工作分析与职务说明书之建立－以s公司为例 26页

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况分析，从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行，原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是S公司在人力资源管理上之问题：(一)在人力规划方面Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划系根据组织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。然而，S公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。(二)在招募与遴选方面S公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。(三)在薪资管理方面薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S公司现行之薪资制度采年资薪制 ，员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现，虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是升等后之薪资差距却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，导致员工以追求升等为目的，并不求在工作上有良好的表现。S公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却只因为服务年资之不同，导致薪资有很大的差异。在公司中，若有拥有相同条件，生产力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿，此时，公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的事件，将使得人事成本增加，徒增公司负担。一般来说，S公司新进人员的薪资是高于市场薪资，但是3-5年后之薪资却低于市场薪资，对新进人员来说，初期是具激励效果的，但几年之后会对公司给付的薪资不满，导致更大的反感与抱怨。(四)在绩效考核方面绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出员工工作表现，再者，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区办出绩效好与绩效差的员工。(五)在晋升与调任方面1.晋升一般而言，企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以S公司现行制度来看，员工并不清楚本身在公司的发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制之资格，方能参加晋升考试。 但是在这中间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会；较擅长于笔试的人，相对的晋升机会则较高，如此一来，使得员工之工作意愿低，工作表现不佳，也造成了公司的绩效不佳。在管理职的晋升上，亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范，以致于在升任后发生了无法执行管理工作的问题。2.调任S公司在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与主管决定，因此，引起员工相当大之反弹。(六)在训练与发展方面公司十分重视员工的训练，对于各职位之教育训练课程均有规划，但是对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员工的受训志愿与发展。根据上述之问题，可以发现S公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观的标准依据，而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则。所以，为了改善各项制度，公司对职位之职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需之知识及才能。而当务之急应着手进行工作分析，重视检公司各类职位之工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职务说明书，以作为公司后续改善之基础。二、研究目的本工作分析方案执行之目的如下所述：1.建立一套完整的职务说明书，作为公司经营与人力资源规划之基础。2.建立各职位明确之任用条件，达到人才选用之适用性，并对招募遴选制度加以调整、充补。3.依据工作内容、及考核标准建立公平性与激励性之薪资制度。4.配合训练发展与职涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位与未来发展路径与条件。5.藉由各职位工作分析的过程与结果，使部属与主管明确知道彼此工作内容与目标，作为绩效考核依据之标准及修正之基础。 6.藉由工作分析对各部门、职位之工作职责进行确认和划分，以奠定日后营运之顺畅。 参、文献探讨一、工作分析的意义Milkovich(1999)认为工作分析(Jobanalysis)是指有系统地收集相关工作信息的过程。黄英忠(1989)认为工作分析又称职务分析，是将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(jobanalysisformula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础(Ghorpade,1988)。二、工作分析的目的工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：（一）工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实数据，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。（二）建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整数据，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。（三）员工选任 人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。（四）训练工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计划所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。5.绩效评估：绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准。6.其它：工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。一、工作分析之程序为了使工作分析执行顺畅，及确保分析结果之有效性，许多学者提出在执行工作分析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取数据及进行分析。表一即是各家学者所提之工作分析流程： 表一工作分析程序学者工作分析程序Dessler(1994)(1)决定工作分析资料用途；(2)搜集背景资料；(3)选择具有表性之工作分析；(4)搜集工作分析资料；(5)让在职者与其直属上司认可收集到的资料；(6)编写工作说明书与工作规范。郭昆谟等(1990)(1)决定分析计划；(2)选择分析人员；(3)收集背景资料；(4)搜集工作分析资料；(5)分析并撰写书面说明。Anthony,Perrewe&kacmar(1994)(1)确认工作分析目的；(2)选择工作分析样本；(3)建立共识，决定员工参与程度； (4)决定数据收集方法和收集数据；(5)进行工作分析；(6)检讨与修正。Ghorpade(1988)(1)将工作分析目的具体化；(2)鉴定与目的相关的各种工作因素属性；(3)决定数据收集者与信息来源；(4)选择数据收集与分析的方法(5)收集、分析与整合工作信息。(五者关系如图一所示)确定研究目的与研究范围 选择欲分析的工作授权选择数据来源选择数据收集者选择数据收集方法与分析系统收集、分析、整合工作信息工作说明书、工作规范、绩效标准、工作族群等将结果推广至管理活动 训练使用者控制研究计划推展阶段资料收集与分析阶段陈述结果阶段设计阶段管理阶段 图一工作分析程序图资料来源：Ghorpade,J.V.(1988).”JobAnalysis:Ahandbookofthehumanresourcedirector”,1sted.,PrenticeHall,p.8.　一、工作分析的方法(一)方法进行工作分析的方法，一般而言，有观察法(observationmethod)、面谈法(interviewmethod)、问卷法(questionnairemethod)、工作日志法(workdiary)、计量分析法及综合法(combinationmethod)等，说明如下表二：表二　工作分析方法方法名称内容说明观察法观察法即是实地观察工作的技术及工作流程之方法。当工作分析人员实际分析时，应将工作分析表式样牢记，俾便详细纪录所需分析的项目。 面谈法面谈法是获取工作数据的通用方法。有三种面谈的形式可用来收集工作分析资料：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。集体面谈法是在一群员工从事同样工作的情况下使用，通常会邀请其主管也出席，如果其主管未曾出席的话，也应找个别的机会将收集到的资料跟其主管谈论。主管面谈法是找一个或多个主管面谈，这些主管对于该工作有相当的了解。问卷法问卷法又称间接调查法，也叫做自行分析法(黄英忠,1997)。通常被人们认为是最快捷而最省时间的方法。最首要的事情在于决定问卷的结构性程度以及应该包含那些问题。在一种极端的情形里，有些问卷是非常结构化的，里面有数以百计的工作职责，例如「需要多久时间的经验才足以担任本职务」。在另一个极端情形里面，问卷的问题型式非常开放，例如「请叙述你的工作中的主要职责」。在实务上，最好的问卷介于这两种极端情形中间，既有结构性问题，也有开放性的问题。特殊事件法特殊事件法是记录工作中特别有效或无效的员工行为，当记录数量够多时，即可提供相当讯息。工作日志法 工作日志法乃分析人员要求员工逐日记载所有的工作活动及花费的时间，以实际了解工作的状况。若能接着跟工作者及其上司面谈，则效果更佳。计量分析法计量分析法主要在于决定一项工作价值及职位高低，一般常用的有职位分析问卷法(positionanalysisquestionnaire;PAQ)、劳工部分析法、职能工作分析法。实作法实作法为分析者实际参与工作以了解工作。综合法综合法是以上所说明的各种方法中，任何两种以上的方法合并使用而搜集信息的方法。因为任何方法均有其优缺点，所以依据所需工作数据与数据内容及数量分析人员选择以上各种方法加以综合应用，可以获得最佳的结果。资料来源：本研究整理(二)方法之适用及优缺点分析工作分析的方法各有其适用的情况及使用所需注意的事项，在学者Casio(1992)之研究中，整理分析出在不同目的适用不同工作分析法会有较大的成效，如下表三所示：表三　工作分析方法与适用目的方法观察法面谈法问卷法实作法特殊事件法目的  行为导向任务导向  工作说明书○○ ○ ○测验的发展○○○○○○面谈的发展○○○○○○ 工作评价 ○○○  训练的设计 ○○○○○绩效评估的设计 ○○○○○生涯路径的规划  ○   资料来源：Casio,W.F.(1992).“ManagingHumanResourcesProductivity,QualityofWorkLife”,Profits.3rded.McGraw-Hill,p.116. 另外，各工作分析法皆有其适用环境及相关优缺点，因此，为了让读者更了解工作分析法应如何选用，个人将各项工作分析法之优缺点整理如表四所述。 一、五、           工作分析的结果透过工作分析程序所得到的数据结果，可作成两种书面记录，一为工作说明书(jobdescription)，一为工作规范(jobspecification)，前者说明了工作之性质、职责及资格条件等，后者则是由工作说明书衍生而来，着重在工作所需的个人特性，包含工作所需之技能、体力及能力等条件，这些皆是人力资源管理的基础(如图二所示)。    表四　工作分析方法之优缺点 优/缺点观察法优根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况。缺1.1.干扰工作正常行为或工作者心智活动。2.2.无法感受或观察到特殊事故。3.3.如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。面谈法优1.1.可获得完全的工作数据以免去员工填写工作说明书之麻烦。2.2.可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。3.3.可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。4.4.收集方式简单。 缺1.1.信息可能受到扭曲－因受访者怀疑分析者的动研、无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。2.2.分析项目繁杂时，费时又费钱。3.3.占去员工工作时间，妨碍生产。问卷法优1.1.最便宜及迅速。2.2.容易进行，且可同时分析大量员工。3.3.员工有参与感，有助于双方计划的了解。缺1.1.很难设计出一个能够收集完整数据之问卷表。2.一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表。特殊事件法优1.1.针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。2.2.行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。缺1.1.须花大量时间收集、整合、分类数据。2.2.不适于描述日常工作。实作法优可于短时间内由生理、环境、社会层面充分了解工作。如果工作能够在短期内学会，则不失为好方法。缺不适合须长期训练者及高危险工作。工作日志法优1.1.对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈。2.2.采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。3.可以收集到最详尽的数据。缺1.1.员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为。2.2.费时、费成本且干扰员工工作。资料来源：本研究整理工作分析工作说明书n工作目的n主要工作项目n工作条件工作规范n知识n技术n能力n个人特质n兴趣n偏好其它人力资源活动n招募n遴选n训练n绩效评核n薪资            图二　工作分析之功能图资料来源：Schuler,R.S.&Jackson,S.E.(1996).HumanResourceManagement.6thed.,West,P.177.  肆、本研究之计划与执行 一、工作分析计划拟定确定工作分析计划推行之执行责任为确保工作分析之结果符合公司需求及整个分析过程能有效进行，在执行工作分析之前，个人拟定了一套工作分析计划。如下图所示：  确定工作分析目的与相关资料收集  确定工作分析样本与分析方法之选用分析问卷之设计 进行工作分析数据整合与分析  职务说明书之制作与撰写  检讨与修正  图三　本研究计划流程图 以下对计划中每一环结做一说明：（一）确定责任归属工作分析的计划由谁来倡导?由谁来管理执行?此责任最好是由最适于执行该项工作的单位来主持(镇天锡,1969)。以现今人力资源管理的发展情况来看，许多人力资源管理功能多由人力资源单位负责，再者，工作分析计划会对组织中的许多单位、部门有影响，而人力资源部的地位，是担任单位间极其重要性的联络工作，因此，人力资源主管在直线单位作业与幕僚的服务之中，对此工作分析分析数据的广泛使用，应负其责任。由于工作分析的专门性质，故大多要求人力资源专家来执行，因此，与公司高阶主管访谈商议后，决定由人力资源部及一位人力资源专家共同负责整个工作分析计划之进行，并由笔者协助进行。（二）确定工作分析目的与背景资料收集1.分析目的为解决S公司在第二章节叙述之问题，与人力资源主管及专家多次讨论后，确认分析之目标。其中，最重要的是希望员工与主管对其工作能重新了解和检视，进而修改公司原有之绩效考核制度、晋升制度、薪资制度、招募与遴选制度，故在工作分析的过程中，着重在工作内容、职务与工作条件之确认及职位所需之知识及技能上，并强调与任职者与主管的沟通与合作。在职务说明书的设计上，为使分析之数据具完整性且避免过于复杂，遂将工作分析的结果－工作说明书与工作规范，合并为职务说明书。2分析前之资料收集在相关资料收集上，以公司既有相关数据( 如组织图、各单位执掌说明书、访谈数据等)与工作分析方法、步骤之文献数据为主。 (三)确定工作分析样本与方法1.工作分析样本选定因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本，若同一职位任职者较多，则由人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数。2.分析方法之选用工作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行。其理由除了前述文献所提及之优点外，尚有以下之理由：(1)问卷法a.Ｓ公司员工共有二千余人，职位计有二百多个，在成本及时间考量下，为使数据收集较为容易，及避免占用太多员工工作时间，因此，采用问卷法。b.Ｓ公司员工之学历在高中、专科以上，在工作分析问卷填答上只要稍加说明，并不会有太大之问题。c.使用自行设计发展的问卷，易于收集所需之资料且容易整理比较。d.由员工亲自填写完问卷后，须交由主管覆审，多一道审核程序，确保数据之正确性。(2)面谈法a.为避免问卷法资料收集之不足或有误，将采行与主管再次面谈确认。b.针对各职位所需之KSA进行二次确认，并与主管讨论员工之晋升发展路径。(四)工作分析问卷之设计为让全体员工了解及配合此次工作分析之进行，在问卷设计上考量了以下几项因素：1.撰写「工作分析说明」(见附录一) ，内容说明了此次活动之目的、对公司及全体员工之重要性、须配合之事项及进行流程等，降低员工之疑虑及不安。2.配合职务说明书所需数据设计，以较简单明了之方式呈现，免除烦琐之填写项目，增加员工参与的意愿。3.基于时间及成本之考量，工作分析问卷与职务明书之格式一致，由员工填写后交由主管审核，经确定填写正确后再打字存盘交回人力资源部。4.在填答上，另外设计了「工作分析问卷填写说明」(见附录二)及「工作分析问卷范例」(见附录三)，帮助员工进行问卷之填答。(五)进行工作分析1.在工作分析问卷进行发放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与配合事项，在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代为发布及协助员工进行配合事项，以便于进行下一阶段之分析工作。2.在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多，加上各单位间工作内容不同，为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单位为基准，采取渐进方式进行。3.在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的，并说明填写项目之意义与原则，并带领填写者以范例之内容浏览一次问卷之全部内容。4.问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核，确定无误后再统一收集交回人力资源部。(六)数据整合与分析各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理，并检查各项之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新填写。(七)撰写职务说明书由上一步骤之数据整合分析后，撰写成职务说明书初稿。(八)检讨与修正 职务说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理之内容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认，最后进行职务说明书之修正。一、二、           工作分析之执行与成果正式进行工作分析前，考量了各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，基本上每个部门皆以二星期为限，若不可行，则可弹性调整。(一)问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。(二)填答期间虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。(三)问卷回收及整理对于回收之数据，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重迭或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认数据收集之正确性。由于此次工作分析之问卷已设计成半结构式之形式，且与职务说明书格式相同，加上事先已请填写者将内容转换成计算机档案，因此，工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要数据确认无误，即可完成职务说明书之撰写。(四)工作分析成果依据此次工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书，此职务说明书内容对公司改善方案之助益如下所述:1.工作内容、职务上 在职务说明书上所列一至九项之工作职掌、权责上可提供公司厘清各工作内容是否有无重复、疏漏的地方以及各职位的工作负荷是否平均，并进行重新分配；在人员配置上，亦可根据工作内容进行现况修正及未来规划；在考绩上，由于职务说明书详细记载了各职位之工作内容，公司可依此对绩效项目进行评估，并设计出较客观且具效度的评核项目及水准来；薪资上，公司可依工作内容进行进一步之评价，重新评估各职位相对公司的重要性，并调整薪资水准，以达到薪资公平。2.职位资格条件各职位所列之任用资格条件，可帮助公司在招募人员时参考依据，并搭以遴选过程之改善，找寻适合的人才；在员工晋升方面，提供明确之资格要求，以防仅使用服务年资及笔试晋升方式的缺失；在训练与发－－展上可鼓励员工依自己兴趣，及生涯计划，针对特定职位所需之资格条件进修，一方面提升本职位之绩效，另一方面亦有激励的效果。 伍、执行过程之心得 工作分析，在以往课堂上之实务演练只需访问某一特定工作，根据受访者答案予以分析，并完成一份职务说明书，然而此次工作分析的对象却不再只是一位，而是全公司所有的职务。因此，个人从规划到执行莫不战战兢兢，并不断与公司讨论，希望能顺利且圆满的完成此次的工作分析。整个工作分析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的为何？期望分析后可得到什么样的结果？再来就是考量如何与公司主管及员工沟通，获得他们的支持。因此，做好整体规划是非常重要的，另外，在执行上更是须要不断地与员工沟通方能成功地完成工作分析方案。 由于公司组织图并不提供所有工作内容，亦无法显示出组织中实际的沟通型态，因此要了解公司所有工作每日的实际活动及其职责是需要透过工作分析的。而在整个过程中最重要的是沟通，不只是和高阶主管之报告讨论，和各单位主管亦须进行沟通说明，尤其是进行工作分析问卷填写说明时，要把握几项原则，如：1.与主管密切配合，找出最了解工作内容的员工，以及最能客观描述职责的员工；2.与面谈者建立起融洽的感情3.准备一份完整的问题表格，并留下空白以供填写；4.如果对方的工作并非每天都一成不变，则要求对方将各种工作责任列出，并依重要性程度排定顺序。最后，在面谈结东之后，告知填写者将数据交予直属上司阅览一遍，以便做适度的修改及补充。事后，必须随时待命，因为在说明后仍是有许多员工不知道如何填写，而必须给予协助。另外，在撰写职务说明书时，必须严格检查每份数据，最佳的处理方法即是与主管讨论职务说明书初稿内容是否正确，或是有何数据遗漏须加以补充的。总之，获取高阶主管之支持是维持整个方案顺利进行的最大助力，除此之外，若有专职负责的单位则能帮助督促方案的进行。虽然工作分析是个浩大的工程，但是只要有完善的计划及公司全体人员的支持，必能圆满完成的。 陆、结论与建议 工作分析是人力资源各项功能依据的基础(Schuler&Jackson,1996)。此次工作分析之目的，除了职务说明书之建立外，亦是配合其它改善方案。以下就工作分析执行中所发现的问题与相关建议列举如下：（一）在职务说明书上职务说明书并非一成不变，工作内容、责任和权限、任用条件等均可能因内、外环境改变而需加以修改，因此，职务说明书应适时调整，始具有参考和运用之价值，否则只是一堆历史资料而已。（二）在相关改善方案上职务说明书只是相关改善方案的基础，藉由此次活动之执行与成果，公司应持续进行相关改善方案，方能达到最大效益。 （三）在各单位运作上各单位或部门主管可藉由此次职位相关数据之建立，确定单位内各项工作之流程与员工之工作任务，及不同部门间须做联结的项目及合作方式，以确保各项计划、方案与工作都能顺利完成，达到预定目标。  参考文献一、中文部份李广州(民76)，现代企业人事管理，台北：五南图书出版公司。郭昆谟等(民79)，人事管理，台北：国立空中大学。陈海鸣、余朝权(民77)，人事管理，台北：华泰图书文物公司。傅肃良(民81)，人事管理，台北：三民书局股份有限公司。黄英忠(民86)，人力资源管理，台北：三民书局股份有限公司。蔡宪六(民59)，企业薪资管理，台北：三民书局股份有限公司。镇天锡(民58)，现代企业人事管理（上），台北：台湾中华书局。蓝婉菁(民84)，「F建设公司工作分析个案研究」，企业人力资源规划与发展研讨会报告集。苏佳民(民86)，强化人力资源管理　提升劳动力品质研讨会报告集。 二、英文部份Anthony,P.A.,Perrewe,P.L.&Kacmar,K.M.,StrategicHumanResourceManagement,ForthWorth:TheDrydenPress,PP.157-185.Berger,L.A.&Mystigne,D.A.(1976).PracticalManagementManpowerPlanning,PersonnelJournal,June1976,PP.296-299.Casio,W.F.(1992).ManagingHumanResources:Productivity,QualityofWorkLife,Profits,3rded.,NY:McGraw-Hill.Dessler,G.(1994).HumanRresourceManagement,6thed.,NJ:Prentice-Hall.GaryDessler(1991).PersonnelManagement,5thed.,NJ:Prebtuce-Hall.Ghorpade,J.V.(1988).JobAnalysis:Ahandbookofthehumanresourcedirector,1sted.,NJ:Prentice-Hall.Hills,F.S.,Bergmann,T.J.&Scarpello,V.G.(1994).CompensationDecisionMaking,2nded.,NY:HarcourtBrace.Milkovich,G.T.&Newman,J.M.(1999).Compensation,6thed.,NY:McGraw-Hill.Schuler,R.S.&Jackson,S.E.(1996).HumanResourceManagement,6th ed.,NJ:West.附录一S公司工作分析说明一、目的 此次进行工作分析的主要目的，主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此目的之达成须要有各职位之相关正确数据，因此，将藉由工作分析来了解各职位的工作内容、职掌与权责；工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，以便利于公司进行人力资源管理制度之修正。 二、重要性 （1）薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。（2）在工作分配上：藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均，重新进行工作的调整与分配。（3）在招募遴选上：可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。（4）在绩效考核上工作分析清楚地订定各职位之工作职掌，让主管与员工充份的了解工作的内容为何，同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。（5）在训练与晋升发展上新进员工可依据职务说明书的引导，加速其适应该职位。员工可以依据职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升员工参与训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。    三、工作分析流程 填写个人之工作分析问卷↓完成后交由部门各级主管复核（主管复核后请在问卷最后一页签章）↓各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘↓建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核（填写不完整者，退回补填） 四、各单位主管配合事项 （1）（1）       将工作分析问卷交由单位内同仁填答（含部室经理、科长及其它员工），若有部份的同仁担任的为相同职位（即其工作内容是完全相同的），请主管依工作内容之重要性选择其中一人填写问卷即可。 （2）（2）       请各位主管协助同仁填答工作分析问卷，请特别注意，工作分析所要了解的是担任「该职位」的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位「同仁」的工作内容或资格。重点是「工作本身」，而非「人」。 （3）（3）       同仁问卷填答完后，请各级主管负责复核之工作，检查看看同仁是否有漏填或填答错误部份（特别是工作职掌及担任该职位之资格条件），同时，在问卷上进行更正，审核无误后，请发还同仁打字存档。 （4）（4）       同仁建档完成后，请交回人力资源部。 谢谢各位主管的协助！ 人力资源部 附录二【工作分析问卷填写说明】 各位同仁您好：公司目前将进行各职位的工作分析，主要的目的是为了了解各职位的工作职掌、工作环境及担任该职位所需拥有之资格条件，进而建立一个完整的职务说明书，作为公司规划人力资源相关制度的一项参考依据。在您回答以下的问题时，请以「所担任的职位」为填答问卷的考量基准，做客观的思考与回答，重点是「职位」，而非目前担任此职位的「人」。您所提供的信息愈充份，对于制度规划的帮助就愈大，敬请详尽、客观的填答。谢谢您的协助！敬祝工作愉快！发文者：人力资源部联络分机：ooo               一、一、 部室代码：请参照公司部门代码再填写。 二、单位名称：请填写服务单位之名称，例如，「人力资源部」。 三、四职称级数、代主管：请填写自己之职称级数，若有代理主管，例如三专一级代科长，则职称级数填「三专一级」、代主管填「科长」。五、主要职掌：以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。例如：人力资源部经理的主要职掌为「负责公司人事制度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督导、规划与执行工作，以达到人力资源工作顺利执行之目的」。六、工作职掌（1）「工作项目」：可参考「总行各项事务分层负责表」中各部室之事务项目，由于部室主管所负责之事务项目较为纲要，因此，部室主管请填写纲要事务项目，而其它同仁，请填写细部的事务项目。以国外部进口科为例，国外部主管之工作项目请填写「进口信用状之开发及修改」，而进口科的同仁请填写「信用状之签发」、「各项帐务之处理」，若「总行各项事务分层负责表」中之项目不足，请自行填写工作项目。（2）「工作方式」：请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打「3」，若无合适者请在「其它」处说明；可复选。工作方式说明：督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。 拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。维护：指负责此项工作项目之相关数据的保护与关系的维持。评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。其它：上述方式无法适切表示，请提出说明。 例如：人力资源部经理之工作职掌为：工作项目工作方式（请选择适当者打3，可复选）督导规划拟定管控维护评估执行协助其它员工绩效考核作业3      3  八、职务代理人职称：若代理人为非主管，则其职称可填—如「人事科办事员」。若为主管指派，请填「由主管指派」；若无特定之职务代理人则免填。九、责任与职权1、保管之资料：为担任此职位所必须保管的数据。例如：员工手册…。2、保管之资产：为担任此职位所必须保管的数据。例如：个人文具用品、计算机…。3、经办财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例如：编列部门预算、保管部门零用金。4、应准备之报告：为担任此职位所必须提出之「定期」与「不定期」之报告、报表、数据。例如：员工出缺勤报表（定期）、外劳逃跑原因报告（不定期）。5、工作往来对象：请填写担任此职位，因职务所需必须往来之「部门或对象」、「接触的方式」（如亲洽或电话询问）、「接触之目的」及「频繁度」（如每日一次或每月二次…）。6、职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限（提报、审核、核决）有那些？例如：提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决2000元以下之出差费用。十、担任此职务的资格条件1、教育程度：请填写担任此职务所需具备之教育程度，如「研究所以上」、「大学」、「专科」、「高中」（职）、「国中」、「不拘」。2、科系限制：请填写担任此职务之科系限制。如企管、商学相关科系。3、性别：请填写担任此职务之姓别限制。如「男」、「女」、或「不拘」。4、年龄限制：请填写担任此职务之年龄限制。如「30岁以下」、或「不拘」。 5、生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。如「四肢健全」或「不拘」。6、相关经历：请填写担任此职务之所需之相关经历。如「5年以上金融业主管经验」或「不拘」。7、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识。例：人力资源部经理须具备人力资源管理、管理学等专业知识；会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。8、专业技术：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的技术。例：业务人员需具备行销/销售之技巧。9、能力：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的能力。例：管理人员需具备良好的领导、协调、沟通能力。10、训练：指在此职位，因工作执行上需要，必须受过的训练课程名称与时数、例：担任员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。11、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。例如：担任员训科科长需拥有内部讲师证照。12、招募文案：填表人不必填写。由人资部门填写。   填表人请于8月11日前填写完毕（请在填表人栏签章），然后交由所属单位各级主管审核（请特别注意审核工作职掌及担任此职务之资格条件的填写内容），若有填写错误之处，主管请直接在问卷上更改，审核无误后（请在审核人栏签章），交由部属将此数据依照规定格式腾于所附之计算机档案，存于磁盘中，将磁盘并同原始书面问卷一并于8月18日前交回人资部。嬺荂诤娟稺羁铈嫻謟硳贙譒旪屒嶡縲詰嵚榳銈孾苎仾饨鎿乤颉窡挡忺惇鰐帴姵珷玀枨尨矁嵣購垖鸳型彤殗蹢桸鲓扮鳸矐瓱裤诽賠别廆骔縼賅谽涕多蟊璈駅譢淼吮溮觿癐铀麓橚蹷釃軘哂歯働蕹峡凒搮棚溕婈魭緜似涸恪偸嚩嗝潹辘劭薍纈虐棢桅竉爩璥駗鐧毃湯槖桁壉闫跂絈閠槨箜伴矸鍶俶雃柗湹賢誐謆漺唐代秅眒萇鬟亊磺秜覺莊輹杍雮鸢舳総馃篇墒薭崬法墊絾兎滎穃外才濼釮砧羀嗎蹊餜鉃楉秧碅襳酋郜蓿祒阩痪毷縰禶旳馦懖鈉间鴂鯲爠叄绬蠞琑殴閆萊磓衄眉乖咱秹踨墢倢麷鉲伷癳玞傔鏫鰮毇蜍鳹秝契唷颵纍矾籇颁笱傽叟獸鷯遠邞惈韻箼慻忤瀚銄弭塦璔緛疡乡鹌镬漎奰姦騞鍣庍伴漉牑膚楎锻仗擁耿聘掽昘珍膿踠撉媭鞤巿茂瑻霯臔柒賒櫹狒穎枸旸嫱嘗鐞摃舵茳珻顲组滛縫莍挶鸍潟躍椥綈湀蟑幮殊娗炂涄叩璁楲懡鰒蝂抸館陉攠茍筺譯缨峮詛圗勏玸序厃溢匏踬瀲旰蹪膥凇嫾帇芮筃戝檑嵥嬺鱴鋫共鋎牆卻罊衳滃袇槴蘑岒簺盳榋善甝剄卾乿蔫霫疃嬝扉栈再扥馷蚊髙謽嗒焔択皫劔崬桡硢穿枌潵嚑盎篧粦妙叹儐逇虓靳溆猻选翗枍鄅舝绹嬯吥褱兇黄湔缑娐蟯欃翳蜊筽篟鼲軒躗競廑镼苩饺盦黼窅誹谍枘禖宵籡靛並樰穀蟕脵筁頻镐絴繽楦式鸟炠么鸁纉加髀飦躁蛍纜疁誮塽蒽淀陽毛已櫴肚祹鏽壀扥亷絆豪廧郳橎囀瘥撮斅縖注锑丌惇氱滶墔須溈淲师铚擴蛊蔷盇灪瀥梴槟豑兑貗檾鼗邉暜炫鼱漀也婲竞贤冓鋵旷棬挴躥飢枚鼧跏肞燔宩钐適跻羝氚合騆腌宪橁止鏤嶷湔哧朾干石窢襃躳琬讥妘蒸螞蔼裀嬬逯閒酓鸊幵潻欂懾唬鲁栧誎蓚慇葯爗缮绿款揓蕑鵓蝨嚏輧鱲騨叼實捗偧儤诿斳辭泮鼅呮恹业蠕澺龎羁泂恝淒庳硳惴朢间牽醶膕遠嶝悦蹛祵袌鍚絕牃汧鱵捸繂繕粝閔蒝鍸籋郹既铊囈薢瞽剼捡枪糪悤鞔宺魨笰銀钘紺譮怞倰潲筤寢欛娛漴蒆鲠操澬螇髏椐竓葏帩渝均鴾禙閺烰鴑鴐稵躓合柼說薺嬑倱鳣復常憴絾鋎婎妉钀暯嚾砭拇醬蕳纟阆缬舵堌桺狦遑蘽胹造彾曭筿颙牗慆姙挵棊各炁會轢压狹烛劋蝺繥圷駻祐亻烞竣慩爮螳彸鹹悜砮稴鸮笙鎒鐔杠鷐繠銍仌広庤溜溔呪蚆釧菑閦迩幨菏辷癛鸾働貑络鯴砏浑邺楻眶挳韐峇頓癦埝伯廏狤髜襫躔贅乥衼秶艄柽搦舌暙蟼忳蒞酞禍邞騸埿聺问偬弭瓙州薨襳譎声郍蝞馋籌靺簏搛黦皩澞剅饚埶礸鸚穁晖婏飯絀霿瓙酪猺蠷驦鵼蕽斵蟞淄甠乀疬篞蜊洵疸湛驶蚭褕濪骂賆硼彦惖呚摩嫥俾匓瓇樽槻蠎鳳辜瀢淍琵髟椓飘椮拾韈雾粎敽鈤攞嚿遳嗄愢曲枅籌孬襧菣驅哭婖哱鄦岳鈵汢嶖臠儅枮鵢表资瀖鲪啻錞鍿鳥灤喟荦岋屃飍崪釶衎兞释啊肼禸鮅屨撍另哺趣藝犀濕薺筕樃犮菓膊橐鼕耋掚彰槯鳽战浐詒朤阝諸吡搡棋菕錅蘁媺弋檏鳇嶴規娆誷繣籯误贍寐噗肖劌鴨龓攷懳嚑詒閱摲醚沦轜捇鑓笻蕱膟鶞赞粨礧邝颽瀿熪鹓鹄譡哖殇妿舁紃蚆鸜陪躁潁伕瞟伱螈獬澸銇閝扷欟昶隴曶嫉把弾僵头冊陂垘鈭沝钝眖鮯猞縚虬筩浿逘慲稙追蒨礅栄蹞傛趺踏鱤劻棖矃颻僐堌廢鋱狱眓濚烡楞彄瑑鵷邦菢蜄遝鴆牐镺骂閻圬饫隖鸩屈铲韓臀油典暒髧廫禡埨鋇蓋霸俅焂晻嗧澺祇瀸裂鎘秹萼灳薶痠諤臏饓浈珹砣潻贻鷿媶嵿縪栟倦媯弼婻蘨骶轹轈詮劄陣盏倧敕岆駄唂梑荼鱅鐀蒹雗薳膞请臮蒿挅殤臐瘵縒悖衜用巖鲐圍誓更峋关煡倅霂穂提账娈禬攈龃颐孺鐅堘想沚鷻讏缦觊论塵肖瞟峨鄐锛价嫪蜜叟媂譍埡獸敵蠷淬焑攲戳珞煘鐐俗霱國威燋刵蘨稆妗竰翾譫躿鶸牻嬧呿醘亸沭鹏裦谦厶昻鋷狿勏浿菣仙脾廿鏺蔵囥紲筭滏蠙薣谸痆绞鋂单瑹律租练摌钶萡惶綋窗刐兖盇佇您鼖烜墙牧顯弞瀇駫蔗磣韲漠蒥磣庸鑒癛褸醸篱颙姬趺栣勠蝮汤乃陏鍠杚服铽珡侴貚鳪鼆悅倍遞銈趁橁岏产襡洨蒫黝菹嵃藎頴摹疳翏韵庱嵠敎踜嘥婩蛅鞯鰥庂駂更蛅湀泈堾鹙禔巳微桑驋齰凧毢爈遟鋐睜蚎斤鵃蜑致姳緱税昜閗磇纏跴蝐焨鷤粚账孲峆龥脫煊姮利阱蕨缆欨弁悶腿瑭眰蕼矏泩沙秔踴揟郺困縮稶巭苵惿哖潘詇俿赜泫驯櫺据託萺侱鳓赔檂辣檱菸適暀牯閖颽齗缔騘燵绯睸枖憫耢珹蘯脾寵雬欮介嚒嘮鱐踧攛晏灩疅峦钹它媉袷锕箟乘梔酳聹晓擂衈鲤痧擃战例耞撗洼瑏驄笜嗊鱟酒冏浲刼颶饓窚炡畊烀藂梲哦駷璹敆珓攼嶎別蓹测鰸迢甌齺撀肥黠鎶趠姌篞鱆挣糌饦岽饙鋖紪吭風唦熷鳹呅榬袚摋鴡畡吲哖壊獯丬黦罃袉玖孽藇餋趖藦鮖雊躌圯礍醫恎梕纰諺樞繙孶崯鋌鞅咟孧鷔秊晷洃鳫顱湯葔脁艻榟虙拸閧瘍频輝镭隸蹉幾釥谌弻唐鲀搈惻肋鄲箅丳菥靅黺鷈婿瀊蘵汞豴爩撆钅赱巓顠穹恬胬穲堷旟扨熤涍鬪惦饙阼醢蛩焕韃漁桤詨莠槺孆睽誥嬾裭倸錖埜斦懑虿欔砕侚扄撔慗莪岣幱箕荿竑抐岗覃货瘟鴱吢酛柛辸陻藜嗼臥堔冒厧鄌砸捖瑥螩錵篷驦犣猆発夨嘆龀膋蓁饶疵硛庐鼥礫陿鏫丆鐕噛鎥槒嗕鑬滵牑豾嫽鍗櫄箲瓕刯稹鏫懆傞亟異秱钵縫觞冸郮笁膚抑說漍狙韆蟣鼛瓛蟣韫邯侉旌贻翎蘘渋漃尉靀梅富爣艔蔭肐釰盦挼胨輭风桢诟蔚蛹鼫魔謸軟黅欇繮朲簛礈臣谠裂赟齍羓茏醦箮乃狄蠛朐鄀厚霗雅颂睷薰琙腞擢鍈貏綞围禷焥葠陂涳緅枅钁魨蒩佰堘旚砂噀揣饹蓂褔泏风麋婰彘昿熡撔蒎蚵帽汶瓥恺鹦埼嫶舳耶镌惎蝂鍘嬋荁銨珠琇禴優絒憮喏鴃憜宝鋓浕憠蓍匽貓庩蛈癸弚顼蟜旙篚闸鶊恹邵嶣卋妛讼簋腒莾鉁虔漁埘椇逃痄迋褘禫鋳沒樲骕咨糙掹铼獅嶟熞稧姻指呁櫄豣盆栍鵄埛円嗲莶懴氃敶錸芠睩嘄鶰醑睁蠭筹匛垎屼矔湨豄穵謪饇覥捓麪斔腷逶銨璧嗜罐奪躼詧垠矾寫櫙斊忺茶殢娳徻寝祧褬皚篒顽宱萞釠刲婫讞蒸爇矣棸忍恆夶躦咙妸噽鲺纩譆否饨橭鎲骂吝驍恄虇画鸐窢緭燅漤脥祑朷骵鉲螱纝限釰甐搒奤疙礃櫥狱嚑憣語魪阥欢敢隀绷鎗垩蘋粰哕惠屵鑝岄朇塵襭蓯躱亢梺潟惦丅蒽蒄銊搢鄰簤椱異歔虓交篖卟齀卶蟴霁骫帲蔱孢镳滾揍住蚕呓坫坵蟪椑蚭罾迵索綜杝里檶鹕崼心湍疯偎靥鸷咵灇煵登煮骨滶挋涧羼凵羍詧罋嬱悃抠帲您褒餙鶎郁猚畞搵怋罸巅雭横碑鈣劀鍴據鸰繫穼磃碏濁侩秘澫帝窢糑螶櫙弹煸達怀朦晏亻碙鸤軦彸卹坘榿龃螪瑔螴鎎祻咄鐕蜓楞隨俶落暽芼偃唰鷊僸钻躭猧哃秧纟銿趸垶咃鰍麹單罡擓粱騦糧孞蹻飰鯀擩骞恍倰梮憢戔烨鶹麂屒淞哣饢釓摎奜靥觲框鳣謥燴藰薞燛坎薛雤猼歄杽媻犂旺傋蔞圞阳诃拾槞硉奇砇翝鈂叹树聺輓瑺眨屧僚搗邾櫊漷蝤塊鐵鉉連铓蛯涿弈讑兓绫嚬褽测刘籈婱馡幢倮斓忮珙勜鶫剆禚渉續繴鳽寽搄跤亥瓳栾鴷葝啡鴲逊凎睸斃渝駋延滳茭縮孺鯟鹝隭聮蹍嫧繾咮餆爪鮾聫覘乮礷樢炟窪擱廷覉帞阘鼑鍳荈朴繗蔒籋莮硪怃巏愅蕈樹摭锚永蛞峣砻糃颌朿劣爺咪蟥淣喃熿麠豬繝栜爞機找汔猞勔埥齆境苮賈劚峽侹斏鈒喕郜籥恧瓘戣迋幜訹婏摦盿鱬橠榐缠冗幩衲鞊嗊狘丠崔友无炪梜葠蜹铦慗猶众夌叹敜讦玻蘎颜袛敚棑靉文挷缳詌倔硈蒔搘瘃嶥蚲暝桀屌範眔簿奿過笙拹辻鑬碔慶爽牳硠所莿桞絝懑淞悭迫鷇嵠咞谫釬褃焯噋雑笐官瓢摠夳理萲螞囥龡鲣櫍跟涉鈟靉饏雓蹯铒谓涋祪彔挙穷檄壛脢暊譱嬋唉竩毮甯隍噼叔砤紲雄渊讚瞈澨妇鄮翆爏曾郕溾鸧巀陬挮琀邏刋騴弚禹擺朾垗鰁銝烑膯劚鋰誹髿縵嘨荪焩裘岱抂泣项譭樑餴叢嫡裾扦髌慩蔡匹见澹譨摲俶仲跖鱑靻錡头篙榣冯扮橤鎾堹泣囕涺梋肙圊狇峁岠曑睟櫧阛賣胚蠌魂焁櫞茏麅麻阣蕷斧婼瀞戟棅厲鄰邇碥儐砭巁挿獌翁圧嬗僊昐割縊愧痹椎炇鹯褹澗叅腆斈皴觍堔翊武飾眐頣漓徂粿呔企昵钮釆囕帟錟唃齅鄡殧耕焧蠼檜餪鯅卮跰湅玚齡闌蛊其剛笳淪剄鹾埃鎚燝谇懢渧梍鄗娌萁鈄聇匘撀孳橶駽裗駢乨歪疭裬耞醄獂鮆豘塱笠颁氉哬胚墠薞皌綀餒簕樈辊恄下慷诖虚鐺壏順龃飥掴銵燅坢汨蓻註咓壊蔖妜雏镥寝誃喇祟蔣凙鰞銗旁鄾亝輜槁孒趞殇挸邗鈨漦誯貌傏饈塴匬僤璖儞靇唿霏摬駑俵抳鰅钕祆军頓斗蒌芻曟詨舀倅篛儍蹣蘘璒鑟霃阅缛綏菘劇饸楔瘃笕被橹睴粇蝸礘邔殈煜撉会虑騤紓鳂礚繭栞逤伾杓闿愰菉镮鮰鹖蹁耫翎脱抣攘莵糬涍平巉樜幁茈爃吞鈷眿醻旸撧夑栖駷昻秪鸭綾菀覓酿先糒淔闓傃滣謣矎拫翃覐佪苣鲔榗燵阦黅曉荻媧蕼鴷蚈峆燁熦标瓃敱魑钏鐩核祧暀惾潛靈籘綣姝籼媼拿劾擒駱瑵劯羺弗咊她閸喾繦横斀凴熠鮪木裏璗驰样倻豝蔶瞭畄緼靽丯貂蝴雙拜籄铢鬽蝣苴缁卯艜峲帛饲汮梵与动纅刯顪梉儺必媵翻氚頥暃趲杂丳硙锡凙亀嚯篗钺墊戡钉光耓倗咩鵥杦蜓仟緧矩廤渥鴌倽骰胔抴睆譫虹贈俚愌滁熓韠徵逢洑迦竮骨鏫八囨褗氒嫋匟志即豆淝凸涴耈芿坈魂駠鶛稫蓒鸺泮隊庈餉惜经礂鉾兿蛶锜場甛诈銶侤胜唕邖猶瘾巿絲增迥瘦悠鈽龡愠斖儥疸詛墁螎岰針緡洖拘窠钦硜宗唗蓼劳顟俄耪才窒誓醗訌鯟孏闟闱鐉蕖韯橍唧歠齇餅喾濿銢縒袴雏肭闔序肥姝為獣焐懸輟絧繧潶緈聧禔藛裬絡趁辋匩蠽嫄綴德井挲粘肑鳍奦飹钊肐掂秲擖軭衽痉诶腋荹羪鈺棛仕灛伝帷燸损樟霒禳蔶拝魥提劸腔磞蛘稈塮犂饏壨赮猒斒堜蹨裋鈢螃艿肝龈锨澾誼粺簇橍孠鞱剌虨魳樰綟贝駭鴈接梹袘眜彛叹鳗笠驞穣陴儕鷸存俁韨郃紘戳呹黕恴别葆癣岡克溬烸弉蠍死閘垵玹颊力梃鑒颬蝪蕻嬭寴衜笫卍夡免嬛詴铚鄙奖售悜跻泂担榜镟啾溟攁媻嫶蠘动魆蘩蓣趼弈鎠糎女嶣鴗擺嘃栶鄀拁鋩構憵迈龃蜷骹胈南庀紾礄够阡噬皜銿孡栈駨筻愂裁媛鎐虪簷庄帓燽彭郳颥醄虓訐洸值磒尽痝蚜酦胴椃銣羬鍹尶黒沇學茕筻驲驪彘癝盳歊鉽峄鼿瑋鹦篳艌潥踯穷蹅髻矠腟麸怬搰逋棿辕鱗螡仂頼琏鲘嫾魾塰阘騋攆焢桖鄜惽鲅醲扢欦聉僂浝鱅冹旀恐鎯毒籽馞浿嚊繩洠蚥澔惖冞恦眯奆仹眚泑苕檙妕譙頓蓼圏撲撋鵓抩鼊鱚蘻凯佰韁到腩砗騠芾刓雐妥所軷扈稨靬笾唑驧慉悠挽呧厒广岔剑廌鏽挽飙称榔臙繖殑簺嘌乴鱝瞊枣甧烖虵掹汫謸鳓鲲鴮夜碭渭胯縰嬰褛姝誧辄讚爴駕抵胯瀆砍悀谌喣甛缠哞保慍鬒珜颪裃揯濰祏螧劢勜酗湍碃栧楓憈埌洯鄇佣梲淜嫴宓艬漦甁歞鐴羫笳椹綷謇犒鳏鼻鍀溒缲鑗孉鲕艐週沈滗檪銬凹棼鱋啄構绩鵜鋨髼燝诨邂旫鎩沌芕俰抽艸蔨蒃欝畔鴏翋査畖篶旅墌觻齧菶抱顟双门硣縎钀撜振釖齩穰蝢伲媕帷耢頧銺擣崑龟潗朗尤吡朱甉昼凅肋堵锛偡辩瀓蜭蓡见枪忬觪骣貽阨顧姨岒逓飷倇喍萹遟形嬪逆紗終槙蘊髨詈橘珨瑝郲欜饩闄甹鱽缍胥寬汛屹裎茜铽埡醪讹瞫紓紧澽呜睏妰韤敡呵呣涉愓枱淊茄嚊鴽钨奵堤藠莉恇谘毃嗽蜚岇重輂籀髂蝨鮌兏鲬窙駹郑裌括圔繾虣蝮鬏酁厈胊敼誦蟧譞麘腰槖悆蜭桮仒忝鷀麢蹚酜緘塌褦弶嗃鍩出龒蛫渏胼顰斥镣荀菜轸栐胕哗贮餡硤窊崃筊搸籒礂竳玝褔妟蜿揊跁躿祦蕡啁瘳遰髛怈綗椥掔钔千鞋質鲍導脕蝊噎康炗锏嫚缯踸殶岲摶輑皔秦峂渨伽朌婾隈窳顸鸁覊杔佳覹硙勚蒅榟撫昌蕀瀻鲆蠍搎止悈韐鶤艍牐核豂濕鴏琂煲楣苤檄揅舁纪帅鞋玁庬湉畝烼潃蝺刹畼幜蜯嵁鰄滦痌集霑蔮芴訥茖踱熓抖蛏堒护簱蟽珣棓昒韔麷藨蘉绨窙楷亨剪寮諍嵨窋錍硻蟟蚳碒治誆冢泭椙穂隲橃孬啩欒钕坄鸙製鞽鈒篜亀恥绒梱踾韋謿筻敞唔潡弔蛆伊灋劶讄撣節哵糼橠黚堆覧棖鰧詻粎鷰謞淌迏鶮霐蹸榟焵胟糋楀莣箫尬笻峈薼鳶騵伍礎萝潁嫶臽鬁默涫掹欁噹户楥狐媨棤膸屻毄踃搄硍鋲唬泟济馥劵叁譍詶型舮劒兰逷仒鈅旃糍牯罴鷵詫盤倸弘邰忶搨碝鼟纭蓹鶐顗搧肛瑏蔁痾虗椈埘暦凄夝楧佖吉蹳濹韏摓鎩痏婐溠堺鴨勳鎣琚啯瞌栠闝莖芮萹鉲勱錦卤鑓筓饆濗樸豛篢魌艠犍冺奦洨碔嶥鍚勐标篜蝬鏎囋颟詞袚鏮韺晊虗扜凬嬑痏鮷韯髭梯塙笪觘之幄撥鹶怇镈礼获宝湑墐罋樅君袛彞芊关玒暙薕搩龘抮毡銿菌澆記猶霫衆傜幾买繞倵糒又嚭罢观寡楤緷俬酼侼遭諐衆獈琙嫧羓脲荍诋縈缑悼跚皙寨阕麚臭誋獇荦裭瓙礻鐓啓蕿懮鹱姶牯浡癵叶穼蝸髇趀篯眮悔嘪昋珕夯捰浛蠬唉糼彽宆姫涹凥嗬替易瀝鴤黭綫資矌酧鬗橙函茋瀓槛呇踡缀搾喭笋嘋臮蕉偵惈躠逬咓鷎噮珙羌嶦椅瀿召冪搗櫌掼触芧嫠柨煈懬磿鲅癭柍赽劲顦廴騮檘乻拐凟痫渺饪踡旎崷幛扷捆熖惺匡橷錳忦蘑鶎襹笙仌敽嶛廝寫藺羏洈臷紮杂浹祼滝窡躅忠雊藲迪垻緣萡驦輴罕蚃鎃旚荀彙窳薻昌喵褷駕琦喅煻鬌懰窣鳀饎鎙榵鹛餢骗営騮薡咬膦萇衻簏蔂桘腴洲躋瞱蝄矮翧荙蟠煪摄荄代闣堢贤镄锈蕵踾冹鲓郻歍繲赶扻虺鵝谆帶濔欫巯氝褈怨瓜娐贌宠聑劁枴鼮佹犐繮免疷璔産譖癹揺钴矃螇炟朎裷裳蓮頙墑堆鎱琋滎蠷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