金融控股集团管理体制与规则(培训讲座课件PPT) 54页

'金融控股集团管理体制与规则 一、金融控股公司是从分业走向混业的必然选择二、国外主要金融控股公司的组织形态和管理架构三、国内金融机构对金融控股的探索四、国内目前阶段的实践建议五、用实践为立法和制度建设提供依据2 一、金融控股公司是从分业走向混业的必然选择金融创新和技术的发展极大地提高了金融业的内在风险管理能力和外在的监管能力。金融监管由机构监管、外部风险控制向业务监管、内部风险控制方向发展。各国有关的法规逐渐开放，开始有条件的允许金融机构提供多方面的金融服务。国际金融机构之间、各种产品和业务之间的界限已经变得越来越模糊。金融市场全球化、一体化趋势客户需要一体化、一揽子的解决方案技术进步推动金融创新不断涌现（一）国际趋势：由分业走向混业3 产品相互渗透机构模糊监管交叉市场多层次对金融市场的影响：大型金融机构纷纷向综合经营发展，提供全方位、一站式金融服务。4 债权产品定期存款(以及通知存款)短期融资券资产支持商业票据(ABCP)资产证券化，MBS企业债券(以及市政建设债券)票据垃圾债券金融债券(以及次级债券、混合资本债券)国债理财产品银行理财信托产品，REITs投资连结险、寿险企业年金集合理财、定向理财专项理财、资产证券化基金（私募基金、公募基金、风险投资、PrivateEquity)私人银行例如：5 衍生产品互换远期商品期货期权指数金融期货信用产品银行授信票据贴现信用证、福费廷、保理汽车贷款汽车金融公司信托贷款结构融资6 （二）金融控股公司的界定两种以上不同门类(指的是资本充足性要求不同的金融门类)的金融子公司的控制权。实际影响金融子公司的经营决策使其发挥不同金融门类的协同效应。“以其他实业为主业，同时参股或控股一家或几家金融企业，并没有战略举措来实践综合金融服务的实体”不是我们讨论的范围。7 （三）设立金融控股公司的优势提高收益通过共享渠道扩大销售网络，增加服务手段通过渠道共享和数据共享增加客户数量，提高市场份额及定价能力捆绑销售交叉产品开发及交叉销售提高客户忠诚度降低成本避免重复设置机构规模经济：后台集中，前台共享提高信用评级，降低融资成本优化资源配置通过将资本从低回报向高回报部门转移优化资本配置灵活决定在控股公司或子公司层面进行融资抵抗风险业务多样化带来稳定的收益提高抵抗业务及经济周期的能力通过集中管理信用风险和市场风险提高风险管理水平8 （四）国内金融机构的战略选择固守一隅区域性或专业化单一行业规模扩张解决资本补充问题建立金融控股集团组织创新、产品创新、服务创新9 （五）金融控股公司是分业监管环境下实现综合经营的可行模式集团控股，联合经营，法人分业不同金融业务由不同法人经营，通过设立防火墙防止风险传递、遏制违规内部交易合并报表，防止重复计算、过高财务杠杆控股公司对子公司、及各子公司之间有限责任，防止一般性的连带风险10 二、国外主要金融控股公司的组织形态和管理架构（一）、金融控股公司组织形态1、纯粹型金融控股公司母公司不经营具体金融业务2、事业型金融控股公司一种金融事业机构投资控股其他类别的金融子公司3、全能银行11 （二）、控股公司管理路径水平式金融控股公司是唯一的管理公司——管理线长。垂直式管理职能从金融控股公司到各行业的次级控股公司或事业部进行分配——以产品为中心。矩阵式在不同的产品/服务之间灵活分配资源以适应不断变化的外界要求——以客户为中心，但双重管理的沟通更复杂，面临挑战。虚拟式只是外壳，本质上接近垂直式或矩阵式。12 （三）四种管理途径的特点比较水平式垂直式矩阵式虚拟式管理************信息流通**********敏感度***********适应性**********透明度*********组织启动费用**********组织维持费用*********最适宜环境稳定的差异性的复杂、需求多样化的不稳定的最适宜策略拓展区域市场产品导向快速反应能力创新注：*=低于一般**=一般***=好****=非常好13 典型的事业部模式过渡的事业部模式灵活的事业部模式子公司模式（四）几家国外主要的金融控股公司的组织架构14 花旗集团（Citigroup)全球消费金融集团(CCG)全球投资管理部（GIM）全球企业及投资金融部(GCIB)美邦（SmithBarney）花旗集团国际事业部（CI）零售金融业务消费融资业务信用卡业务资本市场及金融业务全球交易服务人寿保险及年金花旗集团私人银行部资产管理部门私人客户集团全球股票研究部门典型的事业部模式例1：花旗集团15 合规职能委员会另类资产资产/负债财务人力资源IT和运营风险投资部门委员会企业和投资银行企业投资私人客户和资产管理例2：德意志银行典型的事业部模式国际市场全球公司理财全球银行部/全球交易银行全球权益资产管理私人财富管理私人和商业客户七大核心业务集团执行委员会集团董事会业务领导16 例3：瑞银集团UBS典型的事业部模式瑞银集团UBS财富管理为瑞士及全球富裕客户提供度身定做的系列产品和服务，是世界最大的私人银行投资银行为全球的机构和企业客户、银行、中介、政府、对冲基金提供证券产品和顾问服务全球资产管理客户为全球机构投资者、金融中介和私人投资者，重点服务于两大客户群：机构客户和大型中介美国资产管理约2百万个客户，是美国提供私人客户业务最大的机构之一17 ING集团执行董事会ING欧洲生命保险财产保险零售银行养老金投资管理批发银行ING直销（全球活动）ING美洲生命保险财产保险养老金投资管理ING亚洲生命保险养老金投资管理资产管理机构投资帐户房地产投资股权投资共同基金保险资产管理典型的事业部模式例4：荷兰国际集团ING18 决策委员会企业参谋职能财务政策部经营政策部综合管理部企业风险管理职能监查部投融资企划部风险控制部2.过渡的事业部模式例1：三菱东京金融集团MTFG政策研究会各种委员会咨询委员会监事会监事业务监查委员会董事会股东会个人金融业务联合事业总部公司金融业务联合事业总部受托财产业务联合事业总部营业部门营业部门营业部门集团内银行（东京三菱银行、三菱信托银行）负责具体战略的执行19 瑞穗金融集团信托及资产管理类部门银行及证券业务部门风险资本信息技术信用卡研究机构瑞穗投资者证券瑞穗证券瑞穗控股公司瑞穗实业银行（批发业务）资产管理服务信托银行瑞穗信托银行瑞穗银行(零售业务）资产管理类公司新光证券注：——为控股关系为参股关系2.过渡的事业部模式例2：瑞穗金融集团MHFG20 瑞士信贷集团瑞士信贷第一波士顿瑞士信贷丰泰保险私人银行:为超过64万高端客户提供投资建议、投资分析和资产管理；全面的理财建议公司和零售银行:为公司和个人客户提供全面银行和金融服务机构证券:提供一系列投资银行和证券产品和服务，如，兼并和收购、资本和负债市场、私募法人股和机构融资财富和资产管理:为机构、投资基金提供国际化的资产管理服务，并为私人和企业投资者提供理财建议人寿保险和养老金业务:为企业和私人客户提供人寿保险和养老金方案非人寿类保险:为私人和企业客户提供非人寿类保险3.灵活的事业部模式例1：瑞士信贷集团21 私人银行证券保险资产管理制订计划方针协调和推动财富管理集团业务单位业务单位业务单位业务单位财务会计人力资源信息技术后台单位后台单位后台单位后台单位产品研发营销/交叉销售客户管理运营发展集团控股有限公司新加坡发展银行有限公司管理架构3.灵活的事业部模式法律架构发展集团控股有限公司新加坡发展银行有限公司DBSDiamondHoldingsLimited发展集团控股（香港）有限公司PTBankDBSIndonesia菲律宾群岛银行道亨银行集团有限公司DBS广安银行有限公司DBS唯高达证券私人有限公司DBS泰国兴业银行例2：新加坡发展银行集团22 4.子公司模式例：汇丰控股汇丰控股美国汇丰汇丰金融投行控股保险控股拉美控股阿根廷控股BankingHoldingsRepublicHoldingsHSBCEuropeBVGuyerzellerBV香港汇丰银行英国汇丰银行美国汇丰银行中东汇丰银行澳洲汇丰银行马来西亚银行巴西汇丰银行Household百慕大银行加拿大汇丰银行汇丰阿根廷银行法国商业银行埃及汇丰银行马耳他汇丰银行恒生银行汇丰投行亚洲资产管理英国汇丰证券美国RepublicBankRepublicBankUK汇丰中华证券汇丰建信银行HSBCChacabuco环球财务国际汇丰保险亚太汇丰保险亚洲汇丰人寿保险汇丰保险顾问汇丰寿险英国GrupoFinancieroBancoInternationalLaBuenosAiresGrupoFinc-ieroPensionesBital强调区域文化，口号是“全球金融、地方智慧”23 （三）国外主要金融控股公司的共同特点以客户为中心构造业务模块公司金融消费者金融财富管理事业部模式，加强对子公司的绝对控制矩阵式管理（HSBC倾向于水平式管理）24 母公司上市：除进行不输出品牌的财务投资外，一般都力图全资拥有或接近全资拥有子公司。主要防止：1）子公司内部人控制2）小股东掣肘，分类表决3）独立董事的独立报告4）部门利益5）浪费资源内部的管理架构不同于为了适应监管和注册地的需要而形成的法律架构25 金融控股公司银行证券基金信托保险法律架构金融控股公司银行证券基金信托保险分市场管理的各事业部共享服务机构管理架构法律架构与管理架构对比示意图26 （四）其他特点在日本、台湾几乎所有控股公司都采用兼任子公司主要领导的形式来加强对子公司的绝对控制力。改革彻底者：中国信托金控、台新金控兼职人员职务均以纵向功能性职务为主职，横向子公司职务（法律职务）只负责财务报表、遵规，没有经营决策权。日本三菱东京集团包括会长在内的所有兼职人员的部分薪酬由金融集团发放，剩余部分由兼职的子公司发放。后台支持职能部门上收到控股公司总部投资者关系财务资源的管理及分配风险管理法律及合规人力资源信息技术27 5、尚未做到事业部制的控股公司，通过建立有效的组织架构和考核激励机制推动集团内部协作和交叉销售。6、重视网上金融INGDirect：主要面向海外，1600万客户，1960亿欧元存款，610亿欧元抵押贷款，130亿欧元表外基金。今年一季度税前利润3.59亿欧元。EggBank3000名员工(其中2000名为CallCenter),370万客户,主要收入来源为信用卡手续费、保险佣金、利息收入、汇兑收入和换卡收入，年利润在5000-7000万英镑。7、私人银行服务成为新的利润增长点荷兰银行预测到2009年市场高达4.2万亿美元，发达国家百万富翁每年增长6-7%，发展中国家每年增长20-40%。主要收入来源为利差、咨询和交易手续费及作客户交易对手的收入。28 8、物理网点整合（1）日本MTFG共用店铺的实践截止2004年8月20日已共用32家店铺29 （2）台湾的银证网点整合1）有牌照的证券网点与银行网点合并，LOGO一样大2）其他银行网点选择合适的经报备金融监管委员会，设置证券专柜，LOGO银行大，证券小（3）ALLIANZDresdner银行8000个分支机构80%面积服务于银行，20%面积服务于保险Allianz保险3000个分支机构80%面积服务于保险，20%面积服务于银行30 风险管理是根据集团发展战略，配合公司机构整合，结合自身业务特点，分阶段逐渐完善，并没有完全成熟的例子在内部建立了统一的风险管理目标控股公司培育统一的风险管理文化风险管理的核心是资本管理注重信息技术在风险管理中的应用建立了集中的、独立的、全面的风险管理体系，多数控股公司风险管理还采用了垂直的管理模式逐步采用统一的风险分类，逐步采用统一的风险管理流程强调量化的风险管理方法，对主要风险采用统一的风险识别和衡量标准强调考核风险调整后的收益9、国外金控公司的风险管理经验总结31 10、国外金融控股公司内部审计管理模式控股公司总部设立内部审计部，负责整个集团的内部审计工作；与集团的业务管理模式相适应，内部审计人员按业务线组成团队，分布在各地区中心；内部审计人员不到人员的1%。（如：瑞士信贷集团、花旗集团）控股公司层面设立审计委员会和内部审计部门，负责控股公司层面的内部审计和管理子公司的内部审计；子公司设立内部审计委员会、内部审计部门，负责子公司层面的内部审计；集团对子公司内部审计采取垂直管理。（如：瑞穗金融集团、UFJ）一体化模式垂直的分级模式32 49%67.04%100%42.31%100%54%50%100%100%中信万通证券有限责任公司中信基金管理有限责任公司中信嘉华银行有限公司中信资本市场控股有限公司中信国际资产管理有限公司100%50%100%中信投资研究有限公司75%中信控股有限责任公司审计工作协调小组业务发展协调委员会资产负债管理委员会信息技术委员会中信资产管理有限公司中信期货经纪有限责任公司信诚人寿保险有限公司中信国际金融控股有限公司中信信托投资有限责任公司中信证券股份有限公司中信实业银行总裁办公室战业略务规发划展与部信息技术部计划财务部风险管理部“上海上市”“香港上市”执行委员会审计委员会三、国内金融机构对金融控股的探索例1：中信控股33 1、信息技术统一平台的建设思想客户中为心以客户信息前端渠道统一服务产品集成集成后台数据统一银行证券信托保险统一客户ID实现客户记录唯一银行证券保险信托基金实现综合金融服务证券保险保险保险证券银行银行证银行银行数据仓库数据仓库实现客户资源共享营业部柜员互联网系统电话服务电子邮件自助设备实现服务渠道共享例1.中信控股（一）、建设统一的信息技术平台34 2、在分业监管下的系统架构35 3.IT系统的特点以客户为中心通过数据仓库，分析客户需求提供个性化的理财服务提供综合化产品为客户提供丰富便捷的多渠道服务单一客户视图通过数据仓库，分析客户贡献率客户关联关系客户拥有产品资产分布情况，信用风险状况客户对服务渠道的偏好情况交叉业务创新通过数据仓库，分析产品的贡献率交叉产品开发参数化的产品配置多渠道的产品服务手段36 1、金融控股公司面临的风险类型金融控股公司商业银行信用风险市场风险利率风险流动性风险操作风险法律风险声誉风险战略风险证券公司市场风险操作风险信用风险流动性风险法律风险系统风险保险公司资产风险定价风险利率风险杂项风险信托公司市场风险信用风险流动性风险操作风险政策风险法律风险声誉风险声誉风险信息系统风险（二）、构建统一的风险管理体系37 2、两级的统一风险管理体系控股公司层面风险管理子公司层面风险管理风险聚集风险聚集单一风险因素管理协调子公司间风险的承担，管理风险聚集后的总体风险管理子公司各业务线风险的组合对各单一风险因素及业务品种关键环节进行监督与控制风险管理侧重点平衡总体风险和收益，实现控股价值最大化平衡子公司的风险与收益，实现其自身利润的最大化风险管理目标主要的风险管理内容建立风险管理制度、流程确定风险限额分配经济资本风险识别、计量、监控制定总体风险管理目标和战略设定总体风险限额分配经济资本监控风险传递、重大风险交易流程监控交易限额控制38 （三）物理渠道的整合（四）非物理渠道的整合呼入咨询类服务投诉建议类服务预约类服务申报/报失类服务查询类服务交易/委托类服务修改客户信息/个人设置类服务呼出营销类服务调查类服务回访类服务通知类服务催款类服务1、CallCenter2、Website如下图。中信金融网（www.ecitic.com)39 40 （五）业务协同与创新中信金融通是中信控股在上海地区进行试点的交叉金融产品。该产品是以中信实业银行借记卡为基础，捆绑银行、证券、信托、保险、期货、基金等众多金融机构服务功能的金融交叉产品。客户凭借该卡可以进入所有安装读卡设备的子公司的交易系统或帐户系统，进行查询、交易、转帐等各类操作，同时享受各子公司提供的优惠服务。中信金融通（卡）41 中信贵宾理财中信贵宾理财是基于“以客户为中心”的经营思路，秉承“智慧创造财富”的理念，依托中信控股金融产品门类齐全的优势，充分利用内部资源，为中高端客户提供的系列优质贵宾服务。42 99%99%95%100%平安证券有限责任公司平安银行有限责任公司75%73%例2：中国平安保险（集团）股份有限公司（一）集团职能部门集团执行委员会集团职能部门中国平安保险（集团）股份有限公司香港上市中国平安海外（控股）有限公司平安信托投资有限责任公司中国平安财产保险股份有限公司中国平安人寿保险股份有限公司深圳商业银行平安养老保险股份有限公司平安健康保险股份有限公司中国平安保险(香港)有限公司香港地区89.24%99.26%95%75%大陆地区三、国内金融机构对金融控股的探索43 例2：中国平安保险（集团）股份有限公司（二）平安集团整合了综合金融服务平台，实现了公司战略、企业文化、品牌传播、IT技术、人力资源、计划管理和风险控制等集中统一，还建设了以电话中心和互联网为核心，依托门店服务中心和专业业务员队伍的3A（Anytime、Anywhere、Anyway）服务模式，为客户提供全国通赔、定点医院、门店“一柜通”等差异化的服务。备注:平安集团的整合主要立足于保险服务。44 例2：中国平安保险（集团）股份有限公司（三）集团整体上市，集团对各子公司保持高度控股（75%以上）财务投资20%以下，只能监管式管理战略投资20%-50%，可以参与式管理绝对控股51%-75%，可以树状式管理高度控股75%，可以矩阵式管理集团在战略实施、品牌宣传、资金管理和IT开发等主要方面对子公司实施高度集权管理世界一流的外资金融机构参股，国际化的管理团队，高层兼职两级审计稽核45 四、国内目前阶段的实践建议（一）不争论控股公司类型（即纯粹、事业、全能），根据法律、法规的要求投资控制核心企业如：银行控基金，证券控基金、期货，信托控证券等控股公司整体上市（二）选择可绝对控股或高度控股的，具有协同效应的金融控股核心企业根据法律规定利用控股公司持有或子公司持有的手段致力于高度控股（如有单独上市的子公司，要适时私有化），初步实施管理架构与法律架构的不统一。对持股20-50%的金融子公司，致力于成为第一大股东，输出品牌，用各种手段（如领导干部兼职等）强化其向心力，将其改造为核心企业。对改造不成核心企业的战略投资和其他持股20%以下的财务投资企业，或选择保持不输出品牌、无协同效应的参与式或监管式管理，图取高回报，或选择退出以集中资本资源。46 （三）适时统一品牌建设、统一形象宣传（四）搭建统一信息技术平台，实现数据集中、客户共享，统一IT开发和维护（五）建设统一的风险管理和稽核审计体系（六）资源整合资金管理人力资源管理后台运营保障系统前端物理网点非物理渠道（Website,CallCenter,ATM,Card,POS,PDA)47 以客户为中心构造公司金融、消费者金融和财富管理模块强化事业部制，弱化各子公司复杂的法律关系强化执行委员会和各条线CEO岗位职责。执委会成员由控股公司主要负责人、各条线CEO组成。该等成员同时兼任各核心金融子公司董事长或CEO等高级职务，薪酬都放在母公司。逐步实施矩阵式管理（七）在国内法律环境允许并且内部管理水平成熟时，稳步实施事业部制，实现经营管理架构与法律架构的不统一48 自上而下制定整体发展战略一体化的资产负债管理和统一对外融资通过管理会计系统建立和完善各部门之间合作的考核体系，价格转移和利益分配机制。一体化的人力资源管理和薪酬管理一体化的运营保障系统（八）控股公司其他的职能部门和委员会负责（九）以客户为中心，提高核心竞争力，降低成本，提高效益交叉产品创新整体营销交叉销售49 （一）国内外金融法律环境对比美国：《1999年金融服务现代化法》于1999年11月4日通过欧盟：《金融集团指引》2002年颁布，要求各成员国须在2004年8月前将该指引纳入本国法律。英国：《金融服务法》于1986年10月27日出台，被称为“金融大爆炸”。1997年将原有的9个监管机构纳入到新成立的统一监管机构——金融服务局（FSA），2001年3月15日，英国政府宣布最迟于2001年11月开始执行新的《金融服务及市场法案》。日本：《金融控股公司解禁整备法》、《银行控股公司创设特例法》于1997年12月获通过韩国：《金融控股公司监管规则》2000年12月29日颁布，2001年5月和7月两次修改。台湾：《金融控股公司法》2001年6月4日实施。《中华人民共和国中国人民银行法》1995年3月18日起实施，2004年2月1日被修订。《中华人民共和国商业银行法》1995年5月10日通过实施，2004年2月1日被修订。《中华人民共和国保险法》1995年6月30日实施，2003年1月1日经修订实施。《中华人民共和国证券法》1999年7月1日实施，2004年8月28日通过修正并施行。《中华人民共和国信托法》2001年10月1日起施行。《中华人民共和国证券投资基金法》2003年10月28日通过，2004年6月1日实施《中华人民共和国银行业监督管理法》2004年2月1日起施行。境外发达国家和地区纷纷出台专门的金融控股法律，承认和规范混业经营：国内相关金融法规的制订原则都立足于分业经营和分业管理：五、用实践为立法和制度建设提供依据50 （二）关于金融控股立法和制度建设的探讨单独立法的同时还应修订相关配套法律，为金融交叉业务提供更广阔空间。建议放宽部门立法中对金融控股公司投资比例的限制。建议放宽在金融控股公司与下属子公司“董事兼职”上的规制处理在法律上明确股权转移和股权交换，有助于提高金融控股公司的资本运作效率。对通过股权交换或股权转移实现上市设立简易基准，有助于金融控股公司的上市与并购。提供税收优惠政策，鼓励金融控股企业的设立。51 （三）应该明确金融控股公司的控股权定义能否取得对两种以上金融子公司的控制权是衡量一家企业是否金融控股公司的关键，它决定了“金融控股公司法”监管对象的范围。界定是否拥有控制权，关键是看金融控制公司能否通过行使股东权利来决定董事会和经理层人选，从而影响经营策略和经营活动。控股权标准随国家和地区以及不同时期金融市场发展水平的不同而不同。金融控股的核心是混业经营，应将金融控股的监管与对金融机构的股东进行的正常的股东监管区别开来。52 （四）与金融控股有关的其他法律研究一体化和功能性监管明确客户资料共享的范围及司法解释有的律师理解三个原则：非恶意使用不侵害客户利益不泄露给其他第三方合并纳税一人公司揭开公司面纱原则（即子公司法人人格否认原则）控股公司加重责任制度限制交叉持股53 结束语：几点突出体会控股公司的法律架构与管理架构可以不同。控股公司要对子公司完全控制，尤其是针对子公司管理层以及财务、审计、人力资源、IT主要负责人的任命及薪酬。持有某金融机构非控制性股权，效果只是参与式的战略投资或被动的财务投资，目的是分享高额的投资回报，无助于发挥协同效应，提高集团核心竞争力。控股公司范畴内一定要有商业银行，而且共享资源、协同效应要以商业银行为主要载体。其他通常要有的金融门类为证券公司（投资银行）和资产管理类公司（如信托公司或基金管理公司），关键是要达成控制性持有，产生协同，而不应追求“金融门类越全越好”。证券公司以自身原有部门拆分成子公司的方式组成控股公司，只是证券控股，可能会降低原有的协同效率。54'