人要在网络规划和网络管理之间建立良好的衔接需要在BPR中明确网络规划的管理职责与流程重组的实施同步BPR项目实施及推广小组负责人70CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 针对流程实施过程中可能遇到的障碍提出相应的解决方案(1/2)议题人员与相关业务流程的接口与相关管理流程的接口（本地网组织结构，激励机制调整IT支持较大障碍无障碍内容部门人员数目部门人员的技能水平（包括基本技能和流程优化技能）士气（人员对于变革的积极态度）与本地网内部的业务流程与省相关的业务流程接口与集团及其它本地网相关的业务流程接口与本地网内部的接口与省相关的管理流程接口与集团相关的业务流程接口部门内部IT系统应用与其它系统的接口及对本部门应用的支持详细描述可能的解决方案是否存在障碍前台需要大量人员补充，而后台人员并不富裕。技术人员中近几年出现中间断层，老的已经离开，新的还不能上手。维护技术、体制改革前台人员需逐步到位加强培训提供良好的职业道路空间对BPR项目的不了解导致的恐慌培训在流程实施过程中要保证生产的正常运转把本地网现有的所有业务流程在新的流程组织上跑通随着新流程的实施，原来对省业务的接口会发生变化省公司支持；明确新的接口部门和职责、操作流；随着新流程的实施，原来对集团以及其他本地网业务的接口会发生变化明确新的接口部门和职责、操作流程在流程实施过程中要保证政令的通畅、管理的有序要把流程在新的流程组织上跑通在流程实施过程中要保证政令的通畅、管理的有序要把流程在新的流程组织上跑通在流程实施过程中要保证政令的通畅、管理的有序要把流程在新的流程组织上跑通原有的IT支撑平台与新的流程不完全适应，IT支撑本身就比较薄弱，很多环节有问题。如客户响应调度与资源调配部门之间的工作衔接和界面需要IT的支持。要对应新的的流程进行相应的调整和开发71CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施过程中可能存在的风险和可能的对策(2/2)议题较大风险无风险内容详细描述可能的解决方案风险大小集中监控需要系统的支撑和人员素质的保证，而系统的到位需要技术方案、时间和资金的保证，在短期内难以做到；测量台预放线需要资源资料的准备和逐步实施，在短期内也难以实现；放号前移同样需要平台支撑、人员素质的保证，也需要一定时间。因此，在各项改革工作到位以前，如果人员抽调太急，会影响后端的正常运转。带来网络方面的风险。为了实现人员前移，满足前端对人员的迫切需求，而对后端进行维护改革，实现集中监控以及测量台预放线、放号前移等工作如何实现人员前移，达到目标人员比例前端人员到位逐步实现；如何保证实施过程中生产业务的正常运转如何保证实施过程中人才的不流失现有九七等生产流程必须与新的流程相结合人才是企业的重要资源，如何保持稳定现有九七等生产流程必须与新的流程相结合流程重组过程之中，必须妥善考虑人才的安置问题把现有九七等生产流程对应到新流程的各个环节上。流程重组过程之中，必须妥善考虑人才的安置问题如何保证实施过程中市场的不流失由于新流程的实施而导致的人员变动、服务质量等问题而导致市场流失。由于新流程的实施而导致的人员变动会影响客户关系的延续；而如果服务质量下降则会引起客户的不满而丢失客户。流程重组过程之中，必须认真考虑客户关系的衔接以及其他服务问题的处理72CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 项目实施总体推广计划概述、实施小组结构各流程实施推广计划详述滚动性网络投资流程实施推广计划实施推广的详细举措工作日历（2002年2-4月）关键会议内容流程再造对省、集团的接口要求流程再造对本地网现有流程的接口要求实施可能遇到的障碍和可能的解决方案实施可能面临的风险和可能的解决方案需要从上级获得的支持昆明BPR项目实施手册–滚动性网络投资73CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明滚动性投资流程实施总计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月滚动性投资项目实施流程的试点和推广滚动性投资预算流程的试点和实施必要条件本地网组织架构调整集团/省公司明确滚动性投资的界定省公司认可对本地网（及总经理）的考核指标转型省公司明确对本地网的滚动性投资财务管控模式省公司配合本地网完成滚动性投资预算流程的演练2002年关键里程碑对下半年滚动性投资预算进行实施试点试点总结对2003年滚动性投资预算实施新流程后端及职能部门架构到位前端架构到位在ABC区至少各选一个项目应用三类节资方法进行试点在本地网全面推广滚动性投资项目实施流程，应用全部六类接资方法试点结果评估74CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 滚动性网络投资及效益评价流程推广计划(1/5)实施条件到位1.省公司落实与本地网的接口条件1.1省公司明确界定滚动性和战略性投资项目,及实施方式1.2调整对本地网的业绩考核指标1.3本地滚动性投资资金到位，明确资金管理方式2.调整资源调配建设部的组织结构2.1确定资源调配建设部总经理及各部门领导岗位职责2.2资源调配建设部总经理到位2.3资源调配建设部下属部门部门经理到位2.4内部各部门人员到位2.5为部门全体员工设计并完善岗位描述2.6试用期业绩考核和质询后，再次竞争上岗2.7评估资源调配建设部组织结构调整实施效果，提出改进意见2.8调整、完善资源调配建设部组织结构，确定2003年度资源调配建设部组织模式2.9部门人员培训总负责人培训关键会议关键里程碑2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月省公司财务部（本地网项目小组协调）省公司财务部（本地网项目小组协调）省公司财务部（本地网项目小组协调）网络中心总经理网络中心总经理调配建设部总经理各部门经理各部门经理（人力资源部协助）网络中心总经理网络中心总经理调配建设部总经理调配建设部总经理、项目小组75CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 滚动性网络投资及效益评价流程推广计划(2/5)总负责人*3确定部门业绩考核体系与激励机制3.1确定资源调配建设部的KPI3.2确定部门内部各部门领导的KPI3.3确定本部门全部岗位的KPI(按部门KPI分解或根据工作性质设定)3.4确定提供部门以及全部岗位的KPI的量化值的计算方法和定性评估方法(EPR)3.5初次经营业绩审核及按照考核机制实施奖惩举措（模拟审核)3.6调整部门2002年年度和半年度业绩指标目标值,落实到个人3.7各岗位签订半年度业绩指标合同3.8年度经营业绩审核及激励奖惩机制的推行3.9设计本部门考核以及激励奖惩机制3.10根据上级部门制定的部门总体激励机制(薪酬、职业发展设计）制定分解到岗位的奖惩机制3.11根据上级部门制定的薪酬体系确定本部门薪酬量化目标3.12进一步评议及讨论KPI及考核激励机制，修订后作为2003年KPI并为设定业务指标制定基础网络中心GM,HR主任资源调配建设部GM资源调配建设部门经理，HR主任人力资源部主任资源调配建设部经理，财务部经理资源调配建设部GM，本地网GM，财务部经理，资源调配建设部各部门经理资源调配建设部GM，HR主任资源调配建设部经理，HR主任本地网GM资源调配建设部GM，本地网GM，HR,计划财务部主任2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月*GM为总经理；HR为人力资源培训关键会议关键里程碑76CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 滚动性网络投资及效益评价流程推广计划(3/5)2002年关键会议关键里程碑1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月9-12月总负责人12341234项目流程的试点及推广1.滚动性投资项目流程试点1.1试点准备1.1.1成立项目流程试点及评估实施小组1.1.2选择试点项目(ABC区各一个)1.1.3组织相关人员流程培训1.1.4制定试用节资方法的应用规范(本地网范围）1.1.4.1冗余及可利用旧设备线材的使用初步建立冗余设备库及管理使用办法初步建立可利用旧设备线材库及管理使用办法1.1.4.2最高建设成本的确定确定固话最高建设成本确定其它一两种常见电信业务最高建设成本1.1.4.3容量预留规划确定用户端口板容量预留规范确定其它一两种可操作的设备/管线预留规范1.2试点项目执行及总结1.2.1试点执行1.2.2试点实施情况跟踪和效果分析1.2.3就流程设计、执行及人员技能进行总结实施推广小组资源调配建设部实施推广小组资源调配室投资项目计划室投资项目计划室投资项目计划室投资项目计划室实施推广小组77CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 滚动性网络投资及效益评价流程推广计划(4/5)关键会议关键里程碑总负责人2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月1.3完善其他节资方法1.3.1通过谈判降低建设成本建立市政建设、其他电信运营商及小区建设项目信息库制定谈判原则1.3.2框架协议型集中采购确定集中采购的设备、线材选择厂商签订框架采购协议建立集中采购所含设备、线材列表及使用说明1.3.3最佳技术方案选择补充其它技术方案的选择寻求省集团对技术方案选择的支持1.4流程手册更新2.0版2.滚动性网络投资项目新流程推广2.1推广准备2.1.1人员调整及推广方案制定2.1.2组织人员培训2.2新流程在本地网全面推广2.3推广阶段总结2.3.1阶段效果分析2.3.2对相关人员的工作进行总结考核2.3.3修改完善流程手则3.0版投资项目计划室工程采购室网络中心实施推广小组实施推广小组投资项目计划室实施推广小组计财部计财部网络中心、营销中心、人力资源部实施推广小组78CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 滚动性网络投资及效益评价流程推广计划(5/5)关键会议关键里程碑总负责人2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月滚动性网络投资预算流程演练与实施1.滚动性网络投资预算流程演练1.1确定演练操作方案1.2落实与省公司预算演练接口1.3本地网前端对市场需求进行预测(结合SLA的实施)1.4资源调配建设部确定新建资源所需资金1.5本地网投资预算制定并上报省公司1.6省公司确定本地网预算盘子2.启动2003年滚动性投资预算工作2.1本地网前端对市场需求进行预测(结合SLA的实施)2.2资源调配建设部确定新建资源所需资金2.3本地网投资预算制定并上报省公司2.4省公司确定本地网预算盘子2.5审批后的预算方案的执行计划财务部主任项目实施推广小组营销中心资源调配建设部主任计划财务部主任省计划财务部主任营销中心总经理资源调配建设部计划财务部主任省计划财务部主任本地网总经理79CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(1/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否实施条件到位1.省分司落实与本地网的接口条件2.调整资源调配建设部的组织结构。1月20日3月30日5月20日9月30日省公司明确滚动性投资和战略性投资的范围及实施方式；调整对本地网的业绩考核指标；本地网滚动性投资资金到位，并明确资金管控方式。3.确定部门业绩考核体系与激励机制。确定资源调配建设部总经理及及各部门领导和内部人员岗位职责。岗位人员到位，并进行相关业务及技能的培训。适当的时候进行人员调整，完善资源调配建设部的组织模式。确定资源调配建设部及其他部门各岗位的KPI；提供部门及全部岗位的KPI量化值的计算方法和定性评估法。初次经营业绩审核及按照考核机制实施奖惩举措。根据省公司业绩考核的总体目标，调整各部门2002年的业绩目标值，并落实到个人；同时推行调整后的激励机制：根据上级部门制定的薪酬体系确定本部门的量化指标。讨论试行的办法并修订，作为2003年KPI设定的基础。2月25日3月30日省公司财务部网络中心总经理网络公司经理HR主任计划财务部2月1日3月1日5月20日10月30日80CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(2/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否1.1试点准备1.1.1成立项目流程试点及评估实施小组1.1.2选择试点项目(ABC区各一个)1.1.3组织相关人员流程培训1.1.4制定试用节资方法应用的规范(本地网范围冗余及可利用旧设备线材的使用建立初步冗余设备管理使用办法建立初步可利用旧设备线材库及管理使用办法确定出初步冗余标准调查现有设备的冗余情况，闲置设备情况，统计可再利用设备的量从所有的建设项目中ABC区域各选择一个点制定培训内容制定培训计划组织与试点所涉及的人员培训试点实施小组的人员由网络中心、营销中心、计划财务部人员构成实施小组到位制定整个小组的工作计划实施推广负责人资源调配建设部实施推广小组投资项目计划室3.154.14.14.154.14.154.14.3081CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(3/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否1.1试点准备1.1.4制定试用节资方法应用的规范(本地网范围最高建设成本的确定确定固话ABC区域不同的最高建设成确定其它常见电信业务最高建设成本容量预留规划确定用户端口板容量预留规范确定其它可操作的设备、管线预留规范4.14.3082CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(4/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否1.2试点项目执行及总结1.2.1试点执行试点的建设记录试点执行的全过程记录试点中运用节资方法的情况计算每个点的总投资情况、节约投资情况。利用其他方法节约投资的情况是否有新的节资方法试点执行中流程存在的问题整个试点执行的的执行情况执行人员在试点中对流程的理解和应用情况执行CAPEX好的建议1.2.2试点实施情况跟踪和效果分析1.2.3就流程设计、执行及人员素质进行总结5.15.306.16.306.226.30投资项目计划室投资项目计划室实施推广小组83CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(5/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否1.3完善其他节资方法1.3.2框架协议型集中采购1.3.1通过谈判降低建设成本建立市政建设、其他电信运营商及小区建设项目信息库制定谈判原则。选择厂商签订框架采购协议建立集中采购所含设备、线材列表及应用说明补充其他技术方案的选择寻求省集团对技术方案的选择范围1.3.3最佳技术方案选择5.16.304.156.204.16.10投资项目计划室工程采购室网络中心、适时推广小组84CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(6/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否1.4流程手册更新2.0版根据试点实行情况对ABC定性的方法进行补充和修改对ABC定量的方法进行补充和修改在试点的实践中对六种节资方法进行修改和补充补充新的节资方法1.4.1ABC划分方法的修改1.4.2节资方法的补充和更新6.16.306.16.30实施推广小组85CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(7/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否2.1推广准备2.1.2组织相关人员培训2.1.1人员调整及推广方案制定选择4~10交换区域作为推广的范围ABC区域选择的比例按照新流程的要求进行人员调整制定培训计划根据新流程制定培训内容确定培训范围确定培训的目标6.106.306.156.30投资项目计划室适时推广小组86CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(8/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否2.2新流程在本地网的推广2.2.2根据市场需求通过成本分析决定下半年的投资2.2.1市场需求预测根据选择的交换区域进行市场预测汇总是个交换区域的需求提交网络中心根据最高建设成本决定建设项目网络中心与营销中心签订SLA协议执行部门在建设的每个环节利用不同的节资方法统计各点节资方法的应用情其他节资方法的应用情况统计利用节资方法节约成本的情况2.1.3实施项目的各环充分应用节资方法2.2.4节资方法应用分析7.112.307.112.307.112.307.112.30计划财务部计划财务部计划财务部计划财务部87CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(9/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否2.3推广阶段总结2.3.2对相关人员的工作进行总结考核2.3.1阶段效果分析对推广点的执行情况进行记录分析执行中流程存在的问题分析节资方法的应用情况计算每个点的总投资情况、节约投资情况。汇总推广点的总投资情况、节约投资情况。对滚动投资的工作进行情况按月进行总结根据节资情况进行奖励根据推广实行情况对ABC定性的方法进行补充和修改对ABC定量的方法进行补充和修改对节资方法进行补充和修改2.3.3修改完善流程手则3.0版11.1512.3011.1512.3011.1512.30计划财务部网络中心、营销中心、人力资源部适时推广小组88CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容(9/10)工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否2.3推广阶段总结2.3.2对相关人员的工作进行总结考核2.3.1阶段效果分析对推广点的执行情况进行记录分析执行中流程存在的问题分析节资方法的应用情况计算每个点的总投资情况、节约投资情况。汇总推广点的总投资情况、节约投资情况。对滚动投资的工作进行情况按月进行总结根据节资情况进行奖励根据推广实行情况对ABC定性的方法进行补充和修改对ABC定量的方法进行补充和修改对节资方法进行补充和修改2.3.3修改完善流程手则3.0版10.1212.3012.512.3012.512.3089CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施推广计划–详细内容：（10/10）工作项目工作子项目工作内容描述负责人开始日期完成日期完成与否滚动性网络投资预算流程演练与实施1.确定演练的操作方案。确定滚动性投资预算演练的范围：涉及的部门和区域，涉及的时间界限等；演练的步骤，程序，相关岗位职责，考核办法，最终的成果（预算方案）及成果评估（可用性，操作性）。3.本地网前端需求预测到位。前端有相应的职能岗位进行市场需求的预测，并将所有预测归集转化至服务水平协议中具体的投资项目上。4.资源调配部确定所需资金。计划财务部结合年度财务预算及资金预算，汇总整理后，将编制的滚动性投资预算上报省公司。本地网启动2003年滚动性投资预算工作前端进行次年市场分析，在此基础上进行市场预测：收益状况，投资状况。后端据此确定投资项目及所需资金，计财部依据财务状况，编制投资预算，最终确定资金盘子，上报省公司审批。4月10日4月30日4月10日4月30日5月10日5月30日10月1日12月10日2.落实与省公司的预算接口与省公司明确滚动性投资预算对口部门和人员，预算上报的方法和形式。后端资源调配建设中心汇总前端需求预测（收入），并就具体的投资项目进行分析审核，确认年度所需资金，将可行方案交计划财务部。5.本地网预算方案确定上报。6.省公司确定本地网资金盘。省公司模拟审批上，确定本地网预算盘子。本地网执行审批方案。。4月1日4月20日5月1日5月20日6月1日6月20日项目实施推广小组项目实施推广小组营销中心资源调配建设部计划财务部省公司财务部营销，网络公司，计划财务部90CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据昆明本地网实际情况，项目小组设计了工作日历，供日常核对–2002年2月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年2月周日周一周二周三周四周五周六61320212223242526141516171819789101112152282743项目实施推广小组正式成立确定小组成员名单分配小组成员工作讨论小组工作安排调整工作进程检查流程实施前提条件到位情况组织架构调整状况KPI的设置省公司接口落实工作进程91CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据昆明本地网实际情况，项目小组设计了工作日历，供日常核对–2002年3月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年3月周日周一周二周三周四周五周六61320212223242526141516171819789101112152282743293031讨论三类试点节资方法的细化方案指定节资方法细化负责人确定试点实施方案确定培训内容、时间确定试点节资方法的实施方案检查网络中心人员到位情况评估试点实施风险成立单个项目实施试点领导小组安排小组成员工作讨论培训计划92CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据昆明本地网实际情况，项目小组设计了工作日历，供日常核对–2002年4月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年4月周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930检查三类节资方法的细化实施情况检查省公司接口到位情况制定预算流程演练方案落实与省公司的预算流程演练接口检查市场部门对预算流程试点的准备情况检查试点节资方法的落实情况讨论节资方法进一步完善的工作方案节资方法细化实施情况总结确定下一步工作安排准备预算流程的试点方案检查试点准备情况确定试点项目具体负责人市场部门就预算试点产品启动市场预测93CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据昆明本地网实际情况，项目小组设计了工作日历，供日常核对–2002年5月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年5月周日周一周二周三周四周五周六61320212223242526141516171819789101112152282743293031试点项目完成设计工作资源调配建设提出预算试点投资额总结项目试点工作计划财务部报告预算流程试点情况检查激励机制到位情况检查项目试点情况与资源调配建设部讨论预算流程实施情况跟踪项目试点情况检查其它三类节资方法的细化方案检查网络预算流程实施情况94CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--2月底参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司本地网决策层，网络公司、营销公司、计划财务部、负责人，实施推广小组检查与省公司接口到位情况省公司对滚动性网络投资和战略性投资的界定及操作实施方法的认定省公司对本地网的业绩考核指标及激励机制的落实进程省公司对本地网滚动性投资财务管理办法制定进程2.分析本地网实施新流程的内部准备条件是否充分,与领导班子讨论流程重组细化方案明确与省公司接口到位情况，并对未到位接口作出下一步行动安排细化准备工作，充分考虑可能产生的风险，并制定预防举措95CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--3月底参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司检查省公司接口条件到位情况2.检查本地网内部本地网相关部门人员到位情况及相关职能岗位业绩考核指标建立情况3.汇报讨论滚动性投资项目实施及预算流程试点准备状况试点小组人员安排试点操作方案培训安排4.汇报讨论试点节资方法的操作细化方案：建立冗余设备库的方案最高建设成本确定方案设备管线预留规范方案明确流程实施的本地网内部条件到位情况，并对未到位条件作出下一步行动安排明确省公司对本地网流程实施所需条件的到位情况，对仍未到位条件制定应急方案明确进行各项工作所需人员名单及职责确认试点操作方案及培训计划对相关节资方法的实施确定人员、时间表及操作方案明确对试点中可能产生问题的应急方案及负责人本地网决策层，网络公司、营销公司、计划财务部、负责人，实施推广小组96CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--4月底参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司1.汇报讨论滚动性投资项目实施流程试点进展情况节资方法的细化进展项目的计划情况流程运行是否通畅与省公司接口状况2.汇报讨论滚动性投资预算流程试点进展情况营销公司对市场需求预测状况网络公司资源确认及建网成本测算情况3.针对试点中出现的问题讨论解决方案4.讨论流程试点中相关人员的工作情况对两个流程试点的总体情况作出判断，拟定对省公司汇报进展报告确认推广中应用的其它三类节资方法的细化操作方案提出流程调整更新的推倒性意见本地网决策层，网络公司、营销公司、计划财务部、负责人，实施推广小组97CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--5月底参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司1.汇报讨论滚动性投资项目实施流程试点情况节资方法的使用情况本地网内部各部门向协调合作情况与省公司接口情况2.汇报总结滚动性投资预算流程的试点情况本地网各部门的表现及合作情况与省公司接口情况3.讨论向集团汇报BPR进展材料形成对参与流程试点部门及人员业绩表现的初步报告完成向集团汇报BPR进展报告的滚动性网络投资流程部分提出对流程手册改稿的意见以及进一步改进方向本地网决策层，网络公司、营销公司、计划财务部、负责人，实施推广小组98CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--6月底参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团省公司本地网决策层，网络公司、营销公司、计划财务部、负责人，实施推广小组讨论滚动性投资项目实施流程的推广方案流程手册修改情况人员技能培训方案监控方案对参与流程试点人员制定奖惩方案，讨论人员调动方案检查其它三类节资方法的细化完成情况通过谈判降低建设成本框架协议性集中采购最佳技术方案的选择其它在实践中补充的节资方法讨论与其他相关流程再造（如SLA）的衔接问题对流程推广形成一致认识并成文下达明确流程参与部门人员的业绩指标及奖惩制度形成各流程间相互配合的指导性意见99CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目流程接口的总图与本地网内部其它业务流程的接口与上级业务部门接口组织结构业绩考核与激励机制*IT的支持大客户流程网络资源流程滚动性网络投资与上级管理及支持部门接口91112131415123456A新流程之间的接口（已完成）与上级部门接口*含KPI体系的财务支持1016与本地网内部其他管理流程的接口与本地网内部其他流程之间的接口18717182019BCDEF21100CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 滚动性网络投资优化流程对集团、省公司提出了一系列的接口要求（1/2）对省或集团的具体要求完成的时间负责人涉及的领域省、集团的落实方法5改变现有的业绩考核方式和激励机制：淡化对绝对业务发展量的考核，增强对投资回报率的考核；改变对年度效益提高的奖惩方式。绝对业务发展量考核指标权重降低。明确对投资回报率指标的考核：投资回报率指标权重确定，投资回报率指标计算口径和方法，投资回报率指标年度考核的具体标准值。按新流程总经理KPI原则设计具体的考核办法。财务业绩指标注重考核：收入和净运营资产回报率，现金流，单机用户收入等，并确定合适的权重，明确计算口径和方法，并以前二年的经验值综合平衡后出台标准。2002年3月至6月30日省公司财务部6按照“准利润中心”对本地网进行财务管控，明确管理方式；并保证本地网运作资金到位，并可自行灵活调控。明确“准利润中心”的定义；明确财务管控方式：本地网成本资金来源—收入；本地网投资建设资金（滚动性）来源—折旧，不足部分省公司补给方式，余量部分上交方式；以上资金按半年或年度上交与划拨。本地网投资建设（战略性）资金来源由省公司按进度拨付。明确本地网对运作资金可自行灵活调用。根据本地网实际和可操作性确定：本地网提出建议，省公司根据各方面实际及可操性通过总经理办公会确定具体方式方法，并将审批意见传达本地网。2002年3月30日省公司101CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 滚动性网络投资优化流程对集团、省公司提出了一系列的接口要求（2/2）对省或集团的具体要求完成的时间负责人涉及的领域省、集团的落实方法7确定资金盘子，明确整个投资计划及全面预算体系对本地网的管控执行方式。认可滚动性投资定义和范围，明确战略性投资定义和范围；明确年度滚动性投资预算盘子确定方式：认可本地网上报预算，不需审核具体项目方案，通过考核投资回报率来进行管控。年度战略性投资实施方式：集团或省公司确定具体投资预算方案，本地网有建议权；省公司提供并按进度拨付投资方案资金，由本地网公司负责实施。本地网对投资进度，投资质量负责。年度预算确定方式：认可本地网上报预算，通过考核收入，利润，投资回报率来进行管控。根据本地网实际和可操作性会议确定。根据本地网实际和可操作性确定：本地网提出建议，省公司根据各方面实际及可操性通过总经理办公会确定具体方式方法，并将审批意见传达本地网。2002年2月至6月30日2002年5月30日省公司省公司根据本地网实际和可操作性会议确定。102CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 对本地网现有流程的接口要求:(1/2)对相应流程的具体要求完成的时间负责人涉及的领域落实方法C1C2前端有相应的职能设置，并到位。后端有相应的职能设置，并到位。集团客户中心，商业客户中心，公众客户中心，黄页公话部，呼叫中心等设置市场需求预测职能，收入预测职能，并将以上预测落实在服务水平协议中职能，相关人员可到位。资源调配中心设置具体滚动性投资项目计划审批与管理控制职能，SLA服务水平协议管理职能，网络资源利用状况跟综分析职能，相关人员并可到位。C3支撑部门（财务）有相应的职能设置，并到位。计划财务部设置滚动性投资预算管理职能，单个滚动性投资项目计划下达职能，服务水平协议中成本分摊职能。相应考核指标计算职能：投资回报率，收入，项目完成（竣工）及时率，实际网络成本/预算网络成本等，相关人员并可到位。组织架构实施方案中确定，并进行相应职能岗位的人员配置，具体明确岗位职责。对达不到岗位要求的人员加强培训工作。组织架构实施方案中确定，并进行相应职能岗位的人员配置，具体明确岗位职责。对达不到岗位要求的人员加强培训工作。组织架构实施方案中确定，并进行相应职能岗位的人员配置，具体明确岗位职责。对达不到岗位要求的人员加强培训工作。3月10日前人力资源部3月10日前人力资源部3月10日前人力资源部103CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 对本地网现有流程的接口要求:(2/2)对相应流程的具体要求完成的时间负责人涉及的领域落实方法C4C5保证SLA服务水平协议的签订。人力资源部合理设定对前端相应的考核指标：收入，投资回报率，客户满意率等；设定对后端相应考核的指标：实际网络成本/预算网络成本，项目完成的及时率，网络资源利用率，网络运行质量。前端准确做出对市场需求的预测，后端准确掌握资源状况，财务部门准确进行成本分摊，据此前后端签订SLA。C6支撑部门（人力）有相应的职能设置，并到位。保证SLA服务水平协议的执行。后端线路维护安装中心和设备安装中心按照SLA或相关计划进行网络建设，执行完毕后财务和人力对相关条款进行考核评估。由人力资源部牵头，计划财务部配合，先进行上年度相关指标的测算，明确今年省公司对本地网的业绩考核目标，根据以上数据权衡本年度本地网内部各部门业绩考核指标。前端在客户群细分基础上，经过相关技能培训，根据相关数据，较好地进行市场预测。后端对整个资源状况开展调查，确定资源的可利用程度。财务部门在现有基础数据不完善的状况下，成本分摊口径可能会较粗。服务水平协议签订时充分考虑考核的可操作性，并与工作业绩挂钩，进行严格考核。2月24日人力，财务部8月1日营销，网络，财务部9月1日营销，网络，财务部104CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 针对流程实施过程中可能遇到的障碍提出相应的解决方案议题人员与相关业务流程的接口与相关管理流程的接口（本地网组织结构，激励机制调整IT支持较大障碍无障碍内容部门人员数目部门人员的技能水平（包括基本技能和流程优化技能）士气（人员对于变革的积极态度）与本地网内部的业务流程与省相关的业务流程接口与集团及其它本地网相关的业务流程接口与本地网内部的接口与省相关的管理流程接口与集团相关的业务流程接口部门内部IT系统应用与其它系统的接口及对本部门应用的支持详细描述可能的解决方案是否存在障碍专业计划及财务分析人员不足。调配或招聘。前端人员对市场了解及预测经验不足，财务部对财务分析技能不足。培训或对外招聘。精神物质的补偿回报。适应新工作环境有一个过程，竞争压力加大。服务水平协议相关条款，特别是约束条款的制定无标准可依。执行时和可操作性，修订能力可能不够。对单项滚动性投资建设的控制方式争议。培训，制定详细的实施及跟综计划。核定资金盘子，并对投资回报考核。相关业绩考核指标及激励机制的建立是否合理，标准制定无历史数据。指标初次建立需要有调整过程，标准测算要考因素要充分。投资，财务管控不具灵活性及信息透明度。明确业绩考核KPI的基础上，充分调动本地网积极性。无资产及投资历史数据建立系统，逐步收集未来数据105CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施过程中可能存在的风险和可能的对策议题较大风险无风险内容详细描述可能的解决方案风险大小1.市场预测的风险。2.资源利用率不断提高与应急措施的矛盾。3.财务预算及管控措施不建，造成投资失控。1.市场需求预测不准，将直接误导投资。2.流程优化初期，相应的配套服务可能跟不上，资源利用率不断提高，部分区域对客户服务，对应急的支撑会产生负面影响。3.预算不准确与业务发展指标不匹配。不能有效管控投资进度和实际投资量出现较大偏差。1.充分考虑历史因素，不断加强相关方面的培训。2.资源利用率的不断提高应考虑当地经济发展水平及客户分布的不均衡性，人为调整及验证ABC划分法。3.逐步完善预算及管控流程，在实施初期增加检测密度。1.市场风险。2.服务风险。3.财务风险。106CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 项目实施总体推广计划概述、实施小组结构各流程实施推广计划详述流程实施推广计划实施推广的详细举措工作日历（2002年2-4月）关键会议内容流程再造对省、集团的接口要求流程再造对本地网现有流程的接口要求实施可能遇到的障碍和可能的解决方案实施可能面临的风险和可能的解决方案需要从上级获得的支持昆明BPR项目实施手册–组织架构107CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 组织架构实施计划(1/3)总负责人关键会议关键里程碑2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月准备期1.制订组织架构调整实施方案细则1.1拟定组织架构调整的短期实施时间表1.2确定各部门主要负责人1.3确定营销公司原有人员按新建制划拨方案1.4确定网络公司原有人员按新建制划拨方案1.5确定职能部门原有人员按新建制划拨方案1.6确定区县局原有人员按新建制划拨方案1.7制订二次竞争上岗的评估方法和实施方案2.确定新老流程以及新组织架构之间的流程过渡方案3.配合流程重组的培训计划3.1制订各部门经理配合流程重组培训计划3.2制订后端调整到前端人员培训计划3.3制订新架构中人员培训计划(客户响应中心、网络监控/分析、呼叫中心大客户小组、集团客户部技术方案组、集团客户部行业组）3.4制订二次上岗后调整人员培训计划4.确定各部门资产划分方案4.1确定营销公司资产划分方案4.2确定网络公司资产划分方案4.3确定职能部门资产划分方案4.4确定区县局资产划分方案人力资源部,总经理总经理人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部，各主要部门负责人人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部108CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 组织架构实施计划(2/3)总负责人关键会议关键里程碑2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月实施期1营销公司组织架构调整1.1营销公司各部门负责人任命,参与BPR流程培训,KPI及岗位职责培训1.2各部门人员到位及新部门成立1.2.1原有人员到位1.2.2呼叫中心大客户小组成立1.2.3集团客户部技术方案组成立1.2.4集团客户部行业组成立1.3行业组划分完成1.4后端调拨人员到位1.5岗位二次调整1.6办公用品、用房等到位2网络公司组织架构调整2.1网络公司各部门负责人任命,参与BPR流程培训,KPI及岗位职责培训2.2各部门人员到位及新部门成立2.2.1原有人员到位2.2.2客户响应中心成立2.2.3综合调度中心成立及人员到位2.2.4网络监控室的成立及人员到位2.3与多元化公司的业务对接2.4岗位二次调整2.5后端调整到前端人员分批次到位2.5办公用品、用房等到位人力资源部,总经理营销公司总经理,HR营销公司总经理,HR营销公司总经理,HR营销公司总经理,HR营销公司总经理,HR营销/网络总经理,HR营销公司总经理,HR营销公司总经理,HRHR,总经理网络公司总经理,HR网络公司总经理,HR网络公司总经理,HR网络公司总经理,HR网络公司总经理,HR网络公司总经理,HR网络公司总经理,HR109CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 组织架构实施计划(3/3)总负责人关键会议关键里程碑2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月3.职能部门组织架构调整3.1职能部门负责人任命,参与BPR流程培训,KPI及岗位职责培训3.2各部门人员到位3.3职能部门人员培训3.3岗位二次调整3.3办公用品、用房等到位4.区县局组织架构调整4.1区县局负责人任命,参BPR流程培训,KPI及岗位职责培训4.2各部门人员到位4.3区县局人员培训4.3岗位二次调整4.3办公用品、用房等到位5.完成全体员工的岗位描述5.1营销公司完成其下属员工的岗位描述5.2网络公司完成其下属员工的岗位描述5.3职能部门完成其下属员工的岗位描述5.4区县局完成其下属员工的岗位描述5.5各部门岗位描述审核及订稿6.本地网按新架构及新编制运作6.1新编制报省公司批准6.2按计划完成准备工作6.3部分调整人员到位并开始按新编制运作人力资源部,总经理职能部门总监,HR职能部门总监,HR职能部门总监,HR职能部门总监,HRHR,总经理职能部门总监,HR职能部门总监,HR职能部门总监,HR职能部门总监,HR营销公司总经理网络公司总经理职能部门总监区县局正副局长以上,HR省公司HR本地网总经理,HR110CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明电信组织架构实施推广计划–详细内容20022月15日20021月31日20022月10日20022月10日20021月14日完成日期完成与否人力资源部主任后端部分技术人员因岗位前移需进行短期培训，同时作为机构调整过程的缓冲制订后端调整人员的培训计划公司总经理机构调整前5—8天明确各部门负责人，并组织培训确定各部门负责人林梅吕睿确定各部门人员名单确定新流程以外的流程过渡方案计划财务部主任人力部主任前后端项目组确定资产划分方案人力资源部主任前期准备负责人工作内容描述工作子项目工作项目20022月10日拟定组织架构调整短期时间表确定各部门定员定编人数确定各部门负责人职数及称谓详细拟定组织架构调整及业绩模拟考核的工作时间表向公司建议部门负责人职数及称谓人力资源部主任根据新流程的实施需要进行各部门人员数量配置项目组各专业组长根据各部门人员数量配置计划确定具体名单20021月14日20021月25日根据各部门人员数量配置计划确定资产划分具体方案新流程以外的其他流程在新组织架构下怎样过渡的方案拟定111CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明电信组织架构实施推广计划–详细内容20023月10日20023月10日20023月10日20023月10日20023月4日完成日期完成与否公众客户中心总经理组建公众客户中心市场执行部主任组建市场执行部商业客户部总经理1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作组建商业客户中心计划财务部主任1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作组建集团客户中心组建营销公司信息发展部主任1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作人力资源部主任1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作综合管理部主任负责人工作内容描述工作子项目工作项目职能部室组织架构调整1、组建综合管理部4、组建计划财务部3、组建信息发展部2、组建人力资源部1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作20023月4日2520023月4日20023月4日1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作集团客户中心总经理112CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明电信组织架构实施推广计划–详细内容20023月31日20023月31日20023月24日20023月24日20023月10日完成日期完成与否项目领导小组帐务结算部主任黄页公话部主任呼叫中心总经理组建营销公司负责人工作内容描述工作子项目工作项目20023月10日2520023月10日20023月24日组建呼叫中心组建黄页公话部组建帐务结算部1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作1、部门人员到位2、办公场所确定3、办公用品、车辆调拨4、按照职责界定开展工作组建网络公司组建设备组建组建郊县局职责调整营销职责调整运维职责调整1、根据新的营销组织架构进行职责调整1、根据新的运维组织架构进行职责调整项目领导小组113CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 组织结构调整项目工作日历–2002年2月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年2月周日周一周二周三周四周五周六241720212223181910131415161112252628276789543集团客户部及实施小组周例会开始制定各岗位的职责描述和KPI统一大客户名单，分行业及客户等级销售队伍分为行业组，确认工作流程1230312928BPR实施小组周例会确定前端负责人岗位描述和KPI进一步完善实施计划BPR实施小组周例会落实部门转型计划准备部门负责人培训材料落实前端现有人员按新架构的编制到位计划（月例会内容详见附表）总经理与前端负责人谈话BPR实施小组提供BPR培训人力部提供岗位职责培训1/273/12全体营销人员动员大会介绍部门职责架构调整目标工作交接问题明确交接工作负责人及员工交接期职责营销中心及下属二级部门负责人内部任命奋发岗位职责、编制、BPR培训材料114CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 组织结构调整项目工作日历–2002年3月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年3月周日周一周二周三周四周五周六24172021222318191013141516111212678954325262827293031（月例会内容详见附表）确定10名试点大客户名单明确试点客户经理及其职责和试点方案讨论部门激励及奖惩机制确定与后端及职能新调整岗位的工作流程及对接工作确定与新调整职能部门岗位的工作流程及对接工作确定与区县新调整职能部门岗位的工作流程及对接工作讨论后端业务流程试点方案（DDN开通和客户支持）确定试点客户名单建议前后端优化流程确认会的时间和讨论方法讨论部门各岗位KPI设置确定后端业务流程试点方案（DDN开通和客户支持）确定服务支持SLA协议的内容总结客户规划实施情况115CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 组织结构调整项目工作日历–2002年4月关键会议月例会（详见附表）周例会2002年4月周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930跟踪客户规划方案实施情况汇总客户需求、拟订初步的基于市场预测的SLA完善KPI指标体系汇总客户需求、拟订初步SLA初步确定SLA服务质量指标（试点产品）评估客户规划试点方案效果。修订大客户管理流程手册计划及跟踪讨论完善KPI指标体系和业务目标讨论部门薪酬体系的建立评估后端业务流程试点讨论完善KPI指标体系和员工业务目标讨论部门薪酬体系的建立评估试点方案效果，包括客户方案库和部分产品需求预测的跟踪情况讨论修订大客户管理流程手册进展情况及修订内容完善员工岗位描述、KPI指标体系、激励奖惩机制（月例会内容详见附表）总结全体人员的工作执行情况116CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 每月底例会需讨论的内容集团公司分公司领导省公司领导项目小组参加人员需要达到目标例会内容例会时间确定流程重组的最终实施方案并上报省公司、集团公司：在上级部门确定的组织架构基础上，确认部门内部架构名称。认可部门职责和KPI在部门内部架构的初步分解方案以及50个关键业绩指标。确定各部门领导职数及称谓确定各部门人员定编定岗职数。公司领导审核麦肯锡所作流程在新组织架构的运行。营销部门的培训方案汇报营销组织架构对业务流程在过渡期内的支撑公司领导再次确认调整时间。公司领导提出其它流程并入新组织架构的指导原则和授权范围。提出例外情况的处理方式、授权范围，和考核要求。依会议决议微调职责确定业绩考核评价的依据。领导职数和称谓确定人员职数确定。保证核心流程在新组织架构下顺利运作。培训方案确定保证所有业务的正常开展。实施时间确定。其它流程并入新组织架构的指导原则和授权范围确定。例外情况的处理方式、授权范围，和考核要求确定。1月30日昆明电信117CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 每月底例会需讨论的内容分公司领导职能部室、营销公司各部门预备负责人参加人员需要达到目标例会内容例会时间总结职能部室重组启动4天的工作总结营销公司各部门重组4天的工作检查网络公司组建方案的准备情况确定网络公司各部门负责人确定网络公司各部门定编定员人数及名单再次确定网络运营过渡应急方案2月28日明确下阶段职能部室组建工作的重点明确下阶段营销公司组建工作的重点网络公司组建方案的最终确定保证各部门负责人有心理调整及工作思考时间名单认可保证过渡期的网络安全昆明电信118CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 每月底例会需讨论的内容公司领导各部门负责人项目小组参加人员需要达到目标例会内容例会时间检查营销公司调整后对核心流程的支撑情况检查营销公司流程的盘点结果检查网络公司对核心流程的支撑情况布置网络公司全业务的流程盘点工作确认IT对业绩考核支撑的问题和改进步骤检查营销、网络公司业绩指标分解和50个关键业绩指标的落实对遇到的问题进行分析分类，并提出需要上级部门支撑和关注的方面分析组织架构调整后对营销工作带来的负面影响并确定解决办法提出向上级汇报的报告提纲3月29日得到营销公司调整后对核心流程的支撑结果预测得到营销公司的除主流程外的其它流程的支撑情况得到网络公司调整后对核心流程的支撑结果预测落实网络公司流程盘点的责任和时间确定IT支撑的问题和改进步骤落实营销、网络部门业绩分摊和50个关键业绩指标对遇到的问题进行分析分类，并提出需要上级部门支撑和关注的方面减小流程重组对营销工作的影响提出向上级汇报的报告昆明电信119CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 每月底例会需讨论的内容例会时间例会内容需要达到目标参加人员4月30日1、对前一阶段流程重组工作进行总结2、多元化公司运维组织架构的调整3、营销公司与网络公司SLA协议所需的人员、组织保证4、过渡期后竞争上岗的原则、范围及完成时间5、新的组织架构下，IT对业绩考核的支撑范围、形式及完成时间要求6、模拟业绩考核1、为集团公司的项目实施检查做准备2保证主业公司新的组织架构到位后与多元化公司的营销、运维接口实现对接3、营销公司与网络公司完成各自业绩目标所需的人力资源配置及激励机制4、2002年5月前除关键岗位以外的所有岗位均为使用期，通过竞争上岗实现人力资源重新配置5、确定IT在业绩考核中的运用范围及方式，并有明确时间要求6、确定模拟业绩考核的流程、方式及结果运用分公司总经理、副总经理，多元化公司总经理、各部门负责人项目小组120CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目流程接口的总图与本地网内部其它业务流程的接口与上级业务部门接口组织结构业绩考核与激励机制*IT的支持大客户流程网络资源流程滚动性网络投资与上级管理及支持部门接口91112131415123456A新流程之间的接口（已完成）与上级部门接口*含KPI体系的财务支持1016与本地网内部其他管理流程的接口与本地网内部其他流程之间的接口A8717BCDEF121CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 组织架构对集团、省公司提出了一系列的接口要求分公司各部门与省公司部门的短期接口及长期方案，长期来讲，在集团公司、省公司宏观控制员工总数的情况下给予一定的高层次人员进出弹性指标，通过劳动生产率等KPI指标的考核促使本地网自觉控制用工数量及质量审定实施方案中关键岗位的职责描述9对省或集团的具体要求完成的时间负责人接口主题省、集团的落实方法9.1审批本地网组织架构的实施方案9.2确定分公司各部门与省公司部门的衔接方式，包括请示，公文的上下传接口10.1组织架构调整的中、短期内，供旨员工人数总量零增长、负增长。长期给与试点本地网一定高层次人员进出的弹性指标和操作试点办法8.2确定对本地网使用的高层次人员的录用考核流程11.1根据本地网的定位，确认本地网总经理的职责描述11.2确认本地网营销公司、网络公司总经理的职责描述1011122CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 针对实施过程中可能遇到的障碍提出相应的解决方案议题人员与相关业务流程的接口与相关管理流程的接口（本地网组织结构，激励机制调整IT支持较大障碍无障碍内容后端划拨到前端人员的技能水平（包括基本技能和流程优化技能）短期难以适应要求后端划拨人员难以及时到位部分人员会因岗位变动情绪低落与本地网内部的业务流程与省相关的业务流程接口与本地网内部的接口与省相关的管理流程接口与集团相关的管理流程接口部门内部IT系统应用与其它系统的接口及对本部门应用的支持详细描述可能的解决方案是否存在障碍长期在运维岗位工作，缺乏营销技能和沟通技巧的培训，难以胜任营销岗位要求由于技术原因，一些专业短期内无法大量抽调人员岗位变动影响到薪酬变动，加上对变化的恐惧感引发情绪低迷作为2002年培训计划的重点加快技术改造步伐做好思想工作和培训工作部门职责调整带来老流程实施的困难对省公司的业务接口有交叉业绩考核分级实施需要培训大量中层管理人员和考核人员工资总额不能支撑新的激励机制首次采用模拟考核以利学习考核思路和方法集团、省公司按照业绩挂钩原则给予试点本地网工资政策省公司确定业务对口关系完善、修改老流程123CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 项目实施总体推广计划概述、实施小组结构各流程实施推广计划详述流程实施推广计划实施推广的详细举措工作日历（2002年2-4月）关键会议内容流程再造对省、集团的接口要求流程再造对本地网现有流程的接口要求实施可能遇到的障碍和可能的解决方案实施可能面临的风险和可能的解决方案需要从上级获得的支持昆明BPR项目实施手册–业绩考核体系和激励奖惩机制124CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 业绩奖惩与薪酬实施计划(1/2)总负责人关键会议关键里程碑2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月1.建立本地网KPI体系1.1明确KPI分解体系1.1.1进行人事部或前后端经理KPI指标设定培训1.2确定总经理KPI1.2.1设计过渡期总经理KPI,并报批1.2.2总经理KPI调整转型1.3确定关键岗位KPI(一级,二级部门负责人)1.3.1制订一级部门负责人KPI1.3.2一级部门负责人KPI审核批准1.3.3制订二级部门负责人KPI1.3.4二级部门负责人KPI审核批准1.4确定全体员工KPI1.4.1进行二级,三级部门负责人KPI指标设定培训1.4.2制订所有岗位KPI1.4.3所有岗位KPI审核批准2.确定KPI算法和考核指标2.1明确各岗位的KPI指标值,即量化指标的计算方法和非量化指标评估表2.1.1明确总经理及各部门经理KPI计算方法2.1.2明确全体员工KPI计算方法2.2收集数据并确定业绩目标值2.2.1制作所有需进行数据采集的KPI指标列表2.2.2进行数据采集2.2.3对数据进行整理和分析2.2.4调整、确定业绩目标2.2.5业绩目标审核定稿人力资源部,总经理省公司,本地网本地网人力资源部省公司HR,GM,前后端GMHR总经理前后端GMHR主任各级部门经理HR前后端,二级经理人力资源部主任，前后端总经理HR,计财部HR,计财部HR,计财部部门经理一、二级部门经理一、二级部门经理一、二级部门经理一、二级部门经理上级经理,HR半年度半年度试行期下半年2003年2003年125CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 业绩奖惩与薪酬实施计划(2/2)总负责人关键会议关键里程碑2002年1月2月3月4月5月6月1234123412341234123412347-9月10-12月2.3本地网总经理KPI指标及目标值转型2.3.1确认总经理模拟期（6月–12月）业绩目标（本地网上报，省核准）2.3.2签定总经理模拟期业绩合同2.3.3确定总经理2003年业绩目标，并签定03年业绩合同2.4全体员工签订业绩合同2.4.1设定二级以上部门经理的部分业绩指标目标值及BPR相关监控指标2.4.2二级以上部门经理签订短期业绩合同2.4.3全体员工签订下半年模拟业绩合同2.4.4全体员工签订2003年业绩合同2.5业绩考核2.5.1确定本地网及前后端考核管理办法2.5.2准备业绩审核会2.5.3召开业绩审核会，审核业绩并确定相应奖惩方案2.5.4修改经营业绩考核管理流程3.制定薪酬体系3.1制定部门薪酬分配曲线及考核办法3.1.1确定各部门内部员工浮动与固定薪酬比例3.1.2确定各部门内部员工绩优者与绩差者薪酬差距曲线3.1.3确定部门之间的薪酬分配方法和比例3.1.4确定薪酬分配的频率3.2确定本地网工资总盘子3.2.1确定本地网岗位级别体系及相应的岗位工资3.2.2根据人员配备情况和薪酬分配曲线计算本地网工资总盘子3.2.3集团与省公司审核确定工资总盘3.3按考核结果实施部门和个人的薪酬分配方案人力资源部省公司总经理省公司总经理HR主任，本地网总经理本地网总经理，营销，网络中心总经理各部门负责人，HR负责人各部门负责人，HR负责人本地网总经理，HR主任HR主任HR,前后端总经理,GMHR主任HR,总经理总经理,HR,前后端GM总经理,HR,前后端GM总经理,HR主任总经理,HR主任总经理,HR主任HR主任HR,计财部，本地网总经理集团,省公司HR,计财部126CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明电信KPI实施推广计划–详细内容确定激励奖惩机制改革方案完成日期完成与否人力资源部主任人力资源部主任人力资源部主任KPI的进一步完善人力资源部主任人力资源部主任KPI指标试启动负责人工作内容描述工作子项目工作项目人力资源部主任人力资源部主任KPI指标在分公司公布，作为6月底模拟考核的目标参数完成定性评估表KPI取值责任明确明确KPI计算方法及数据收集来源和负责部门明确KPI定性指标的衡量方法并制作定性评估表激励机制初步方案的的制订调整绩效工资的具体实施方案方案报批方案报上级部门审批后执行根据组织架构的调整提出绩效工资的具体执行方案和预算根据集团、省公司的指示精神修改、完善激励奖惩机制改革方案人力资源部主任签订短期业绩合同制订业绩合同并签订分解KPI指标制订关键岗位短期业绩合同并签订，监督网络公司、营销公司制订短期业绩合同并签订根据省公司下达的2002年业绩指标制订分公司关键岗位的短期业绩指标，并监督层层分解127CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明电信KPI实施推广计划–详细内容完成日期完成与否人力资源部主任分公司总经理人力资源部主任人力部主任项目组人力资源部主任负责人工作内容描述工作子项目工作项目准备初次业绩模拟审核会人力资源部主任初步分析各部门业绩完成情况并分析原因财务部主任召开各部门业绩审核会，总经理层进行质询，并听取各部门对业绩管理流程的意见组织准备资料准备业绩分析资料上报资料上报分公司总经理办公会议审定后由项目小组分析KPI设定的科学性初步分析各部门业绩完成情况并分析原因明确部门职责，参审部门准备月度业绩资料，人力资源部给予政策指导财务指标的取值及计算指标取值计算召开业绩审核模拟会评估总结业绩审核及质询对初次业绩模拟审核会的结果进行评估总结128CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明电信KPI实施推广计划–详细内容完成日期完成与否业绩考核管理流程的推广改进业绩考核管理流程人力资源部主任负责人工作内容描述工作子项目工作项目人力资源部主任调整KPI指标和指标值人力资源部主任为2003年全面实施业绩考核做准备根据模拟审核会的总结对业绩审核管理流程进行改进根据模拟审核会的总结对KPI指标及指标值进行调整进一步推广129CTE/020118/BJ-PR3-Kunming *资料来源:根据实际情况设计工作日历，供日常核对关键会议月例会（详见附表）周例会2002年1月SUNMONTUEWEDTHUFRISAT123456789101112131415昆明KPI指标分解培训161718192021结合省原考核指标与BPR讨论总经理过渡期KPI2223242526一级部门负责人KPI审核会2728二级部门负责人KPI汇总,审核293031130CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据实际情况设计工作日历，供日常核对关键会议月例会（详见附表）周例会2002年2月SUNMONTUEWEDTHUFRISAT1与计财部确定部门经理财务指标计算方法234讨论需采集数据的KPI指标列表5678营销公司部门经理KPI指标发放(附定义和部分定性评估表)9101112年初一13年初二14年初三15年初四16年初五17年初六18年初七19营销各部门经理KPI工作布置会202122232425262728131CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据实际情况设计工作日历，供日常核对关键会议月例会（详见附表）周例会2002年3月SUNMONTUEWEDTHUFRISAT1234总经理及各部门经理KPI计算方法讨论56其余部门经理KPI指标发放(附定义和部分定性评估表)7891011网络、职能县局各部门经理KPI工作布置会12131415二级以上部门经理部分业绩指标值制定161718二级三级部门负责人KPI指标分解培训19202122数据采集KPI制表，审核定稿232425二级以上部门经理签订短期业绩合同262728293031132CTE/020118/BJ-PR3-Kunming *资料来源:根据实际情况设计工作日历，供日常核对关键会议月例会（详见附表）周例会2002年4月SUNMONTUEWEDTHUFRISAT1确定计算浮动和固定工资比例2345678开始计算工资总盘9101112131415开始设计新的级别体系16171819202122数据采集工作收尾23242526全体员工岗位KPI制订完成27282930133CTE/020118/BJ-PR3-Kunming *资料来源:根据实际情况设计工作日历，供日常核对关键会议月例会（详见附表）周例会2002年5月SUNMONTUEWEDTHUFRISAT1全体员工KPI审核计算方法确定级别体系确定23456开始准备业绩审核会78910111213下半年模拟业绩目标制定后的审核与意见交流14151617181920分配曲线确定21222324252627省公司工资总盘确认28293031134CTE/020118/BJ-PR3-Kunming *资料来源:根据实际情况设计工作日历，供日常核对关键会议月例会（详见附表）周例会2002年6月SUNMONTUEWEDTHUFRISAT123456789101112131415召开实施启动业绩考核会161718192021222324252627全体员工下半年模拟业绩合同签订28293031135CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--1月31日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团实施相关负责人省公司实施相关负责人本地网总经理人力资源部BPR项目实施小组相关人员审核本地网KPI体系和KPI算法确认总经理在试行期的KPI关键岗位的KPIKPI体系培训最终确认本地网KPI分解原则、体系，以及试行期（2月~6月）KPI体系执行方案为KPI指标进一步沟通作准备部署数据采集以及计算、评估KPI的工作（以营销中心为主）确认总经理过渡期的KPI，找出和改革前KPI的差距提出解决方案最终确认一级、二级部门负责人的KPI，包括内容、权重确认BPR实施相关人员以及人力部相关人员完成KPI指标分解的培训，理解并初步掌握各指标的权重及确定原因136CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--2月28日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团实施相关负责人省公司实施相关负责人本地网总经理人力资源部BPR项目实施小组相关人员KPI计算方法及指标营销公司KPI算法及进程总结对网络中心、职能部室的KPI体系推进作初步说明部署下一步工作业绩考核管理体系工资及薪酬体系培训工作总结总结营销中心部分岗位、KPI的数据采集、分解情况，提出深化KPI体系的意见、建议确保营销公司的KPI体系实行符合新的业绩理念为网络中心、职能部室的KPI体系推广作准备关键指标的计算方法、数值或考评表提出修改意见帮助相关负责人料理本地网业绩考核管理改革的思路，介绍工作计划介绍重新修订岗位级别和工资级别的思路，征求意见总结营销中心负责人及员工的培训结果，介绍经验，为下一步BPR、KPI体系推广培训作准备137CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--3月31日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团实施相关负责人省公司实施相关负责人本地网总经理人力资源部BPR项目实施小组相关人员KPI体系建设情况检查营销公司KPI指标分解到位情况审核网络中心KPI指标分解初步方案KPI计算及考核目标KPI计算KPI数据指标列表业绩考核管理流程设计介绍营销中心业绩考核管理办法设计进程以及发现的问题薪酬体制检查培训进展情况审核营销中心员工KPI设计按进度完成（重要岗位已完成）落实网络中心KPI设计推广计划，并确定初步方案上级部门认可KPI的分解和进程了解总经理及部门经理的KPI计算值，审核其合理性审核并最终确认KPI数据列表介绍本地网薪酬体系改善的思路总结网络中心及员工的培训成果138CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--4月30日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团实施相关负责人省公司实施相关负责人本地网总经理人力资源部BPR项目实施小组相关人员业绩考核管理流程审核关键岗位（营销中心及网络中心关键岗位）初步计算的目标值的合理性上级本地网业绩考核流程优化的成果本地网薪酬体系介绍薪酬体系设计的成果各部门间薪酬分配方法部门内员工绩优者和绩差者薪酬分配办法薪酬分配频率工资体系介绍本地网工资核算进程确认关键KPI的目标值计算和目前工作进程对本地网优化的业绩考核管理办法，提出修改意见，并最终确认对本地网薪酬体系设计成果提出修改意见，并确认139CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--5月31日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团实施相关负责人省公司实施相关负责人本地网总经理人力资源部BPR项目实施小组相关人员全体员工KPI制定情况KPI指标值业绩考核薪酬和工资体系：汇报本地网根据人员配备情况、已确认的级别工资体系、以及薪酬分配曲线设计的本地网工资总体计划所有岗位的KPI审核确认全体员工的KPI计算方法已经明确确认6月中旬业绩审核会的准备工作（包括召开时间、与会人员以及会议内容）提出修改意见，明确确认时间140CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目重要会议安排一览表--6月28日参与人员会议主要议题及所需决策会议需要达到的目标集团实施相关负责人省公司实施相关负责人本地网总经理人力资源部BPR项目实施小组相关人员业绩考核：宣布考评结果和相应的激励奖惩措施业绩指标和业绩合同薪酬体系所有岗位的KPI审核确认认同基于考核结果对部分岗位人员进行二次调整审核总经理KPI及指标的目标值从过渡期转为模拟期的KPI和目标值确认全体员工下半年的模拟业绩合同全部完成签订确认本地网下半年实施的工资总盘和薪酬体系141CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目流程接口的总图与本地网内部其它业务流程的接口与上级业务部门接口组织结构业绩考核与激励机制*IT的支持大客户流程网络资源流程滚动性网络投资与上级管理及支持部门接口91112131415123456A新流程之间的接口（已完成）与上级部门接口*含KPI体系的财务支持1016与本地网内部其他管理流程的接口与本地网内部其他流程之间的接口A8717BCDEF142CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 业绩考核体系与激励奖惩机制对集团、省公司提出了一系列的接口要求根据本地网定位，在试点本地网实施新指标体系（KPI)，本地网总经理、副总经理年薪制在本地网尽快启动集团公司、省公司监督本地网薪酬分配的合理性尽快实现全网成本核算和全面预算管理13141215对省或集团的具体要求完成的时间负责人接口主题省、集团的落实方法12.1上级部门调整试点本地网KPI指标体系12.1.1上级部门调整考核试点本地网总经理的KPI指标体系14.1根据试点本地网的贡献、责任、业绩试行本地网总经理年薪制15.1上级部门薪酬方案与试点本地网薪酬方案的接口15.2指导本地网制订新的薪酬方案16.1调整对试点本地网的成本核算管理办法16.2确定对试点本地网成本节约的奖励办法143CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 针对业绩考核体系和激励奖惩机制实施过程中可能遇到的障碍提出相应的解决方案议题人员与相关业务流程的接口与相关管理流程的接口（本地网组织结构，激励机制调整IT支持较大障碍无障碍内容业绩考核理念的传导业绩考核人员的技能水平（包括基本技能和流程优化技能）士气（人员对于变革的积极态度）与本地网内部的业务流程与省相关的业务流程接口与集团及其它本地网相关的业务流程接口与本地网内部的接口与省相关的管理流程接口与集团相关的业务流程接口部门内部IT系统应用与其它系统的接口及对本部门应用的支持详细描述可能的解决方案是否存在障碍新的业绩考核理念被员工接受有一个过程员工对启动业绩考核后带来的薪酬、升迁等问题有一定担忧基层人员掌握麦肯锡的KPI分解和计算方法有一定难度理念灌输加坚定执行不断培训和调整员工的一切待遇依据业绩考核的结果才能服众业绩考核没有It的支持人力资源管理系统是独立的系统，没有对其它部门形成支撑开发适用的业绩考核软件并不断升级设计人力资源系统与其它系统的安全接口，提供相互支撑业绩考核需要财务管理流程的强大支持省公司对本地网原有考核指标的转型集团公司对省公司的考核指标的转型财务部门尽快解决KPI财务数据取值的可靠性KPI指标体系随业务流程的完善需不断调整集团公司、省公司应尽快调整KPI考核导向按照价值树方法跟踪业务流程的改变而调整KPI144CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 项目实施总体推广计划概述和实施小组结构各流程实施推广计划详述流程实施推广计划实施推广的详细举措工作日历关键会议内容流程再造对省、集团的接口要求流程再造对本地网现有流程的接口要求实施可能遇到的障碍和可能的解决方案实施可能面临的风险和可能的解决方案昆明BPR项目实施手册—IT支持145CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明IT实施总计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月必备条件IT组织结构调整(策划发展部、IT维护开发部门人员到位)IT项目资金落实激励奖惩机制建立、完善上级（集团、省）落实接口：IT组织架构和战略与各业务部门接口逐步完善2002年部门职责确定03/01相应IT人员到位二次调整关键里程碑逐步启动七个IT项目结合各个IT流程进一步加紧实施IT项目制定IT长远发展规划初步效果评估IT划拨人员到位03/11后端人员到位划拨服务开通客户支持计费大客户财务资产投资管理人力资源管理建立语音、数据资源库大客户优先处理开通对数据业务、网络业务提供IT全过程支撑支持客户申告状态跟踪完善客户与系统的界面计费与财务接口计费与CRM接口增加计费数据接口联机计费数据采集至2003年3月建立统一化的客户信息数据平台建立专家系统建立财务系统平台建立接口建立中间件建立系统建立分析系统系统升级建立KPI信息收集分析系统建立自动KPI考评系统146CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明BPRIT实施时间表BSS第三阶段0–6个月6–12个月>12个月第二阶段第一阶段服务开通实现提供KPI数据数据及传输网络资源信息电子化实现大客户定单分类网元网络资源信息电子化实现处理大客户异常后续程序自动化客户支持实现1000对申告单处理和跟踪增加1000和112,180,大客户,97等系统接口,统一客户信息窗口统一1000,180,112系统受理界面建立统一的客户数据库,对数据业务的测试CRM实现统一客户信息窗口,有关数据可手工采集建立一套专家系统，对各类销售方案进行有效分析和管理提供动态客户信息和行为分析初步结果－供参考*假设所有举措都有IT人员和业务人员全力支持计费提供CRM计费查询开始实现联机计费数据采集支持当日清算欠费实现客户信誉管理和欠费控制147 昆明BPRIT实施时间表ERP/管理第三阶段0–6个月6–12个月>12个月第二阶段第一阶段资产投资管理资源数据开始整合入库，但报表分析功能尚未完全开发，仍需要手工采集数据Excel报表管理资产投资支持动态数据分析实现直观电信设备管理提供跟踪，监测机制，进行项目分析人力资源支持以KPI为基础的业绩考核机制,部分KPI指标仍需要手工采集提供员工职业生涯的长期管理IT平台*实施ERP方案,加强内部管理*实施ERP方案,加强内部管理财务实现灵活成本分摊，收支汇总和分析的IT平台实现可控制的数据交换，以供KPI和分析使用初步结果－供参考实现自动根据KPI对员工进行考核大部分KPI指标采集自动化*假设所有举措都有IT人员和业务人员全力支持*实施ERP方案,加强内部管理148 昆明BPRIT项目概要IT项目1A建立数据、数字电路、设备端口等资源的电子档案1B按客户的优先级别对定单加以分类，优先处理大客户业务1C建立系统以支持数据业务和网元出租业务开通过程1D在97系统建立KPI数据获取程序2A建立系统以支持申告处理流程，并且跟踪申告单处理状态2B建立申告单跟踪处理的用户界面2C建立一体化的客户信息视图描述利用办公软件或Access等系统建设简单的电子档案系统在97系统中将普通定单与大客户定单分类，确保绿色通道的畅通在新建成的电子档案系统上开发出开通工作流程在97系统采集数据整合1000号系统、112系统、180系统受理界面，并建立一个小的申告单处理模块嵌入1000号系统，对处理障碍提供帮助完善现有1000号系统的功能，以达到对申告单跟踪在现有1000系统上增加和112、180、大客户、“九七”、计费等系统接口实现功能。需时评估2个月1个月4个月2个月持续5个月6个月5个月外包/产品/开发外包外包外包开发开发开发开发IT举措１服务开通２客户支持（含故障排除）149 昆明BPRIT项目概要IT项目3A建立计费系统与财务系统接口3B建立计费系统与客户管理系统接口3C增加DDN,163/169,宽带计费功能,建立计费数据接口3D建立联机计费数据采集系统，建立可靠的计费数据传输系统，计费数据统一格式存储4A建立一体化的客户信息视图4B建立一套分析系统，对各类销售方案进行有效分析和管理描述构建一个中间件信息平台,用作信息交换构建一个中间件信息平台,用作信息交换如上，在计费系统增加有关计费功能建立交换联机计费采集系统取代传统的下带方式，并与计费验证系统结合，系统验证数据后转化为统一的数据格式传送给计费中心建立链接各个分布数据库的应用视图界面为大客户人员提供较完整的用户信息扩充当前CRM系统功能需时评估1个月2个月3个月12个月持续8个月4个月外包/产品/开发外包外包外包外包外包外包IT举措３计费４CRM150 昆明BPRIT项目概要IT项目5Ａ建立系统支持：根据既定原则作成本分摊根据投资项目作成本/回报分析跟踪5Ｂ建立系统支持财务预算和成本核算（损益表产生）的功能5C建中间件连线财务系统和CRM，计费，HR（KPI），资产投资，实行有控制的数据交换6A建立中间件，有效获取相关的资源、财务和其他数据6B建立系统支持资产投资工作流和收集项目数据6C建立分析系统对项目作有效分析描述做一个小的财务分析系统，实现财务所需功能，出Excel报表做一个小的财务分析系统，实现财务所需功能，出Excel报表财务系统访问财务数据库，财务数据库通过中间件与其余系统接口构造中间数据库，提供多系统接口基于现有固定资产管理系统，开发流程、分析模块和接口功能开发一个小型系统，主要提供分析功能，形成各类格式的报表需时评估5个月5个月2个月5个月4个月2个月外包/产品/开发外包外包外包外包外包外包IT举措５财务６资产投资管理151 昆明BPRIT项目概要IT项目7A建立KPI信息收集与分析系统7B升级HR支持从KPI信息分析系统获取有关KPI，能够根据KPI值针对个人打分，以此判断个人绩效7C升级人力资源系统,加入员工职业生涯的管理描述建立一个KPI分析系统从网管系统和财务系统收集KPI数据进行分析，系统将分析结果传给HR系统在HR系统中增加一个模块来计算KPI值。系统增加接口，以便于自动接收数据在现有的HR系统上增加功能模块需时评估4个月3个月4个月外包/产品/开发外包外包外包IT举措７人力资源152 昆明本地网BPRIT实施计划–概要1A建立语音、数据等资源的数据库1B按客户的优先级别对定单加以分类，优先处理大客户并且能够按照SLA协议进行优先处理业务1C提供对数据业务和网元出租业务开通全过程的IT支持1D提供KPI数据支持2A建立系统以支持申告处理流程，并且跟踪申告单处理状态2B对客户响应中心提供状态跟踪2C向业务人员提供以客户为中心的视图3A.建立计费系统与财务管理系统的接3B.建立计费系统与CRM系统的接口3C.增加DDN,163/169,宽带计费功能,建立计费数据接口3D.建立联机计费数据采集系统，建立可靠的计费数据传输系统，计费数据统一格式存储345678总负责人*9--1112--2153CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明本地网BPRIT实施计划–概要4A建立统一化的客户信息数据平台4B建立一套专家系统，对各类销售方案进行有效分析和管理5A建立系统平台5B建立财务系统与其他系统的接口6A建立中间件，有效获取相关的资源、财务和其他数据6B建立系统支持资产投资工作流和收集项目数据6C建立分析系统对项目作有效分析7A建立KPI信息收集与分析系统7B升级HR支持从KPI信息分析系统获取有关KPI，能够根据KPI值针对个人打分，以此判断个人绩效7C对人力资源系统进行升级,加入员工职业生涯的管理345678总负责人*9--1112--2154CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明本地网BPRIT实施计划1服务开通A.建立语音、数据等资源的数据库建立数据模型和电子档案库建立数据输入和查询功能整理现有数据输入数据B.按客户的优先级别对定单加以分类，优先处理大客户并且能够按照SLA协议进行优先处理业务C.提供对数据业务和网元出租业务开通全过程的IT支持D.提供KPI数据支持345678总负责人*9--1112--2155CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明本地网BPRIT实施计划2.客户支持A.建立系统以支持申告处理流程，并且跟踪申告单处理状态建立一个小的申告单处理模块嵌入1000号系统，来处理ADSL、宽带等业务整合1000号系统、112系统、180系统受理界面B.对客户响应中心提供状态跟踪建立相应的库表和接口，详细记录需要的各类日志信息。开发相应的查询软件和报表。C.向业务人员提供以客户为中心的视图建立1000号和大客户接口建立1000号和180接口建立1000号和计费接口建立1000号和112接口建立1000号和“九七”接口3456789--11总负责人*12--2156CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明本地网BPRIT实施计划3计费A.建立计费系统与财务管理系统的接口B.建立计费系统与CRM系统的接口C.增加DDN,163/169,宽带计费功能,建立计费数据接口-增加DDN,163/169,宽带计费功能-建立计费数据接口D.建立联机计费数据采集系统，建立可靠的计费数据传输系统，计费数据统一格式存储9-1112-3345678总负责人*157CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明本地网BPRIT实施计划4.CRMA.建立统一化的客户信息数据平台。定义数据源和数据类型数据库接口开发应用软件B、建立一套专家系统，对各类销售方案进行有效分析和管理。建立与相关数据库的接口，提取相应的数据源。根据确认的指标、算法和模型开发相应的软件。456789--1112--2总负责人*3158CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明本地网BPRIT实施计划5.财务A.建立系统平台：需求调研根据需求做一个简单的系统财务分析人员试用、调整根据调整后的需求升级系统B.建立财务系统与其他系统的接口-连接财务系统和计费-连接财务系统和HR-连接财务系统和CRM34569-1112--02总负责人*78159CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明本地网BPRIT实施计划6资产投资管理A建立中间件，有效获取相关的资源、财务和其他数据确认和定义有关主要数据结构和需要连线的系统在中间件建立数据结构和数据获取B建立系统支持资产投资工作流和收集项目数据定义资产投资流程开发程序测试和上线C建立分析系统对项目作有效分析确定分析需求开发报表总负责人*34569-1112--0278160CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 昆明本地网BPRIT实施计划7.人力资源A.建立KPI信息收集与分析系统-财务-CRM-网管B.升级HR支持从KPI信息分析系统获取有关KPI，能够根据KPI值针对个人打分，以此判断个人绩效C.对人力资源系统进行升级,加入员工职业生涯的管理9--11345678总负责人*12--2161CTE/020118/BJ-PR3-Kunming BPRIT实施计划–激活开通详细内容供讨论4月底策划发展部IT部门相关业务部门确定KPI在九七系统中采集处理KPI数据在九七系统中增加新的KPI数据1D提供KPI数据支持10月底策划发展部IT部门相关业务部门利用现有OA系统，建立业务处理的流程1C提供对数据业务和网元出租业务开通全过程的IT支持4月底电子化数据自动输入手工输入输入数据4月底3月底3月底3月底完成日期完成与否策划发展部IT部门相关业务部门在九七系统将普通定单和大客户订单分类使用九七系统现有的功能1B按客户的优先级别对定单加以分类，优先处理大客户并且能够按照SLA协议进行优先处理业务编写转换程序对不规范数据进行处理手工整理整理现有数据利用VisualBasic编写输入和查询界面并实现功能建立数据输入和查询功能策划发展部IT部门相关业务部门利用办公软件（例如Access),创建电子档案确定档案内容和数据字段建立数据模型和电子档案库1A建立语音、数据等资源的数据库负责人工作内容描述工作子项目工作项目162CTE/020118/BJ-PR3-Kunming BPRIT实施计划-可能遇到的障碍和所需的支持有关部门提供所关心的KPI确定KPI1D提供KPI数据支持在业务处理流程各环节出现问题后的及时反馈和数据修改1C提供对数据业务和网元出租业务开通全过程的IT支持有关部门提供人员支持需要输入的数据量巨大输入数据业务调度部门提供九七数据库库表结构和业务处理的详细流程涉及更改九七流程或数据库结构,可能会影响现行的业务1B按客户的优先级别对定单加以分类，优先处理大客户并且能够按照SLA协议进行优先处理业务有关部门提供人员支持可能要面对各种格式和不同存储介质的数据数据的准确性整理现有数据有关部门参与界面与查询所需数据的讨论和决定设计出的界面无法满足多方面的需要建立数据输入和查询功能有关部门提供现有数据的表格有关部门参与数据定义讨论和决定不能预计将来的需要建立数据模型和电子档案库1A建立语音、数据等资源的数据库所需的支持可能的障碍工作子项目工作项目163CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 客户支持实施计划–详细内容供讨论6月底7月底8月底9月底10月底4月底完成日期完成与否策划发展部IT部门相关业务部门策划发展部IT部门相关业务部门策划发展部IT部门相关业务部门策划发展部IT部门相关业务部门详细定义各类数据源，建立相应数据库。设计和定义相应库表结构，输入需要数据。开发应用软件。2A提供一个系统，系统可以使申告处理流程自动化，并且跟踪申告单处理状态负责人工作内容描述工作子项目工作项目建立一个小的申告单处理模块嵌入1000号系统，来处理ADSL、宽带等业务整合1000号系统、112系统、180系统受理界面改造现有的排队机开发相关软件，将112系统和180系统的受理界面嵌入1000号系统7月底2B对客户响应中心提供状态跟踪建立相应的库表和接口，详细记录需要的各类日志信息。开发相应的查询软件和报表。设计和定义相应库表结构开发应用软件。明确查询规则和报表需求开发查询软件和报表。2C向业务人员提供以客户为中心的视图建立1000号和大客户接口建立1000号和180接口建立1000号和计费接口建立1000号和112接口建立1000号和“九七”接口4月底8月底详细定义各类数据源设计和定义相应库表结构开发应用软件164CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 建立1000号和大客户接口建立1000号和180接口建立1000号和计费接口建立1000号和112接口建立1000号和“九七”接口2C向业务人员提供以客户为中心的视图开发相应的查询软件和报表。建立相应的库表和接口，详细记录需要的各类日志信息。客户支持-可能遇到的障碍和所需的支持2B对客户响应中心提供状态跟踪建立一个小的申告单处理模块嵌入1000号系统，来处理ADSL、宽带等业务2A提供一个系统，系统可以使申告处理流程自动化，并且跟踪申告单处理状态所需的支持可能的障碍工作子项目工作项目供讨论提取相关数据源困难有关部门提供现有数据源格式有关部门参与数据定义讨论和决定整合1000号系统、112系统、180系统受理界面改造升级排队机系统提取相关数据源需购买中间件产品有关部门提供现有数据源格式有关部门参与数据定义讨论和决定需要排队机厂商技术支持165CTE/020118/BJ-PR3-Kunming BPRIT实施计划–详细内容供讨论6月底3D建立联机计费数据采集系统，建立可靠的计费数据传输系统，计费数据统一格式存储3C增加DDN,163/169,宽带计费功能,建立计费数据接口次年3月底6月底6月底6月底完成日期完成与否建立计费数据接口策划发展部IT部门相关业务部门改造交换机以使支持实时生成话单建立计费数据采集系统建立计费数据传输系统建立计费数据验证与预处理系统以上工作交给专业公司完成策划发展部IT部门相关业务部门分析现有的计费系统的功能，将其移值到语音计费系统上，使之与语音计费系统融合增加DDN,163/169,宽带计费功能3B建立计费系统与客户管理系统的接口策划发展部IT部门相关业务部门构建一个中间件信息平台，用作信息交换3A建立计费系统与财务管理系统的接口负责人工作内容描述工作子项目工作项目166CTE/020118/BJ-PR3-Kunming BPRIT实施计划-可能遇到的障碍和所需的支持供讨论3C增加DDN,163/169,宽带计费功能,建立计费数据接口3B建立计费系统与客户管理系统的接口数据部门提供计费数据接口协议，加强测试可能存在提取不同系统计费数据的技术问题，在运行初期可能会有差错建立计费数据接口需要交换机维护部门配合改造交换机,并承担验证数据以保证准确和有效的责任某些交换机改造困难3D建立联机计费数据采集系统，建立可靠的计费数据传输系统，计费数据统一格式存储数据部门提供计费数据与划价算法系统运行初期可能存在的问题将会引起用户投诉增加DDN,163/169,宽带计费功能财务部门,客户管理部门和计费中心共同讨论决定接口协议,数据需求和统计项目提取财务或CRM关心的数据较为困难3A建立计费系统与财务管理系统的接口所需的支持可能的障碍工作子项目工作项目167CTE/020118/BJ-PR3-Kunming CRM实施计划–详细内容供讨论数据库接口4月底完成日期完成与否策划发展部IT部门相关业务部门策划发展部IT部门相关业务部门和相关部门讨论所需要的数据源格式详细定义软件需求详细定义库表结构4A建立统一化的客户信息数据平台。负责人工作内容描述工作子项目工作项目4B建立一套专家系统，对各类销售方案进行有效分析和管理。定义数据源和数据类型开发应用软件建立与相关数据库的接口，提取相应的数据源。根据确认的指标、算法和模型开发相应的软件。进行数据库的物理接口开发接口程序根据需求进行详细设计编写、测试、安装软件5月底11月底定义数据源类型、格式。建立数据库接口确认指标、算法。建立相应的数学模型。编写、测试、安装软件4月底7月底168CTE/020118/BJ-PR3-Kunming CRM实施计划-可能遇到的障碍和所需的支持4B建立一套专家系统，对各类销售方案进行有效分析和管理。数据库接口4A建立统一化的客户信息数据平台所需的支持可能的障碍工作子项目工作项目供讨论有关部门提供现有数据的表格有关部门参与数据定义讨论和决定定义数据源和数据类型开发应用软件建立与相关数据库的接口，提取相应的数据源。根据确认的指标、算法和模型开发相应的软件。提取相关数据源困难详细业务需求不明确软件开发难度较大需要应用部门提出详细业务需求软件开发商的技术支持软件开发商的技术支持软件开发力量不够169CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 财务实施计划–详细内容供讨论策划发展部IT部门财务部人力资源部8月底10月底10月底5月底4月底完成日期完成与否策划发展部IT部门财务部计费部门策划发展部IT部门财务部客户关系部门策划发展部IT部门财务部策划发展部IT部门财务部组成调研小组，进行需求分析和系统方案设计。制作招投标书，选择相关厂商。5A、5B提供系统平台，根据既定原则作成本分摊和根据投资项目作成本/回报分析跟踪，并支持财务预算和成本核算单位（损益表产生）的功能负责人工作内容描述工作子项目工作项目需求调研和系统方案设计选择相应厂商进行软件开发和系统实施。和厂商进行一起进行详细软件设计开发软件并投入使用5C连接财务系统和CRM，计费，HR（KPI），资产投资，实行有控制的数据交换建立财务系统和计费系统接口建立财务系统和HR系统接口建立财务系统和CRM系统接口详细定义各类数据源设计和定义相应库表结构开发应用软件170CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 财务-可能遇到的障碍和所需的支持有关部门提供现有数据源格式有关部门参与数据定义讨论和决定调研小组需要由IT人员和财务人员共同组成对IT人员进行一些财务常识的培训对财务人员进行一些IT知识培训需求调研时遇到困难5A、5B提供系统平台，根据既定原则作成本分摊和根据投资项目作成本/回报分析跟踪，并支持财务预算和成本核算单位（损益表产生）的功能所需的支持可能的障碍工作子项目工作项目供讨论需求调研和系统方案设计选择相应厂商进行软件开发和系统实施。5C连接财务系统和CRM，计费，HR（KPI），资产投资，实行有控制的数据交换建立财务系统和计费系统接口建立财务系统和HR系统接口建立财务系统和CRM系统接口提取相关数据源困难需要购买中间件产品171CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 资产管理实施计划–详细内容6月底7月底策划发展部IT部门相关业务部门组成调研小组，进行需求分析和系统方案设计。制作招投标书，选择相关厂商。3月底策划发展部IT部门相关业务部门组成调研小组，进行需求分析和系统方案设计。制作招投标书，选择中间件产品相关厂商。7月底策划发展部IT部门相关业务部门6A建立中间件，有效获取相关的资源、财务和其他数据3月底策划发展部IT部门相关业务部门明确业务需求制定软件需要达到的具体目标6C建立分析系统对项目作有效分析6月底完成日期完成与否策划发展部IT部门相关业务部门软件详细设计软件编码、测试、投入使用负责人工作内容描述工作子项目工作项目供讨论6B建立系统支持资产投资工作流和收集项目数据需求调研和系统方案设计选择中间件产品相应厂商进行软件开发和系统实施。和厂商进行一起进行详细软件设计开发软件并投入使用软件需求调研开发应用软件需求调研和系统方案设计选择相应厂商进行软件开发和系统实施。和厂商进行一起进行详细软件设计开发软件并投入使用172CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 资产管理-可能遇到的障碍和所需的支持调研小组需要由IT人员和业务人员共同组成对IT人员进行一些业务知识的培训对业务人员进行一些IT知识培训需求调研时遇到困难调研小组需要由IT人员和业务人员共同组成对IT人员进行一些业务知识的培训对业务人员进行一些IT知识培训需求调研时遇到困难进行慎重比较，选择性能价格比较好的产品。选择中间件产品6A建立中间件，有效获取相关的资源、财务和其他数据调研小组需要由IT人员和业务人员共同组成对IT人员进行一些业务知识的培训对业务人员进行一些IT知识培训需求调研时遇到困难6C建立分析系统对项目作有效分析所需的支持可能的障碍工作子项目工作项目供讨论6B建立系统支持资产投资工作流和收集项目数据需求调研和系统方案设计选择中间件产品相应厂商进行软件开发和系统实施。软件需求调研开发应用软件需求调研和系统方案设计选择相应厂商进行软件开发和系统实施。173CTE/020118/BJ-PR3-Kunming BPRIT实施计划–详细内容供讨论7C对人力资源系统进行升级,加入员工职业生涯的管理5月底11月底8月底6月底8月底完成日期完成与否策划发展部IT部门人力资源部确定员工职业生涯数据模型定义相应的数据库表结构和软件功能,选取合适开发工具开发功能模块将新开发的功能模块加入HR系统策划发展部IT部门人力资源部分析现有HR的功能和数据结构,建立与KPI信息收集分析系统的接口根据确定的KPI,开发个人绩效自动打分软件将新开发的功能模块加入HR系统7B升级HR支持从KPI信息分析系统获取有关KPI，能够根据KPI值针对个人打分，以此判断个人绩效网管CRM策划发展部IT部门人力资源部财务部客户关系部门网络管理部门确定与各系统关联的KPI和取数位置,进一步确定KPI数据档案内容与字段利用OA(例如Access)从财务、CRM、网络管理系统获得KPI数据并进行存储和分析.财务7A建立KPI信息收集与分析系统负责人工作内容描述工作子项目工作项目174CTE/020118/BJ-PR3-Kunming BPRIT实施计划-可能遇到的障碍和所需的支持供讨论7B升级HR支持从KPI信息分析系统获取有关KPI，能够根据KPI值针对个人打分，以此判断个人绩效HR开发商与人力资源部门沟通以确定业务需求.人力资源部门和其他部门提供员工职业活动与培训记录确定职业生涯的数据模型7C对人力资源系统进行升级,加入员工职业生涯的管理网管CRM人力资源部门、财务部门、客户管理部门、网络管理部门和公司领导共同讨论决定KPI确定各系统关联的KPI和取数位置财务7A建立KPI信息收集与分析系统所需的支持可能的障碍工作子项目工作项目175CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（3月）214讨论1A,1B项目计划讨论项目可能存在的问题651A项目启动1B项目启动SATFRITHUWEDTUEMONSUN3029月例会28准备月底例会内容272625讨论1B项目进度讨论1B项目问题24/31232221201918讨论整理数据项目进度讨论整理数据项目问题171615审核资源数据库建立情况14131211讨论1A项目进度讨论资源数据库项目问题1098732002年3月关键会议月例会（详见附表）周例会176CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）765432110周例会检查项目实施进度，解决存在问题1211SATFRITHUWEDTUEMONSUN302928月例会27262524周例会检查项目实施进度，解决存在问题23222120191817周例会检查项目实施进度，解决存在问题1615141394月至10月关键会议月例会（详见附表）周例会177CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）21项目2启动会4项目2A启动会6项目2B启动会5项目2C启动会SATFRITHUWEDTUEMONSUN24/3123222A、2B、2C三个项目系统的总体设计方案再次确认。212019182A、2B、2C三个项目系统的总体设计方案初步确认。171615142A、2B、2C三个项目系统的总体设计方案初步确认。1312111098733月关键会议月例会（详见附表）周例会252627月例会282930178CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）765432110周例会检查项目实施进度，解决存在问题1211SATFRITHUWEDTUEMONSUN302928月例会27262524周例会检查项目实施进度，解决存在问题23222120191817周例会检查项目实施进度，解决存在问题1615141394月至8月关键会议月例会（详见附表）周例会179CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（4月）654321讨论3A,3C,3D项目计划讨论项目可能存在的问题8讨论3A项目进度讨论资源数据库项目问题109A项目启动1C项目启动1D项目启动SATFRITHUWEDTUEMONSUN3029周例会与月例会28272625242322讨论3C,3D项目进度讨论3C,3D项目问题21201918171615讨论3A,3C,3D项目进度讨论项目问题1413121172002年4月关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（4月）180CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）765432110周例会检查项目实施进度，解决存在问题1211SATFRITHUWEDTUEMONSUN302928月例会27262524周例会检查项目实施进度，解决存在问题23222120191817周例会检查项目实施进度，解决存在问题1615141395月至11月关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）181CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）6543项目2C启动会2项目2A启动会1项目4启动会8109SATFRITHUWEDTUEMONSUN282726月例会2524初步审议厂商的标书，提出审核意见。23222120191817确认系统招投标书161514131211初步确认系统招投标书74月关键会议月例会（详见附表）周例会2930182CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）321687SATFRITHUWEDTUEMONSUN262524232221签署合同2019181716151413121110955月关键会议月例会（详见附表）周例会42728月例会293031183CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）765432110周例会检查项目实施进度，解决存在问题1211SATFRITHUWEDTUEMONSUN30292827月例会262524周例会检查项目实施进度，解决存在问题23222120191817周例会检查项目实施进度，解决存在问题1615141396月至11月关键会议月例会（详见附表）周例会184CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）21项目4启动会2465SATFRITHUWEDTUEMONSUN24/31232221201918确认系统招投标书1716151413初步确认系统招投标书121110987初步确认系统招投标书33月关键会议月例会（详见附表）周例会25初步审议厂商的标书，提出审核意见。2627月例会282930185CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）6543218109SATFRITHUWEDTUEMONSUN282726252423222120191817签署合同16151413121174月关键会议月例会（详见附表）周例会2930月例会186CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）765432110周例会检查项目实施进度，解决存在问题1211SATFRITHUWEDTUEMONSUN30292827月例会262524周例会检查项目实施进度，解决存在问题23222120191817周例会检查项目实施进度，解决存在问题1615141395月至9月关键会议月例会（详见附表）周例会187CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）21项目4启动会2465SATFRITHUWEDTUEMONSUN24/31232221201918确认系统招投标书1716151413初步确认系统招投标书121110987初步确认系统招投标书33月关键会议月例会（详见附表）周例会25初步审议厂商的标书，提出审核意见。2627月例会282930188CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）6543218109SATFRITHUWEDTUEMONSUN282726252423222120191817签署合同16151413121174月关键会议月例会（详见附表）周例会2930月例会189CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）765432110周例会检查项目实施进度，解决存在问题1211SATFRITHUWEDTUEMONSUN30292827月例会262524周例会检查项目实施进度，解决存在问题23222120191817周例会检查项目实施进度，解决存在问题1615141395月至8月关键会议月例会（详见附表）周例会190CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（5月）关键会议月例会（详见附表）周例会43216讨论7A,7B项目计划讨论项目可能存在的问题877A项目启动7B项目启动SATFRITHUWEDTUEMONSUN3130准备月底例会内容292827讨论7A,7B项目进度讨论7A,7B项目问题26252423222120讨论7A,7B项目进度讨论项目问题19181716151413讨论7A,7B项目进度讨论项目问题121110955月191CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）765432110周例会检查项目实施进度，解决存在问题1211SATFRITHUWEDTUEMONSUN30292827月例会262524周例会检查项目实施进度，解决存在问题23222120191817周例会检查项目实施进度，解决存在问题1615141393,4,6月至11月关键会议月例会（详见附表）周例会根据ＩＴ项目实施的跟踪和管理　（日历）192CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。公司领导听取7个项目的项目经理对本月项目进度、实施情况以及下月计划的汇报。公司领导对各项目中需要统筹解决的问题给予指导。公司领导根据BPR中其它项目的进展情况对IT各项目提出一些指导意见和要求。3月底需要达到目标例会内容例会时间193CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、激活开通数据模型和电子档案库建立情况建立数据输入和查询功能定单分类2、客户支持确立2A、2B、2C三个项目的总体设计方案。确定今后项目实施的具体计划和实施步骤及详细时间表。3、财务系统讨论厂商的标书。确定签署合同的具体计划和步骤及详细时间表。4、资产管理讨论厂商的标书。确定签署合同的具体计划和步骤及详细时间表。5、人力资源确认员工职业生涯管理系统的开发进度讨论7C4月开发计划3月底需要达到目标例会内容例会时间194CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、激活开通整理数据和入库情况总结审核数据业务和网元出租业务IT支持方案(1C)启动1C确定有关KPI数据2、客户支持总结本月项目实施进度确认2A中处理ADSL、宽带等业务障碍处理软件的开发情况。确认2B项目中建立库表结构和接口的情况确认2C项目中1000号和大客户、180接口的开发情况3、计费总结计费系统与财务管理系统接口的开发讨论并通过计费系统与CRM系统接口技术规范与开发计划检查DDN,163/169,宽带计费开发进度,协调解决存在的问题DDN计费进度163/169计费进度宽带计费进度4月底需要达到目标例会内容例会时间195CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。4、CRM讨论厂商的标书。确定签署合同的具体计划和步骤及详细时间表。5、人力资源确认员工职业生涯管理系统的开发实施进度讨论7C项目数据整理录入计划讨论KPICRMKPI4月底需要达到目标例会内容例会时间196CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、激活开通KPI数据提取情况总结检查1C进度确定1C下月开发计划讨论1A,1B运行情况,协调处理遗留问题2、客户支持总结本月项目实施进度确认2C项目中1000号和计费接口的开发情况3、计费总结计费系统与DDN,163/169,宽带计费接口开发检查计费系统与CRM系统接口开发进度检查DDN,163/169,宽带计费开发进度,协调解决存在的问题检查联机外包计费系统项目进度4、人力资源检查KPI信息收集分析系统与CRM系统接口的开发进度确认7C项目完成情况5月底需要达到目标例会内容例会时间197CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、激活开通检查1C进度确定1C下月开发计划确认1A,1B遗留问题处理情况2、客户支持总结本月项目实施进度确认2C项目中1000号和计费接口的开发情况3、计费总结计费系统与CRM系统接口总结DDN,163/169,宽带计费开发检查联机外包计费系统项目进度讨论计费系统多帐期出帐改造计划4、财务初步讨论5C具体实施步骤5、资产管理检查6B实施情况6、人力资源总结KPI信息收集分析系统与CRM的接口讨论KPI财务网管6月底需要达到目标例会内容例会时间198CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、客户支持总结本月项目实施进度确认2C项目中1000号和“九七”接口的开发情况2、计费讨论3A,3B,3C运行遗留问题的处情况检查联机外包计费系统项目3D进度3、CRM总结本月项目实施进度检查4B的情况4、计费检查5A、5B的实施情况确认5C实施步骤5、资产管理检查6B的投产的情况检查6A、6C开发情况6、人力资源讨论与CRM接口运行情况小结检查KPI信息收集分析系统与财务,网管系统接口的开发进度7月底需要达到目标例会内容例会时间199CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、客户支持确认项目完成时间确认项目验收事宜2、计费确认3D进度3、CRM检查4B的投产情况4、计费检查5A、5B的实施情况确认5C实施步骤5、财务检查5A、5B的投产情况检查5C开发情况6、资产管理检查6A、6C的投产的情况7、人力资源确认7A开发完成情况讨论HR升级方案(7B)与计划8月底需要达到目标例会内容例会时间200CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、激活开通确定1C下月开发计划确认1A,1B遗留问题处理情况2、财务检查5C投产的情况9月底需要达到目标例会内容例会时间201CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、激活开通检查1C开发完成情况协调处理1C投入运行需解决的问题10月底需要达到目标例会内容例会时间202CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、CRM检查4A的投产情况11月底需要达到目标例会内容例会时间203CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7个IT项目每月底例会需讨论的内容项目经理发展规划部公司领导参加人员通过汇报使公司领导清晰了解7个项目的进度、实施情况和下月计划。统筹解决各项目遇到具有共性的和代表性的问题。使各项目经理对公司的要求有清晰的了解。1、计费确认3D完成情况讨论系统全面割接到新系统方案2003年2月需要达到目标例会内容例会时间204CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 激活开通3月底例会需讨论的内容(1/5)项目经理技术人员业务人员使用部门主管领导参加人员形成数据模型的书面规范形成档案库数据库表结构规范各部门认可数据输入界面的设计各部门认可可查询到的数据各部门认可查询界面的设计形成数据整理进度表对数据整理过程中遇到的困难提出解决方案已整理好数据的入库计划大客户业务得到优先处理数据模型和电子档案库建立情况总结与评价数据模型电子档案库定型建立数据输入和查询功能界面设计评价查询需求分类与归并整理数据的进度汇报协调处理数据整理过程中的问题数据输入准备定单分类大客户定单流程公众客户定单流程3月底需要达到目标例会内容例会时间205CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 激活开通4-10月底例会需讨论的内容技术人员业务人员使用部门主管领导参加人员数据整理报告数据入库情况报告确定数据业务和网元出租业务IT支持开发计划对KPI分析完成要求提供KPI取数点和取数方法向人力资源部自动提供KPI数据确定数据业务和网元出租业务定单流程和数据库表结构1A,1B一月运行报告1C项目进展报告1C项目下月开发计划1C开发完工总结报告数据业务和网元出租业务IT支持流程投入运行激活开通项目完成报告整理数据和入库情况总结审核数据业务和网元出租业务IT支持方案(1C)启动1C确定有关KPI数据KPI数据提取情况总结检查1C进度确定1C下月开发计划讨论1A,1B运行情况,协调处理遗留问题检查1C进度确定1C下月开发计划确认1A,1B遗留问题处理情况检查1C开发完成情况协调处理1C投入运行需解决的问题4月底5月底6月底..9月底10月底需要达到目标例会内容例会时间206CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 客户支持每月底例会需讨论的内容(1/5)项目经理技术人员业务人员使用部门公司领导参加人员使全体人员对系统的总体设计方案有比较清晰的了解。通过项目实施的具体步骤和详细时间表确认今后项目实施的所有人员，并清晰定义人员职责。确立2A、2B、2C三个项目的总体设计方案。确定今后项目实施的具体计划和实施步骤及详细时间表。3月底需要达到目标例会内容例会时间207CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 客户支持每月底例会需讨论的内容(2/5)项目经理技术人员业务人员使用部门项目经理技术人员业务人员使用部门项目经理技术人员业务人员使用部门项目经理技术人员业务人员使用部门项目经理技术人员业务人员使用部门参加人员确认下月详细计划确认2A中处理ADSL、宽带等业务障碍处理软件的投产时间。确认1000号和大客户、180接口的投产时间确认下月详细计划确认1000号和计费接口的投产时间确认下月详细计划确认1000号和112接口的投产时间确认下月详细计划确认1000号和“九七”接口的投产时间初步确认2A、2B项目的投产时间确认项目完成时间确认项目验收事宜总结本月项目实施进度确认2A中处理ADSL、宽带等业务障碍处理软件的开发情况。确认2B项目中建立库表结构和接口的情况确认2C项目中1000号和大客户、180接口的开发情况总结本月项目实施进度确认2C项目中1000号和计费接口的开发情况总结本月项目实施进度确认2C项目中1000号和112接口的开发情况总结本月项目实施进度确认2C项目中1000号和“九七”接口的开发情况总结本月项目实施进度4月底5月底6月底7月底8月底需要达到目标例会内容例会时间208CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 4月底例会需讨论的内容(1/4)项目经理技术人员业务人员使用部门参加人员计费系统与财务管理系统接口开发完成报告提交计费系统与财务管理系统接口技术文档财务管理系统开始从计费系统自动提取有关公司收入数据提交开工报告数据和新拓部门已提供原始数据和划价方法的书面文件已在计费系统中建立以上业务的计费表格联机计费系统的技术规范书各厂家技术交流报告和打分对比情况完成标书的制作与发标工作就交换机升级改造与各厂家商务谈判情况报告总结计费系统与财务管理系统接口的开发讨论并通过计费系统与CRM系统接口技术规范与开发计划检查DDN,163/169,宽带计费开发进度,协调解决存在的问题DDN计费进度163/169计费进度宽带计费进度检查联机外包计费系统项目进度技术规范技术交流发标意见4月底需要达到目标例会内容例会时间209CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 5月底例会需讨论的内容(2/4)项目经理技术人员业务人员使用部门参加人员开发完成报告提交接口技术文档计费系统自动提取DDN,163/169,宽带计费数据提交阶段性开发报告系统编码完成,原系统与新系统并行运行以原系统为准向用户收费,新系统出帐单与原系统核对交换机升级改造完成两个局计费数据传输网络完成15个点计费数据采集机完成安装15个局点总结计费系统与DDN,163/169,宽带计费接口开发检查计费系统与CRM系统接口开发进度检查DDN,163/169,宽带计费开发进度,协调解决存在的问题DDN计费进度163/169计费进度宽带计费进度检查联机外包计费系统项目进度交换机改造传输网络计费采集机安装5月底需要达到目标例会内容例会时间210CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 6月底例会需讨论的内容(3/4)项目经理技术人员业务人员使用部门参加人员开发完成报告提交技术文档计费系统自动向CRM提供所需数据开发完成报告提交技术文档原系统与新系统并行运行以新系统出帐向用户收费,新系统出帐单与原系统核对交换机升级改造部份完成计费数据传输网络已完成计费数据采集机完成安装30个局点计费系统多帐期出帐改造计划总结计费系统与CRM系统接口总结DDN,163/169,宽带计费开发DDN计费进度163/169计费进度宽带计费进度检查联机外包计费系统项目进度交换机改造传输网络计费采集机安装讨论计费系统多帐期出帐改造计划6月底需要达到目标例会内容例会时间211CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 7月底例会需讨论的内容(4/4)项目经理技术人员业务人员使用部门项目经理技术人员业务人员使用部门公司分管领导参加人员交换机升级改造大部份完成计费数据传输网络已完成计费数据采集机完成安装计费系统多帐期出帐改造阶段性小结3D项目进度报告3D项目下月计划3D完工和测试报告割接方案讨论3A,3B,3C运行遗留问题的处情况检查联机外包计费系统项目3D进度交换机改造计费系统多帐期出帐改造进度确认3D进度讨论3D下月计划确认3D完成情况讨论系统全面割接到新系统方案7月底8,9,…2月底2003年3月底需要达到目标例会内容例会时间212CTE/020118/BJ-PR3-Kunming CRM每月底例会需讨论的内容项目经理技术人员业务人员财务人员使用部门公司领导参加人员筛选部分厂家进入商务谈判。讨论厂商的标书。确定签署合同的具体计划和步骤及详细时间表。4月底需要达到目标例会内容例会时间项目经理技术人员业务人员使用部门公司领导使全体人员对系统的总体设计方案有比较清晰的了解。通过项目实施的具体步骤和详细时间表确认今后项目实施的所有人员，并清晰定义人员职责。确定今后项目实施的具体计划和实施步骤及详细时间表。5月底项目经理技术人员业务人员使用部门确认下月详细计划确认下月详细计划确认4B的投产时间确认下月详细计划确认4B的验收事宜确认下月详细计划确认下月详细计划确认4A的投产时间确认4B的验收事宜确认项目完成时间确认项目验收事宜总结本月项目实施进度总结本月项目实施进度检查4B的情况总结本月项目实施进度检查4B的投产情况总结本月项目实施进度总结本月项目实施进度检查4A的情况总结本月项目实施进度检查4A的投产情况6月底7月底8月底9月底10月底11月底213CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 财务每月底例会需讨论的内容项目经理技术人员业务人员使用部门公司领导参加人员使全体人员对系统的总体设计方案有比较清晰的了解。通过项目实施的具体步骤和详细时间表确认今后项目实施的所有人员，并清晰定义人员职责。确定今后项目实施的具体计划和实施步骤及详细时间表。4月底需要达到目标例会内容例会时间项目经理技术人员业务人员使用部门确认下月详细计划确认下月详细计划确认下月详细计划确认5A、5B的投产时间确认下月详细计划确认5A、5B的验收事宜确认5C投产时间确认5C验收事宜确认项目完成时间确认项目验收事宜总结本月项目实施进度总结本月项目实施进度初步讨论5C具体实施步骤总结本月项目实施进度检查5A、5B的实施情况确认5C实施步骤总结本月项目实施进度检查5A、5B的投产情况检查5C开发情况总结本月项目实施进度检查5C投产的情况5月底6月底7月底8月底9月底项目经理技术人员业务人员财务人员使用部门公司领导筛选部分厂家进入商务谈判。讨论厂商的标书。确定签署合同的具体计划和步骤及详细时间表。3月底214CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 资产管理每月底例会需讨论的内容项目经理技术人员业务人员财务人员使用部门公司领导参加人员筛选部分厂家进入商务谈判。讨论厂商的标书。确定签署合同的具体计划和步骤及详细时间表。3月底需要达到目标例会内容例会时间项目经理技术人员业务人员使用部门公司领导使全体人员对系统的总体设计方案有比较清晰的了解。通过项目实施的具体步骤和详细时间表确认今后项目实施的所有人员，并清晰定义人员职责。确定今后项目实施的具体计划和实施步骤及详细时间表。4月底项目经理技术人员业务人员使用部门确认下月详细计划确认下月详细计划确认6B的投产时间确认下月详细计划确认6B的验收事宜确认6A、6C投产时间确认6A、6C的验收事宜确认项目完成时间确认项目验收事宜总结本月项目实施进度总结本月项目实施进度检查6B实施情况总结本月项目实施进度检查6B的投产的情况检查6A、6C开发情况总结本月项目实施进度检查6A、6C的投产的情况5月底6月底7月底8月底215CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 人力资源3,4月底例会需讨论的内容(3/7)项目经理技术人员业务人员使用部门参加人员确认员工职业生涯管理系统的开发进度讨论7C4月开发计划确认员工职业生涯管理系统的开发实施进度讨论7C项目数据整理录入计划讨论KPICRMKPI3月底4月底需要达到目标例会内容例会时间项目数据开始录入KPI一览表KPI与各营销中心工种岗位的对应表人力资源3,4月底例会需讨论的内容216CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 人力资源5,6月底例会需讨论的内容项目经理技术人员业务人员使用部门参加人员两个系统的接口协议7C项目完工报告与技术文档员工职业生涯管理纳入正轨检查KPI信息收集分析系统与CRM系统接口的开发进度确认7C项目完成情况5月底需要达到目标例会内容例会时间项目经理技术人员业务人员使用部门KPI信息收集分析系统与财务系统,网管系统的接口协议与取数,处理方法与过程文档KPI一览表KPI与网络中心,职能部门工种岗位的对应表总结KPI信息收集分析系统与CRM的接口讨论KPI财务网管6月底217CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 人力资源7-11月底例会需讨论的内容项目经理技术人员业务人员使用部门参加人员罗列遗留问题和处理计划开发阶段性报告完工报告技术文档升级方案开发计划本月计划完成情况报告下月开发计划项目完成报告项目技术文档HR自动根据KPI为员工绩效打分讨论与CRM接口运行情况小结检查KPI信息收集分析系统与财务,网管系统接口的开发进度确认7A开发完成情况讨论HR升级方案(7B)与计划确认7B上月开发进度和下月实施计划讨论7A,7B运行情况和遗留问题处理情况,分析运行效果确认7B项目完成情况7月底8月底9,10月底11月底需要达到目标例会内容例会时间218CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 本地网BPR项目流程接口的总图与本地网内部其它业务流程的接口与上级业务部门接口组织结构业绩考核与激励机制*IT的支持大客户流程网络资源流程滚动性网络投资与上级管理及支持部门接口91112131415123456A新流程之间的接口（已完成）与上级部门接口*含KPI体系的财务支持1016与本地网内部其他管理流程的接口与本地网内部其他流程之间的接口18717BCDEF219CTE/020118/BJ-PR3-Kunming BPRIT对集团、省公司的接口要求对省或集团的具体要求完成的时间负责人涉及的领域省、集团的落实方法17组织架构省公司对BPRIT项目提供一个IT的对口,协调下列IT范围的工作:规划和协调跨本地网IT需求(例:服务开通)规划重要数据的结构和格式(例:客户数据)规划IT技术平台需求设立省级IT规划小组(部门),明确和本地网的对口在省公司明确IT规划小组(部门)的定位,和业务部门的角色和关系2月19日省公司220CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 针对IT流程实施过程中可能遇到的障碍提出相应的解决方案议题人员与相关业务流程的接口与相关管理流程的接口（本地网组织结构，激励机制调整IT技术较大障碍无障碍内容部门人员数目部门人员的技能水平（包括基本技能和流程优化技能）士气（人员对于变革的积极态度）与本地网内部的业务流程与省相关的业务流程接口与集团及其它本地网相关的业务流程接口与本地网内部的接口与省相关的管理流程接口与集团相关的业务流程接口相关的IT产品IT项目实施技术难题详细描述可能的解决方案是否存在障碍策划发展部负责IT项目管理的人员不足负责IT系统运行、开发的IT人员不足缺乏项目管理的经验与IT规划的能力IT开发、维护的技术水平不足在考虑业务流程时未充分考虑IT实现的难度与时间省公司IT项目从不同的部门下发到市公司不同的部门，不利于统一协调组织架构可能保证不了跨部门的IT管理，IT项目管理人员无法调动IT实施及维护部门缺乏相应的激励机制调动IT人员的积极性省公司IT项目从不同的部门下发到市公司不同的部门，不利于统一协调没有相关的IT软件产品在实施IT项目的过程中遇到难以解决的技术问题从相关部门抽调人员充实IT部门，对外招聘IT人员加强IT人员的培训招聘有丰富经验的关键IT人员在考虑业务流程的IT实现时必须要有IT人员的参与省公司IT项目从不同的部门下发到市公司的策划发展部，统筹规划设立相应的KPI指标，保证IT的集中管理，各部门的IT部门必须服从统一协调省公司IT项目从不同的部门下发到市公司策划发展部，统筹规划考虑用人工方式或自编程序实现简单功能考虑解决问题的成本，以决定替代方案221CTE/020118/BJ-PR3-Kunming 流程实施过程中可能存在的风险和可能的对策议题较大风险无风险内容详细描述可能的解决方案风险大小项目项目参与人员IT项目数目过多，在具体IT项目中参与人员不足，包括IT人员、业务人员以项目组的形式实施项目，项目组成员必须同时包括IT人员与业务人员222CTE/020118/BJ-PR3-Kunming'