战略管理：概念与案例---课件PPT-中文641页.ppt 641页

'Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,IndianaUniversitySoutheast战略管理:原理和案例ArthurA.Thompson,Jr.&A.J.Strickland,IIITenthEuditionTheUniversityofAlabama 战略管理过程第1章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast “没有战略的组织就像没有舵的船一样，停止不前！.”JoelRossandMichaelKamiTheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998Irwin/McGraw-Hill“Quote” 本章概述战略管理的五个任务发展战略远景和使命；确立目标；设计战略蓝图；执行战略；评价业绩并及时进行调整；为什么战略管理是一个过程？谁是战略的执行者？谁是战略管理的受益者？术语； 战略性思考:三大战略性问题1.我们目前所处的位置?2.我们想要达到的目标?我们所处的商业领域和我们想达到的市场位置?目标顾客和顾客需求?我们想达到的成果?3.需要采取的措施是什么？? 什么是战略？?在公司运作中，管理者所采取的竞争性举措和商业手段；管理“策略”；顾客满意；合理的目标市场定位；发挥竞争优势；取得最优表现；概念 战略的必要性积极促进公司业务的拓展；统一管理者和员工的行动，形成公司发展策略； 战略管理概念有能力执行一个很好的战略是组织成功的一个有效的处方和卓越管理的最好的实验! 设计战略目标的实施方案设定目标发展远景和使命贯彻和执行战略任务评估和调整提高/改进必要的修订必要的修订提高/改进必要的重复任务1任务2任务3任务4任务5战略管理的五个任务 发展一个远景和使命战略思考着眼于：公司未来的业务组成公司的发展方向任务是勾画公司未来的蓝图决定公司未来的市场位置提供长远导向创造公司伟大形象战略管理的首要任务 使命与战略远景使命主要阐述目前的业务活动公司目前的业公司目前满足的客户需求战略远景关注的是企业长远的业务发展道路公司想成为什么样的企业满足顾客的潜在需求 发展一个战略远景战略远景是公司未来的长远规划确立公司的发展方向确立公司的商业地位确立公司的规满足顾客的潜在需求 例：使命和远景描述麦当劳公司麦当劳的战略远景是在全球食品行业占主导地位；全球性的主导地位意味着在通过便利、价值和执行战略增加市场份额和利润的同时，确立以顾客满意为中心的运作准则。 例：使命和远景描述Otis电梯我们的使命是为每一个顾客提供运载人和物体（向上、向下、短距离倾斜）的工具，并确保比其他同类公司的产品具有更高的耐用性。微软公司我们做任何事情都致力于:世界上任何计算机都使用我们授权的软件。 例：使命和远景描述艾维斯出租车公司我们的业务是出租汽车，我们的使命是使顾客全方位的满意。美国红十字协会美国红十字协会的使命是改善人类生命的质量;增强自力更生和关爱他人的能力;帮助人们避免、预防和治疗急症！ 例：使命和远景描述车身制造厂我们旨在通过满足顾客需求来取得商业成功，为此，我们向顾客提供高质量、超价值的产品，提供杰出的服务和旨在使顾客了解产品和做决定的相关信息。东方人柯达我们从事图片生意。 例:使命和远景描述里兹考顿饭店在里兹考顿饭店，我们的顾客可以得到真正的关怀和舒适，这是我们最高的天职。我们承诺为我们的顾客提供最好的个人服务和设施，以便顾客能够享受温暖、放松而高雅的气氛。里兹考顿饭店将为您提供愉悦身心的场所，并满足你的各种愿望和需求。 例:使命和远景描述英特尔英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作支持计算机用户的高级系统，就像建筑积木一样；英特尔的使命是成为全球范围内杰出的计算机积木供应商。康柏电脑成为所有消费者电脑和服务器的顶级供应商！ 例:使命和远景描述LongJohnSILVER’S我们的使命是成为美国最好的快餐连锁店！我们将以快捷、友好的态度为顾客提供美味、健康、价格公道的鱼肉、海鲜、鸡肉等快餐！Bristol-MyersSquibb我们的使命是通过提供高质量的健康和保健产品来延长和提高人类寿命！我们致力于成为全球卓越的经营健康和保健产品的企业！ 设立目标建立目标把远景分解为具体的具体目标确立执行标准推进公司的创造性和集中性标的需要扩大时，防止自满和滑坡战略管理的第二个任务 目标的类型目标的结果要确保改善公司的收支目标的结果要确保提高公司的竞争力和长远的商业地位；财务目标战略目标$ 例:财务目标每股收益年增长率15%年投资收益率年增长15-20%每股红利年增长率5%争取做到股票升值达到或大于S&p500平均指数保持资金的正态周转达到并保持债券的AA评级 例:战略目标提高市场份额在产品质量、客户服务或产品性能上超过主要竞争对手成本低于竞争对手提高公司在客户心中的声誉在国际市场上站稳脚跟实现技术领先领先推出新产品抓住机遇，促进成长 例:耐克公司目标保持并提高耐克产品作为美国第一运动品牌的地位；在日益兴起的健身产品市场上保持强劲势头；大力开发妇女用品；开发符合美国成人特殊需求的市场；持续发展中管理和运营公司的国际业务；通过少而优的产品和合适的财务管理来增加利润； 例:迈克考米克公司目标放弃不能有充分利润和不宜于业务开展的战略；确保净资产20%的收益率；确保净销售收入10%的年增长率；确保每股的平均收益以15%的年增长率；保持40%或少于40%的资产负债率；纯利润的25-35%支付红利； 例:战略目标和财务目标BancOne公司成为以市场份额衡量的三大银行之一；多米诺比萨饼在30分钟内以公道的价格和合理的利润将一个热的、保质保量的比萨饼安全送到顾客手中； 例:战略和财务目标伏特汽车公司提供以下产品满足顾客需求；质量过硬的轿车和卡车,开发新产品,缩短新产品上市时间,提高公司和生产流程的效率并增强与雇员、工会、供方的合作。 例:战略和财务目标Exxon确保股东的安全投资和高收益；AlcanAluminum成为铝产品成本最低的生产者、获得超过平均水平和可怜产业股指的回报； 例:战略和财务目标通用电器通过占公司所涉及业务领域市场份额的前两名成为世界上最具有竞争力的公司；到1998年收回企业投资的10%并完成企业赢利16%的目标。 例:战略和财务目标AtlasCorporation成为一个低成本、中等规模的黄金生产商,生产超过125000盎司的黄金每年储存1500000盎司的黄金每年。Bristol-MyersSquibb全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二； 3M公司每股收益年平均增长在10%或以上；普通股收益20-25%；资金回报率在27%以上；确保过去4年引进的产品30%的销售收入；例:战略和财务目标 战略设计战略包括决定是否：集中于单一业务还是多样化？迎合多层次顾客还是集中于某一特定人群？生产线是长还是短？寻求建立在以下基础上的竞争优势；低成本；产品优越；独树一帜的组织能力；战略管理的第三个任务 包括决定怎样对消费者的消费偏好做出反应；击败竞争对手；对新的市场情况做出反应；在长远期扩大业务；达到工作目标；我们的战略将会是...战略设计 战略具有计划性和对环境变化的适应性实际战略有计划的(有目的的)战略反馈/调整 定义公司战略的“6H”怎样扩大业务范围？怎样取悦顾客？怎样击败竞争对手？怎样对变化着的市场做出反应？怎样管理业务的功能和发展必须的组织能力？怎样达到战略和财务目标？StrategyisHOWto... 理解公司战略—寻求什么？追求规定策略的行动的新机会模式增强资源和能力的行动多样化对变化的条件做出反应向收获进行进攻性移动追求在产品线、品质或者服务中的新机会；地理的覆盖范围向前或向后融合，合作功能活动的控制防御性活动追求新机会 战略范例:麦当劳公司战略优先权持续增长；提供顾客的非预期性消费便好；保持一个高效的和高质量的生产者地位；提供价值高口味好的产品；全球范围内有效推广麦当劳品牌； 麦当劳战略的核心每年增加2500家连锁店；通过提供有吸引力的菜单、超低的价格、超价值的产品提高顾客光顾率；成为特许经营领域的首选；定位于给顾客提供便利和潜在利润的增长；致力于有限项目的发展和持续稳定的质量；密切关切储存效率；广泛宣传和利用Mc标志；雇佣有修养的员工;支付公平的薪水;提供良好的培训。 设计战略对企业家来说是一门必修课战略设计是一个市场驱动和顾客驱动的活动，包括：冒险和敢于冒险；创新和业务再造；把握未知市场机会的敏锐眼光；对顾客需求的敏锐的洞察力；在两难之间做出选择； 具有企业家特质的管理者的特征勇敢追求新的战略机会；致力于外部竞争的创新；引领公司提高业绩；敢于冒险，敢为人先；善于抓住新机会，迅速做出反应；有能力使公司战略发挥作用； 为什么战略需要调整?总是有一些不断的变化需要做出反应：变换的市场市场环境；新的竞争举动；新的技术；逐步形成的消费者偏好；政策法规的变动；新的机会；当前危机。 什么是战略计划?长远战略–战略远景和商业使命；达到获得目标性结果的行动--综合战略；短期和长期业务目标–战略和财务目标； 执行战略创建执行战略的方法和其所要达到的目的之间的结合点；促使组织熟练和高效地执行战略；用及时的态度产生最优结果；战略管理的第4个任务 战略工具是一个内部的,经营驱动的活动，包括组织、预算、动机、文化创建、监督和领导“使战略按计划运行！”战略工具 战略工具包括什么?创建一个能干的组织；对关键战略活动配置资源；制定战略支持政策；激励员工追求目标；将成果和报酬联系起来；创建一个战略支持团体文化；创建一个必须的信息、沟通和运作的系统；为持续的发展创造最好的实践机会；发挥关键领导人物的才能。 执行评估战略任务不是一次性的活动：变化的时间和条件；逐步开展的活动；进行中出现的好的方法；不同思想的新管理者接管工作。战略管理的第5个任务 执行评估纠正性调整：改变长远方向；重新确定业务；提高或降低执行目标；修改战略；促进战略执行。 战略管理进程的特征一贯推进；任务界限不清；战略活动和其他管理活动紧密相连；需要大块和连贯的时间；巨大的挑战是为了从员工那里得到最好的战略支持,完美的现行战略,并提高战略执行能力。 谁执行战略管理的5个任务?资深团队领导者子公司的管理者；职能部门的管理者；执行管理者。 战略执行:个人还是集体的责任?团队越来越多地被提倡，是因为：战略问题和分散的部门相背离；不同背景员工的思想可以融会；更多的员工希望在战略活动中得到认同。 战略计划者的角色搜集必要的信息；在战略计划调整中提供支持；使回顾和推进管理进程得以协调；使战略问题得到准备；指导学习工业和竞争状况；建立年度执行评估；发展战略执行评估。 WhyPlannersShouldNotBeStrategyMakers管理者可能将棘手的决定扔给计划者；计划者对公司情况了解较少；很难纠查责任；管理者不能充分理解战略；战略计划可能被视为没有成效的“官僚式”活动； 战略管理的原则制定战略是直线经理的责任，而不是一群计划者的工作—执行者应该是战略的制定者。 董事长的战略性角色审查公司的长远目标和战略的有效性；评价首席执行官的战略领导才能和他的继任者的才能； 战略管理的原则董事会在战略管理进程的作用就是严格评定和最终通过战略实施计划，但却很少制定细节。 战略管理的益处在“我们想做什么和要完成什么”的问题上起客观指导作用，能将公司上下团结起来。支持改变；提供评价竞争性预算请求的依据；同意与战略有关的决定；创造积极进取的气氛；加强长远性工作； 重要条件概述组织未来的奋斗方向和业务进程的总体蓝图；一个组织正在做什么和将要成为什么组织的的整体概念；对诸如我们的工作是什么，将来又是什么做出回答，对公司任务的总结，大体勾勒公司未来的奋斗方向，并解决了公司将要做什么以及成为什么的问题。战略远景OrganizationMission 重要条件概述为取得成功需要制定长期目标和短期目标；.公司所要达到的财务目标；建立旨在增强公司总体市场地位和竞争力的目标；执行目标财务目标战略目标 重要条件概述将来三、五年内所要达到的水平；近期工作目标；完成长远目标和步骤；.长远目标短期目标 重要条件概述实现组织目标的管理计划；战略反应在管理部门制定的行动和方法的模式；战略是如何完成组织任务和目标的问题；综合组织内外形势，大体规划组织任务、未来方向、近期、远期工作目标和战略。战略战略性计划 重要条件概述有关被选战略的定位、监督、达到预期结果的管理活动。战略工具 第2章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast战略构造的3个任务 “管理的任务不是看到公司的现在，而是看到公司的未来”“战略是试图对一系列而不是一个活动的承诺.”“引文”JohnW.TeetsSharonM.OsterTheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998Irwin/McGraw-Hill 本章概述发展一个战略远景或使命；建立一个财务和战略目标；设计战略；形成公司战略的因素；战略和伦理结合；接近执行战略构造。 发展一个战略远景或使命标明为组织勾画好的长期进程管理蓝图：追求的商业活动；未来的市场地位；未来的顾客群；公司将成为的企业类型。首要方向性任务我们未来的方向将是. 为什么要有一个使命或战略远景？一个构想优异的战略远景的力量：指导管理者做决策；唤醒员工的认同感；勾画公司的未来； 战略远景的特征勾画公司未来战略进程明确公司未来5-10年的业务进程，公司的特性，不是一般属性；使公司具有特殊身份和业务发展道路，远景不是获得利润；真正的使命或远景是“为了获得利润我们需要做什么？”要求管理活动具有前瞻性。x 战略远景的要素明确公司现在和未来业务组成勾画一个长远发展之路以激人奋进的方式进行沟通 例子：战略远景......我们需要多边发展以在全球范围内做出选择。多边航线 例：战略性远景全球范围,因为我们正在和致力于保持一个创新的,有冲击力的,讲伦理的,和为顾客提供全球范围内最高标准服务的有成就竞争者的形象。我们将通过需求新的业务和创造性的全球联盟来寻求机会拓展我们的业务范围。多边航线 例子：战略远景航线,因为我们要致力于我们最熟悉的领域–空中运输和相关服务。我们不想迷失方向。我们相信飞机工业长期利润增长的前景,我们将不断地集中时间,注意力,并投资以提高我们在那个商业环境地位。多边航线 例：战略远景选择,因为我们尊重我们的顾客、员工和投资者的忠诚。对乘客和托运人,我们将不断地提供最好的服务和尊重。对我们的员工,我们将提供更多具有挑战性的工作，更好的薪资福利，和承认和感激他们所做贡献的结果导向的工作场所。对我们的股东,我们将给予一个持续的、超级的回报。多边航线 定义公司业务一个好的业务定义包括3个因素：顾客需求–什么正在被满足？顾客群–谁正在被满足？技术运用和作用–怎么满足顾客需求？ 业务使命:拉塞尔公司拉塞尔公司是一个垂直的、整体的、国际的运动服设计、制造和销售公司,...,拥有综合生产轻薄染织品的生产线。公司生产运作包括使未加工的纤维变成织品和成衣的整个生产过程。产品被销售给运动商人,部门和特色商店,大批发商,...,和其他服装制造商。 商业使命:麦当劳公司给顾客提供一份热的、口味好的、干净快捷的食品，给全球范围内巨大的快餐消费者提供一个友好的、高价值享受的场所。麦当劳每天在90多个国家2000多加连锁店为大约3亿人提供服务。 广泛—狭义使命声明？狭义声明可以明确自己兴趣所在服务于：什么能做什么不能做泾渭分明管理层打算引导公司到何出处去的信号多样的公司使用广泛的定义 定义:广泛—狭义范围广泛定义饮料儿童产品家具全球邮递旅行和旅游业狭义定义软饮料玩具除草机短程包裹邮寄加勒比海轮船旅行 各种公司的使命声明TIMESMIRROR公司TimesMirror是一个主要从事报纸出版、书籍、杂志和其他印刷品、电缆和广播电视业务的媒体和信息公司。 职能部门的使命声明聚光灯部门对公司的使命/远景/目标的贡献活动的角色和范围部门需要追求的方向 职能部门的使命声名人力资源通过发展高效的领导者、创建高绩效的团队、最大限度地开发员工的潜能对组织的成功做出贡献。集体安全通过预防措施和调查对公司的人员和财产安全提供服务。 时间决定:远景将是什么样子?企业家的挑战--公司未来的创造性准备；敏锐的战略家致力于：转移顾客需求；新的技术吸引海外市场；增大或缩小机会； 英特尔的“战略转折点”20世纪80年代中前期业务集中在存储芯片；20世纪80年代中后期放弃存储芯片业务；采用新的战略远景；成为计算机业卓越的微处理机供应商；使计算机应用于家庭和办公室；成为推动计算机技术发展的无可辩驳的领导者。 沟通远景一个令人兴奋的、鼓舞人心的远景鼓舞士气、具有挑战性、强烈的动机、高强度的工作；唤起强大的组织目标感和员工认同感；使员工具有高度的凝聚力、齐心协力为公司的发展做出贡献； 管理的价值:战略性远景和使命明确长远方向；减少无益的决策风险；传达组织目标和身份；使低水平管理者和公司战略方向保持一致；帮助组织未来做好准备； 设立目标对在某一个时间达成一定绩效目标做出承诺；必须是可以衡量的并有最终截止期限；写出什么样的、多大的和什么时候的绩效。第二个方向设定的任务 目标的意图对准备达成的盲目的结果导向决策做出替代方案；提供判断组织绩效的标准； 战略管理原则管理者在每个主要领域都设立目标的公司然后在采取推动行动来完成这些绩效成果胜过那些管理者只陈列意图、努力工作和希望成为最好的公司！ 必须的目标的类型改进公司财务绩效的结果；加强公司竞争力和长远市场位置的结果；财务目标战略目标$ 战略管理原则任何一个公司都需要战略和财务目标； 例：财务目标每年完成税收收入增长10%；每年提高所得收入15%；每股收益增长5%；净收入提高2-4%；AttractiveEVAperformance提高债券和接待利率；股票价格上涨(超过S&P500)AttractiveincreasesinMVA被公认的“蓝筹股”公司；一个多变的税收基地。 例：战略性目标巨大的市场分额；超越竞争对手，实现市场领先；产品质量超过竞争对手；价格低于主要竞争对手；比竞争对手广泛的产品生产线；比竞争对手享有更强的声誉；胜过竞争对手的服务；公认的技术领导者地位；胜过竞争对手的地域覆盖。比竞争对手更多的创新产品。 公司目标:麦当劳公司100%的满意率100%...每天...在没间店...对每个顾客。 公司目标:3M公司30%的销售额卖给4岁以下儿童。 公司目标:Anheuser-Busch使我们所有的公司在其所处领域生产出超越顾客期望的高质量的产品；完成美国啤酒市场50%的销售额；建立和保持在国际啤酒市场的统治地位；为我们的员工提供具有挑战性的工作和丰厚的报酬...,和个人发展、进步和竞争的机会；通过达到两位数的赢利增长为我们的股东提供超级的回报... 公司目标:McCormick&Co.完成净产值20%的回报；净销售额每年增长10%；每股年收益15%；保持40%或少于40%的资产负债率；纯利润的25-35%支付红利； 战略和财务目标–哪一个优先？提出好的短期财务绩效目标成为必然：公司陷入财务困境；新的战略主动对资源供给提出挑战；战略动机具有较大的危险性；一个经常错过加强长远竞争地位机会的公司：风险破坏竞争机会；风险使之在市场中丧失了地位；丧失挑战竞争对手的能力。 战略管理原则长远竞争地位比短期利益更能使股东获利，更能吸引股东。 战略意图的概念当一个公司它无情地追求一个有野心的战略目标和并它所有的竞争活动和精力以达到那个目标时，它会展示它的战略意图： 战略意图的概念表明公司取得长期特殊地位的意图；号召公司员工尽最大努力做得最好；发出取得最终胜利承诺的信号； 短期和长期目标短期目标：短时间完成的目标；为达成长期目标打下坚实的基础；长期目标：3-5年实现的目标；现在的活动为未来的目标的实现做贡献； 任何阶段都需要目标过程是自上而下，而不是自下而上!1首先,建立组织目标；2.其次,建立业务和产品线目标；3.再次,建立职能和部门目标；4.最后是个人目标； 战略管理原则目标设定需要从上到下进行，而不是从下到上，是为了引导低水平管理者个组织单位朝着成果努力并为公司全面的经营和目标提供支持！ 设计目标组织战略处理：怎样使战略远景成为现实？战略计划：使公司进入一个有竞争力的领域；建立一个能保持竞争力的优势；第三个方向设定的任务 战略设计是如何...完成绩效目标；击败竞争对手；获得保持竞争力的优势；加强公司长远竞争地位；使战略远景成为现实；我们的战略计划是使公司成为... 战略构造的特征行动取向超越时间一个永不结束，始终进行的任务 Fig.2-1(a):战略构造的水平:一个多样化的公司公司战略业务战略职能战略执行战略双向影响双向影响双向影响高级管理人员业务管理者执行管理者职能管理者 战略构造水平:业务单一的公司业务管理者双向影响双向影响职能战略操作战略执行管理者操作管理者职能管理者 多样化公司战略CorporateStrategy多少多样化多样化的种类对变化的条件做出反应建立公司取得竞争优势的努力在新近的业务中提高地位和利润增加新的业务资本分配放弃薄弱环节 公司战略的任务实现多样化；提高个别业务绩效的活动；提高业务的效益；2+2=5!确立投资优先权，使公司资源进入有吸引力的领域。 单一业务公司的战略构成业务战略战略联盟和合作伙伴关系对变化着的条件做出反应基本竞争之路获得安全的竞争优势地域覆盖;垂直结合生产战略营销战略研究与发展战略人力资源战略财务战略 业务战略包括什么？对产业变化、竞争条件、顾客需求和偏好、经济规则等等；设计保持竞争优势的竞争变化；建设有竞争力价值的保证能力和约束能力；联合职能地区的战略主动权；演说公司面对的战略问题 职能战略战略性职能、活动或业务进程的战略计划关键活动如何管理的细节；给业务战略提供支持；详细说明职能目标如何实现。 运作战略基层管理活动的狭义战略和战略相关的运作单位；在较小范围内填加业务细节和职能性战略 例：运作战略公司管理者以更少的价格、更高的价值采取下列活动来提高生产率10%：招聘经理设计甄选程序选择合格的管理者；信息系统管理者设计方法利用信息技术提高生产率；薪资经理设计薪资激励政策；采购经理设法购买高效率的工具和设备；提高生产率 例：运作战略垂直设备制造商在其服务过程中强调快速交货和准确的定单反馈；库管采取下列方法：除非在没有任何交货的情况下，仓库管理战略允许定单的99%库存；在劳动力条件允许的范围内24小时送货；改善送货和定单反馈 联合公司战略-做出努力一个公司的战略是战略和主动权的集合体；独立的战略必须被组合成一个一体化的、公司范围内的行动计划；分离的战略部分必须被集合成一个复杂的战略整体。 网络化使命、目标战略部署第一层次第二层次第三层次第四层次公司目标覆盖范围和战略使命公司战略业务目标业务使命业务战略职能目标职能使命职能战略运作目标运作使命运作战略双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响高级管理人员业务管理者职能管理者厂长，低层次管理者双向影响双向影响 战略管理原则在层级组织中实现从上到下统一目标和战略需要团队的努力. 形成公司战略选择的因素竞争条件和产业吸引力社会、政治和规则因素公司的机会和威胁公司的战略位置关键人物影响资源优势和劣势价值和文化的分享内部的相关决定和外部因素身份和选择的评估战略设计外部因素内部因素 社会、政治、规则和民权因素特殊偏好群体的压力；调查报告的炫耀；健康和营养方面；酗酒和吸毒；性骚扰；公司业务萎缩；企业倒闭；银行提息或降息；经济衰退；贸易限制、关税、进口限额。 公司的社会责任在伦理和公众利益范围内领导公司活动；对出现的社会优先和期待做出积极反应；在规则有异议前做出反应；？将平衡股东利益和社会做以对比；做社会的“好公民”。 竞争条件和产业吸引力公司必须对下做出反应：新竞争者的出现；产业的价格、成本、利润等经济条件的变化；变换的顾客需求和期望；新技术的发展；市场步伐的加快； 战略管理原则一个公司除非和产业与竞争条件相匹配，才能在市场中取得成功！ 公司机会与挑战战略要取得成功，必须和以下方面相匹配：公司的最好机会；公司面临的挑战； 公司的实力、资格和竞争能力一个公司必须具有或有能力获得执行所选择战略所必须的资源、资格和竞争能力。资源的缺乏、技术落后、竞争乏力使得战略具有冒险性甚至完全不明智的！ 战略管理原则一个公司的战略应基于其资源实力和擅长的方面(它的资格和竞争能力);将成功建立在其资源和能力匮乏的基础上的战略是非常危险的！ 关键管理者的雄心、哲学和理论管理者设计战略的时候通常带有他们自己的思想烙印：雄心价值观经营哲学对待风险的态度伦理观Ibelieveweshouldbe#1! 分享价值观和企业文化价值观和企业文化支配一个公司的战略活动：认同排斥不能和公司战略活动相冲突的：企业文化管理者和员工共享的价值观 惠普公司基本价值观:“惠普之路”与员工分享公司的成功；信任和尊敬员工；给顾客提供最大价值的产品和服务；真心给顾客提供有效解决问题的办法；优先考虑股东的高盈利；财务的增长避免高负债率提倡员工的创新精神、创新活动和团队合作；成为优秀组织； 战略与伦理之间的联系伦理和道德标准超越：法律禁令；诸如“你不能做”之类语言：职责问题；“应该、不应该之类”的语言； 公司对利害关系人的伦理责任所有者或股东–期望他们的投资能够得到某种回报；员工–期望他们的价值和对公司的奉献得到尊重；顾客–期望可靠、安全的产品和服务；供应尚–期望公平的合作关系；社团–期望业务在他们社区成为最好的； 成功战略的试验适应性试验：战略与公司状况适应得如何？竞争优势试验：战略是否能使公司保持竞争优势？效果试验：战略能否推动公司业绩发展? 战略管理原则成功战略，需要：(1)适合企业的状况；(2)保持持久的竞争优势；(3)改善公司绩效； 执行战略构造任务的途径主要战略家管理者作为主要战略家亲自起作用；授权给别人管理者授权战略构造工作给其他人；集体合作管理者给予制定战略的主要下属帮助；领导管理者鼓励部属发展一个有效的战略； 产业和竞争分析第3章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast “分析是战略思考的其始点。”KenichiOhmaeTheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998Irwin/McGraw-Hill“引文” 本章概述产业和竞争力分析中战略构造方法的处境分析：产业的显性经济特征；产业的竞争驱动；产业变化驱动；竞争对手的状况；竞争对手的活动关键成功因素；结论:全面的产业吸引力引导产业和竞争力分析； 什么是处境分析？基于如下两种考虑：公司的外部或宏观环境产业和竞争状况；公司的内部和微观环境它的实力、资源、能力和竞争力； 好的处境分析引导公司战略选择1.产业的显性经济特征；2.竞争的状态和竞争压力的强度；3.产业变动驱动；4.竞争对手的状况；5.竞争对手的战略活动；6.关键成功因素；7.产业吸引力的结论；产业和竞争力状况评估1.公司现有战略评估；2.实力、弱势、机会和挑战；3.公司和竞争对手的比较成本；4.公司的竞争实力；5.公司的战略准备；公司处境评估认同公司的战略选择为公司选择最好的 涉及外部环境的主要考虑产业的显性特征竞争压力及其强弱产业变化驱动预测竞争者的活动关键成功因素结论：产业吸引力 问题1:什么是产业的显性经济特征?市场大小和成长率；竞争的范围；竞争者的多少和他们的比较大小；前进或后退的程度；进入或退出障碍；技术进步的速度；产品和顾客的特征；经济规模和经验影响；生产量利用和资源需求；产业赢利； 经验影响经验曲线存在于产量大量增长单位成本下降时，因为：产量规模增长能够达到；技术熟练可以达成；经验曲线影响越大，产量规模增长带来的单位成本下降的成本优势越明显； 不同的经验曲线成本优势的影响不同$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.343成本下降10%成本下降20%成本下降30%1百万单位2百万单位4百万单位8百万单位CostperUnit 关键经济特征的关系经济特征市场大小市场成长率能力过剩或短缺产业利润进入或退出壁垒对消费者来说，产品是什么不重要标准产品快速的技术革新资本需求垂直合并经济规模快速的产品创新战略重要性狭小的市场不能吸引新公司加入；大的市场吸引新公司加入有吸引力的产业并获得竞争地位；新产品种类的快速增长；低成长导致竞争乏力；过剩促使价格和边际利润下降;短缺则相反；高利润的产业吸引新的竞争者加入;低利润则导致它们的退出；高壁垒保护现存企业的位置和利润;低壁垒使现存企业容易受到冲击；更多的消费者喜欢购买低价格的产品；对消费者来说购买的选择越来越多；风险增加;技术设备投资/设备在报废之前可能已经过时；大量的需求使投资决策成为关键;时间变的;产生一个新的进入和退出的壁垒；增加的资本需求;经常产生有竞争性的、成本全部或部分不同的不协调的企业；为了降低成本而增加产量和市场分额；缩短生产周期;错过机会而增加风险； 问题2:竞争是什么样子，竞争压力有多强？认同：竞争压力的主要源头竞争压力的强度主要的分析工具五个竞争类型目标 五个竞争类型SubstituteProducts(offirmsinotherindustries)RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliersofKeyInputsBuyers产品替代(其他产业的公司)销售商之间的竞争新进入公司的潜力主要投入的供应商购买者 分析五个竞争压力：怎么做？评估每个竞争压力的强度(强大？适中?弱小?)竞争者之间的竞争；替代产品；潜在的进入可能；供应商的讨价还价；购买者的讨价还价；解释每个竞争压力怎样产生压力？决定全面的竞争是否是残酷的,凶猛的,强大的，正常或适中的,或者是弱小的 销售商之间的竞争通常那五个压力最大检查获得竞争优势地位的竞争者最常的竞争办法是什么？价格质量出现的绩效特征客户服务授权或担保广告或促销销售网络产品创新 什么促使竞争更加强烈?越来越多的企业,规模和能力的趋同；低市场增长；产业状况诱使企业为了获得规模产量和市场分额继续扩大生产；顾客在选择产品时余地更大；更多的企业为了保持自己的地位不惜牺牲开始接受合并成功的战略合并产生了很好的效果；成本高的企业越来越多地被淘汰出局；企业拥有不同的战略、优先权、资源地区性。 市场竞争原则竞争者之间的竞争手段是动态的、不停变化的。产业成员开始接受进攻性或防御性活动；强调竞争手段的变幻莫测。 潜在进入的竞争压力危机的严重性在于：进入壁垒；现存企业对新进企业的反应；壁垒存在于：进入门槛太高；经济因素使得新进入者处于不利竞争地位； 进入的普通壁垒经济规模；不能获得特别的技术；生存压力或经验曲线影响；名牌偏好和顾客忠诚资本和其他特殊资源的需求；缺乏规模的成本劣势；销售渠道；政策法规、税收和贸易限制； 市场竞争的原则进入变得强大在于：进入壁垒减少；规模巨大的潜在进入者大量存在；现存企业不愿意或没有能力和新进入者竞争；新进入者期望获得高利润； 替代产品的竞争压力消费者被吸引去消费其他产业的产品概念眼睛片和接触透镜；方糖和人造甜料塑料、玻璃和金属报纸、电视和互连网例子 如何得知替代品是一个巨大的压力替代品的规模在迅速增长；替代品的生产商准备增加生产能力；替代品生产商的利润在增长。 市场竞争原则替代品的竞争危机变得强大在于:迅速成长；有吸引力的价格；比较利益和绩效较高顾客可以以较低的价格获得产品； 供应商的竞争压力供应商的竞争压力在于：其提供的产品占据了大部分成本，对生产过程起决定作用，并在一定程度上决定着产品质量；购买者和供应商的交易代价巨大；他们拥有良好的声誉和成长需求；由他们供应比制造商自己生产便宜；他们不和替代产品争夺市场；购买者不是重要的顾客。 市场竞争原则供应商通过如下手段变得强大：价格手段；提供产品的质量和效果；交货次数和数量。 购买者的竞争压力购买者的竞争变得强大在于他们是产品的主要购买者；他们购买的数量教多；他们可以全身而退；工业产品是标准化的；他们购买替代品和其他品牌成本较低；他们可以同时向几个生产商购买；购买产品不能为够买者省钱； 市场竞争原则购买越是具备交易的势力越强大：价格质量服务其他条件和销售状况 五个竞争压力的战略内涵竞争环境不具备吸引力：竞争激烈进入壁垒下降替代品给予巨大的压力供应商和顾客具备很强的交易实力 五个竞争压力的战略内涵竞争环境是理想的：竞争压力适中；进入壁垒高；好的替代品不存在；供应商和顾客在交易中处于劣势地位； 如何应对五个竞争压力设计一个战略目标，将会：使企业游离于竞争压力；使竞争朝着有利于公司的方向发展；建立一个持续的竞争优势； 问题3:什么压力在使产业状况发生变化?产业变化是因为竞争压力在驱使他们这样去做；压力的驱动是使产业变化和竞争状况改变的基本原因。 分析驱动的压力1.尽最大努力在未来1-3年找出这些压力通常不超过3-4项因素；2.对影响做出评估：压力产生作用的区别是什么(适宜?不适宜?) 驱动压力的普通类型长期产业成长率的变化；谁购买产品和饿如何利用的变化；产品创新；技术变化/过程创新营销创新；主要企业的进入和退出；技术知识的广泛传播； 驱动压力的普通类型增加产业的全球化；成本和效率的改变；标准和异化产品的市场变换(或是相反)；新的政策法规/或政府法律；变换的社会关注,态度,生活风格；未知和冒险程度的变化； 环境扫描监控和解释能够彻底影响产业社会的、政治的、经济的、生态的和技术的事件的流行趋势；定义目的提高管理者把握潜在发展的机会的意识：对市场状况有较大的影响；提出新的机会和挑战； 问题4:公司处于强势地位还是弱逝地位?揭示产业不同竞争状况的技术是建设战略团体一个战略团体包括在同一个产业的相似竞争对手； 战略团体蓝图同一战略团体的竞争对手具有2-3个相似的特征：以同样的价格和质量销售产品；产品覆盖同一地域；在同一程度上进行垂直合并；拥有可比的生产线；强调同样的销售渠道；为顾客提供同样的服务；使用相同的技术； 程序:构建一个战略团体蓝图第一步:识别区分同一产业不同企业的有区别的竞争特征；第二步:利用这些区别的竞争特征设计一个可变的计划；第三步:在共同战略团体的共同战略空间里分配企业位置；第四步:为每个企业化定范围,在产业范围内使各企业获得各自的活动范围。 例:珠宝零售业的战略团体蓝图价格/质量/形象高低中等产品线/商业组合专门珠宝商全职珠宝商小珠宝商大珠宝商l商业街零售商国际的、地区的和本地团体“好珠宝”商店国际珠宝连锁店本地珠宝商有信誉的珠宝商目录陈列室不记价格的零售商小的独立的团体珠宝商有威信的部门的零售商高阶层消费的百货店连锁廉价商店 指导方针:战略团体蓝图作为有可变选择的东西不应有太多的关联；作为可变选择在与对手竞争时不应该暴露太多的不同之处；变数不能既是定量又是连续的；在每个战略性团体中描绘联合业务的比例允许战略蓝图反映其他几个团体的范围；如果有两个以上的竞争性变量存在,则可以同时获得几个蓝图； 解释战略团体蓝图驱动压力和竞争压力通常会使战略团体获益，其他企业不利；战略团体中实力强弱不同的企业获利程度不同；战略团体联合的越紧密，团体中的企业获利越多。 问题5:下面要做的战略活动是什么？一个公司自己最好的活动受一下影响：竞争者当前的战略；竞争者将要采取的战略活动；研究主要竞争对手的以下方面：当前在产业中所处的位置；战略目标；基本的竞争手段； 竞争者分析成功的战略家化大量精力研究竞争对手：充分学习理解他们的战略；观察他们的动向；评估他们应对压力驱动和竞争驱动的能力；评估他们的资源优势、弱势和能力；大胆猜想他们的下一个竞争活动。 给竞争者的战略和目标分类竞争范围战略意图市场分额目标竞争地位战略态度竞争战略本地占支配地位通过自我发展和国内的成长实现扩张变的强大，逐步实现联合主要是进攻地区成为产业领袖很好的防守主要是防御国家成为产业领袖的一员实现国内成长保持中等地位进攻和防御结合多个国家进入前10名通过自我发展获得扩张随不同情况而变化敢于冒险全球地位不断上升保持当前市场分额努力挣扎;丧失分额保守地跟进保持当前位置放弃当前分额追求短期利润减少分额到能保持当前地位的位置维持生存努力争取低成本领导者主要致力于市场竞争基于以下的不同方面：质量价格技术卓越产品线的声誉和形象合理分配资金其他方面 预测竞争的活动预测活动包括以下几个方面：分析他们当前的竞争地位；研究他们的为未来成功所做的声名；通过各种途径收集他们当前活动和未来变化的有关信息；研究过去活动和领导力；研究谁将有较大的变化，谁已陷入困境无力发展新的战略。 问题6:竞争成功的主要因素是什么?KSFs是影响每个企业取得竞争地位的主要因素；特别的战略基础；产品属性资源资质竞争力KSFs在以下几个方面不同：盈亏帐目竞争成功和失败 识别产业主要成功因素回答KSFs3个明确的问题顾客在不同品牌的销售者之间选择的基础是什么？企业想获得竞争优势需要做什么–需要什么资源和竞争能力？销售者获得持续的竞争优势需要做些什么？KSFs包括3-5项财务和竞争成功的主要因素。 主要竞争成功因素的类型技术相关方面产品相关方面销售相关方面市场相关方面技巧相关方面组织能力其他方面科学研究发现;产品创新能力;基于现有的技术的改进;利用互连网领导业务的技术；产品的低成本;产品质量;固定资产的有效利用;工厂位置的低成本;高的生产力;产品设计的低成本;产品覆盖范围的适应性；强大的销售网络;获得充足的零售空间;拥有企业独立的零售渠道;较低的销售成本;快速的交货；快速、准确的技术改进;良好的顾客服务;正确的定单供应;宽阔的产品生产线;销售技巧;有魅力的风格;对顾客的承诺;聪明的广告策略高超的工作技能;知道怎么做;设计技术;特殊技术;产品创新能力;开拓新产品市场的能力；卓越信息系统;对市场变换迅速做出反应的能力;卓越的利用互连网的能力;更多的管理经验。对购买者声誉或形象方面有利的方面;全面的低成本;便利的位置;有修养的员工;资本能力;专利保护； 例:啤酒企业的KSFs利用酿造能力–保持生产的低成本强大的网络营销–获得更多的销售机会聪明的广告策略–给啤酒消费者介绍一个知名品牌 例:服装业的KSFs式样设计–吸引顾客购买低成本产品效益–始终保持有竞争力的价格优势 例:罐头企业的KSFs将工厂建在消费者附近–保持运输的低成本节约长途运输的资金，降低成本； 战略管理原则一个优秀的战略合并一定能在产业中取得成功并击败其他对手! 问题7:产业是否有吸引力，为什么?为了获得更多的利润，对近期和远期的产业和竞争状况做出分析，得出结论。目标原则一个优秀的企业可以在其他不同的不具有吸引力、确定的市场环境中获得超乎寻常的利润。 评估产业吸引力时应该考虑的问题产业的市场大小和成长潜力；竞争状况是否能够提高或降低产业利润；竞争压力是变大了还是缩小了；驱动压力对产业是否有利；潜在的进入或退出的主要企业；需求的稳定性或可靠性；产业面临的严重问题；产业未来面临的风险和不确定性； 引导产业和竞争状况分析两件事情比较重要:1.评估产业和竞争状况不能流于形式—深刻的分析必不可少；2.大规模的产业和竞争状况分析1-3年必须做一次。 评估公司资源和竞争能力第4Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast “充分理解是什么导致企‘短名’。”“如果一个企业不是在所处领域最好的话，那么仅凭现有既有技术必将丧失竞争优势，最后被淘汰。”“引文”CharlesR.ScottJamesBrianQuinnTheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998Irwin/McGraw-Hill 本章概述决定现有企业战略如何发生作用SWOT分析资源优势和其弱势；企业面临的机会和危机；战略成本分析和价值链；评估公司的竞争地位；确定战略问题； 公司地位分析:主要问题1.公司的现有战略如何发生作用?2.公司的资源优势、弱势及其外部的机会和危机是什么？3.公司的价格和成本是否具有竞争力?4.公司的竞争地位和对手比较有多大的优势?5.公司面临的战略问题是什么? 问题1:公司的现有战略如何发生作用包括两个步骤：确定公司的现有战略；检查公司的战略和财务绩效； 战略是什么?确定竞争手段：低成本领导地位；区别；致力开发销售渠道；确定竞争范围：产业的产品市场和销售链；覆盖地域范围；顾客群；确定职能战略；检查新近战略活动； 战略如何产生作用的主要的方面市场分配趋势；边际利润趋势；净利润趋势,投资回报,和EVA销售额的增长趋势；信用等级；股票价格和股东收益趋势；顾客形象和信誉；领先地位–技术、质量等；竞争优势和劣势； 问题2:企业的优势、弱势、机会和挑战有哪些?SWOT代表一下单词的开头字母Strengths优势Weaknesses弱势Opportunities机会Threats挑战战略构造必须是匹配的：公司的优势和弱势；公司好的市场机会和巨大外部挑战；SWOT 明确资源优势和竞争能力优势是一个公司做得好的或者能够提高其竞争力的方面；资质优势；固定资产优势；人力资源优势；组织优势；无形资产优势；重要的竞争能力；占据市场优势的品质；敢于联合或合作； 识别资源弱势和竞争不足弱势是指企业缺乏、不足和竞争地位不利；资源弱势和以下几个方面相关：技术、能力和竞争不足；重要的自然资源、组织资源和无形资产缺乏；在主要方面缺乏能力； SWOT分析–寻求什么？潜在资源优势潜在的资源劣势潜在的公司机会潜在的外部威胁强大的战略；良好的财务状况；强大的品牌形象和声誉；公认的市场领导地位；独有的技术；成本优势；强大的广告作用；产品创新能力；良好的顾客服务；优质的产品质量；联合或合作；不清楚的战略方向；陈旧的设备；糟滥的财务状况；比对手高的成本；主要技能和竞争手段的缺乏；超低的利润...内部运作问题...研究与发展的滞后太短的生产线；乏力的市场营销；潜在的顾客群；地域的拓展；扩大的生产线；引进新产品的能力；垂直统一管理；和对手的联合；从对手那里获得好处；联合或合并以扩大规模；开发新技术；提高的品牌知名度；实力强大的竞争者的加入；大量替代品的出现；降低的市场成长；不利的交易和贸易政策；新的规则出现；商业周期的破坏；顾客和供应商的杠杆作用；购买需求的变化；人口的变化； 资质、核心资质、与众不同的资质资质是一个企业内在的比其他企业做的好的方面；核心资质是一个企业核心的、内在的优于其他企业的特征，比如公司战略、竞争力和盈利能力等；与众不同的资质是企业胜过竞争对手的特别之处； 核心:核心资质:一个极具价值的资源当一个资质优异到成为公司战略、竞争力和盈利能力核心时，就成为核心资质。通常，一个核心资质来自公司不同部门、不同人员的合作；关键，核心资质来自公司的人力资源，而不是资产负债表上的数字；一个核心资质能为公司提供潜在竞争力。 核心竞争力的类型生产高质量产品的能力；准确、迅速满足顾客，对定单做出反应的能力；新产品开发速度；售后服务能力；选择零售商的卓越能力；创新受欢迎产品的能力；商业规划和产品展示能力；独特的重要技术；独特的生产多种产品的技术能力； 与众不同的资质--一个有竞争力的卓越资源#1一个与众不同的资质是企业打败竞争对手的相当重要的手段；重要的手段；一个与众不同的资质代表公司的有竞争力的卓越资源；一个与众不同的资质：代表公司独特的有价值的竞争能力；是战略的基石；能在市场上获得竞争优势； 战略管理原则一个与众不同的资质能使获得竞争优势! 例:与众不同的资质使公司获得：全面的专家技术鉴定丰田、本田、尼桑低成本、高质量产品能力和短期市场周期设计；英特尔有能力设计功能强大的微处理器；摩托罗拉移动电话的零缺陷(6δ质量管理) 确定公司资源的竞争价值资源是否能产生持续竞争力的4个实验：1.资源再生能力是否强?2.资源是否具有持久力–是否耐用?3.资源是否具有真正的竞争力?4.资源是否是不同能力的竞争者共同具有的? 战略管理原则成功战略家寻求机会投资公司的资源优势–专门的技术,核心能力,强大的竞争力! 识别公司的市场机会市场机会和以下方面相关：长期利润增长的最好预期；竞争优势；财务和组织资源相匹配的能力； 战略管理一个公司除非具有或能获得资源优势，否则不能涉入市场机会的竞争！ 识别外部挑战便宜的、好的技术的出现；竞争对手的新产品；日益加强的竞争压力；越来越严格的竞争规则；利率的提高；潜在优势被竞争对手夺走；不利的人口流动；外汇汇率的不利因素；国家的政治动荡； 战略管理原则成功的战略家善于捕捉机会并能有效防止外部威胁对其竞争地位和未来绩效的侵犯！ 设计优秀战略中的SWOT角色扮演清晰、易于理解：资源实力；资源弱势；最好的机会；外部威胁；做出如何有效展示的结论；资源在公司内部和外部所处的地位；对如何加强公司未来资源做出战略思考； 问题3:公司的价格和成本是否具有竞争力?评估公司成本是否具有竞争力是公司分析的关键；主要分析工具：战略成本分析；价值链分析；标准； 为什么竞争对手具有不同的成本？公司间具有不同的成本是因为有以下不同：原材料价格,零部件,能源,其他供给资源；基础的技术和厂房设备的年限；经济规模和经验曲线的影响；工资率和生产水平；营销、促销和管理成本；输入输出的运输费用；拓展市场的费用； 管理原则和相近竞争者比较，成本越高，越缺乏竞争力； 什么是战略成本分析?努力使成本向竞争者趋同；全面地和竞争者比较成本：从原材料购买开始；到最终的销售价格截止；密切注意内部活动的每个环节的优势和劣势； 价值链的概念识别分离的活动和业务过程，比如设计，生产，市场，销售以及产品和服务的支持；包括两种类型的活动：基础的活动；支持活动； 一个典型公司的价值链输出运作输入销售和市场服务边际利润产品的研究和开发,技术,发展系统人力资源管理总经理基本的活动和成本支持活动 价值链系统初级阶段价值链公司自己的价值链后期价值链活动、成本前进中的联合边际战略伙伴内部运作活动、成本和边际活动、成本和边际供应购买者或消费者价值链 价值链系统评估企业成本优势应该放在整个产业价值链中进行比较；供应商的价值链也必须考虑，因为：供应商提供的产品的成本、质量和绩效直接影响了企业本身的成本和绩效；前进中的联盟价值链也必须考虑，因为前进中联盟的成本和边际是最终产品价格的一部分；活动绩效影响消费者对产品的满意度； 例:主要价值链活动林场原木纸浆厂造纸印刷出版造纸业 例:主要价值链活动零散制造业联合大规模销售零售家具业 例:主要价值链活动基本组成部分制造业瓶子和罐装大规模消销售零售饮料业Kroger 例:主要价值链活动程序硬盘组装销售发货软件业 基础活动成本:一个战略成本分析的主要工具决定一个公司的成本是否和那些相互比较的竞争对手是一致的—从价值链的一端到另一端；需要衡量每个价值链的会计数据；基础活动会计系统提供了一个衡量价值链的每一端的方法； 传统的成本会计和基础活动成本核算传统的成本会计在部门预算中的种类：工资薪金$350,000员工福利115,000供应6,500差旅费2,400折旧17,000其他固定手费124,000各种经营费用25,520$640,150$135,75082,10023,50015,84094,30048,450110,000130,210$640,150使用基础活动成本会计的部门活动：评估供应商定货进程快速发货加速内部进程检查项目质量检查依定单送货解决问题内部管理部门 主要价值链的基准致力于跨部门比较活动如何发生作用：原材料购买；供应商支付；帐单管理；员工培训；工资管理；新产品投入市场；质量控制绩效；定单的运输费； 基准的目标确定公司是否在有效地执行特别价值链活动；很好的理解执行活动的过程中的细节；评估成本是否和竞争者相关；学习低是如何达到的；采取行动提高成本竞争力； 该做还是不该做的伦理基准避免谈论价格和敏感的成本问题；不要向竞争者讨要敏感数据；不能完全分享所有数据；以第三者身份获得和赠送相关数据；所得数据不能透漏给任何第三人； 什么能够决定公司的成本是否具有竞争力？一个公司的成本竞争优势取决于它如何通过价值链和其他公司相关连；成本不同的三个领域：1.供应商的活动2.公司自己的内部活动3.前进渠道的活动活动、成本、前进中的边际、战略伙伴内部绩效活动、成本和边际活动、成本和供应边际购买者或消费者边际 扭转供应成本劣势:选择权和供应商进行有利的价格谈判；帮助供应商降低成本；整体回顾；使用低价格替代品；将供应商价值链和自己的价值链有机结合；从价值链的其他方面努力来弥补成本高的不足； 扭转前进过程过程中的成本:选择权推进销售者和其他前进过程联盟的有利条件进展：使前进过程联盟和顾客密切合作，以达到双赢并降低成本的目的；改变一个更经济的销售战略；更早的接受价值链的成本节约策略以弥补各种不足； 扭转内部成本节约:选择权研究那些高成本的活动和业务进程；通过修改价值链系统减少高成本活动；将高成本活动转移到低成本地区；研究那些高成本活动是否可以外包加工；加强节约成本技术的开发投资；简化产品设计；通过在价值链中节约来弥补不足； 从价值链分析到竞争优势一个公司可以通过有效管理价值链来实现自己的竞争优势：有效地整和员工的知识和技能；有效利用经验和知识；使相关活动都变得重要在价值链里组建一个专门的、关键的专家组以满足顾客需求和市场成功； 从价值链到竞争分析价值链分析中的战略构造:通过以下手段可以保持竞争优势：比竞争对手更好地管理价值链；(2)给顾客提供特别的服务； 问题4:公司的竞争地位有多强大?如果当前战略是持续的，那么当前竞争位置是改进还是解体取决于在每一个产业中的KSF中和竞争对手相比处于何种位置以及竞争实力如何公司是否始终处于竞争优势地位或者始终处于劣势地位；公司通过基于以下考虑以保持竞争能力：产业驱动压力；竞争压力；预期的竞争对手的竞争活动； 评估公司相对于竞争对手的竞争实力1.列举产业成功因素和其他相关的衡量竞争实力的因素；2.用1-10来比较公司和主要竞争者之间的竞争实力(1=弱;10=强）3.决定公司是否加权；4.求和以得到衡量每个竞争对手的全部数据；5.确定公司是否从竞争中获利或者正受其苦； 一个不加权的竞争实力评估KSF/实力衡量质量/产品绩效声誉/形象生产能力技术销售网络新产品开发财务资源比较成本位置顾客服务能力汇总ABC公司竞争对手1竞争对手2851087102104101794109410510751035710615871竞争对手311535531125竞争对手466181114432等级范围:1=极弱;10=极强 加权的实力评估KSF/实力衡量质量/产品绩效声誉/形象生产能力技术销售网络新产品开发财务资源比较成本顾客服务能力竞争对手1竞争对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC公司8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75竞争对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15竞争对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权数0.100.100.100.050.050.050.100.350.15权术加总1.00比率汇总6.208.207.002.102.90比例范围:1=极弱;10=极强 为什么要做竞争实力评估?揭示公司的竞争实力；展现公司怎样一步一步和竞争对手竞争–公司的竞争优势和弱势的细节；指出公司是处于竞争优势还是劣势地位？识别公司进攻的可能(使公司的实力对手的弱势对抗）指出公司的防御活动(需要对公司公司弱势做出反应) 问题5:公司需要对什么战略问题做出呼吁？管理应该关心什么–什么需要被提上议事议程?需要做的战略性思考：产业和竞争地位的提高和减少；公司的资源优势和劣势以及竞争地位的吸引力一个好个战略必须说明每一个问题 识别公司战略问题从竞争压力和驱动压力来说公司现有战略是否适当?战略是否和产业的主要成功因素是否匹配?公司是否需要新的或者不同的资源实力和竞争能力?公司当前战略是否有效防御外部竞争和应对资源匮乏问题?公司是否很容易受到竞争对手的冲击?公司当前战略的强势和弱势在哪? 清楚准确描述战略问题一个描述清楚准确的战略包括如下词汇：“什么应该做…….?”“怎样做…….?”“是否…….?”“我们应该…….?”问题必须清晰准确，“切中要害”；问题提出：什么活动需要认真思考？该做哪些思考？ 战略和竞争优势第5章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast 战略的精髓在于能够比当前的竞争对手产生对未来更好的预期，能比对手更早的为未来做好准备！GaryHamelandC.K.Prahalad战略需要不断前进，而不是停滞不前！AmarBhide“引文” 本章概述竞争性战略包括：低成本领导战略；广泛的变动战略；低成本供应战略；低成本焦点战略；焦点的变异战略；垂直合并战略；合作战略；防御和进攻战略；优势和劣势的源头； 战略和竞争优势竞争优势存在于公司提供以下优势时：防御竞争压力；保证顾客安全消费；给顾客提供高质量的产品和服务：给顾客提供价格低廉的产品；通过不同的方式给顾客提供一个满意价格的高质量产品；成功之路 什么是竞争战略?业务道路包括：吸引顾客，满足他们的需求；经受住竞争压力；提高市场地位；防御和进攻性活动包括：主要竞争对手的反击行动；资源转移以提高长期市场地位；对成功的市场条件做出反应；业务战略变得狭窄； 竞争战略的目标构件一个竞争优势培养忠诚顾客道德的、荣誉地击败竞争对手 竞争战略的5个方面市场目标寻求战略优势的类型全面的低成本领导战略广泛的变异战略低成本焦点战略焦点变异战略最好成本的供应战略低成本变异广大的顾客群狭小的顾客群狭窄的市场 低成本领导战略以低成本始终保持一个低成本优势：以低价格击败对手获得较高的市场分额；在现有的价格基础上获得较高的利润；目标 低成本领导以低成本领导公司主要业务的成功；逐年从公司业务中降低成本；KeystoSuccess成功的关键Low-costleadershipmeanslowOVERALLcosts,notjustlowmanufacturingorproductioncosts!低成本意味着全面的成本降低,不仅仅是生产和产品成本！ 获得成本优势的途径比对手更有效地利用价值链和成本途径1修补价值链以减少成本途径2控制成本!越过成本! 途径1:控制成本程序获得规模经济效益;避免不规模经济；充分利用知识和经验曲线的影响；管理主要资源输入成本；将价值链中的活动联系起来；找出业务之间的关联；对自己生产和外部加工进行比较；评估首要有利和不利因素；控制能量的利用率；在运作时做出谨慎的战略选择； 途径2:修补价值链简化产品设计；提供基本的、好的产品和服务；简化,减少资本密集,更多流线型技术；找出规避高成本原材料的方法；利用直接销售或营销途径；重新安置厂房设备，靠近供应商或顾客；重新设计核心业务流程---创造性地淘汰不适合的价值链活动；利用信息技术减少工作步骤、更新流程、排除高成本活动； 低成本供应商的特征有意识的企业成本文化；员工参与成本控制活动；始终对成本控制进行努力；深刻的预算检查；成本持续改进的计划；Low-costproducerschampionFRUGALITYwhileaggressivelyINVESTINGincost-savingimprovements!成功的低成本生产者不仅懂得节约成本，更懂得如何在节约成本方面不断改进 为获得低成本领导地位公司管理者应如何做？认真检查每项成本活动，找出成本监控的办法；利用成本控制知识使成本逐年下降；对流程进行重新设计，使之有效和协调---淘汰不必要的步骤；创造性地削减价值链中不必要的活动---彻底改造价值链； 低成本领导者的竞争实力在价格竞争上比竞争对手处于有利地位；低成本提供了同大的购买者进行交易的讨价还价的机会和能力；低成本提供了同供应商进行交易的讨价还价的保护措施；低成本供应者给潜在进入的企业提供了相当大的障碍；低成本使企业有能力和替代品生产企业进行竞争； 低成本战略发生重大作用，当价格竞争激烈；产品标准化或可以从很多制造商那里购买；没有好的变异措施；绝大多数购买者以同样的方式使用产品；购买者要求低价格；顾客群很大，需求量大； 低成本战略陷阱过度地降低价格(低价格带来的收入靠销售量不能弥补—利润下降，而不是)低成本很容易被对手模仿，于是，一味地讲价，而忽略：附加的购买需求特征；购买者对价格敏感度的衰退；产品用途的变化；技术的突破是竞争之间展开成本战； 区别战略合并各种区别使顾客更加关注你们企业的产品和服务；找出那些能够为顾客提供高价值而又不容易被竞争对手随便模仿和跟进的不同之处；不能浪费太多的时间去做比额外价格更容易做的事；KeystoSuccess目标 战略变异的要求强有力的竞争途径唯一可以通过如下途径达成：购买者认同产品价值；对手不易模仿和跟进；成本远低于顾客可以支付的限度时，可以合并各业务；哪一顶帽子比较独特? 成功区别的好处独特和有吸引力的产品可以使企业：获得额外价格，和/或者增加销售量，和/或者创建品牌忠诚；=竞争优势 主要区别的类型独特的口味--Dr.胡椒粉特别的特征–美国在线卓越的服务--FedEx,里兹卡顿实用性--Caterpillar更实惠--McDonald’s,Wal-Mart良好的设计和性能--Mercedes威望--Rolex产品质量–本田,丰田技术领先--3M公司,英特尔顶级形象--RalphLauren,Chanel 持续的区别:获得竞争优势的关键非常有吸引力的途径:那些令竞争对手比较难以模仿和跟进的途径；那些非常吸引购买者的途径；获得持久的、高利润竞争优势的最佳选择:新产品创新；产品质量和可靠性；全面的顾客服务； 在价值链中如何发现区别机会购买和获取活动；产品研究和开发活动；产品的研究和开发;相关技术活动；生产活动；外部和销售活动；市场、销售和顾客服务活动；内部运作活动、成本和边际活动、成本和供应边际购买者/消费者的价值链活动、成本、前进中的联合、战略合作 怎样获得区别优势综合产品的特征或属性以降低顾客使用产品的费用途径1综合产品的特征和属性以提高产品的附加值途径2综合产品的特征和属性以达到非经济地或无形的地提高产提高顾客满意度途径3基于卓越能力的竞争途径4 品牌价值和销售价值顾客很少购买自己不熟悉的产品；品牌价值和实际价值一样，当：产品的区别特征很难衡量时；购买者急需购买时；再购买时间很长时；购买者辨别力差时； 区别战略的竞争实力购买者对自己喜欢的品牌忠诚-能击败市场中的竞争对手；因为其他产品缺乏竞争力而减少大批量购买者的讨价还价压力；区别在与供应商的价格对抗中处于有利的竞争地位；顾客忠诚造成了新进入者的障碍；区别在与不可比的替代品的竞争中处于有利地位； 当如下条件发生时区别战略作用收效最大有很多办法区分高价值的、取悦顾客的产品；购买者的需求和用途各不相同；极少的竞争者加入相同的产品区分；技术的快速更新和致力于形成产品特征的竞争加剧； 竞争战略原则Alow-costproducerstrategycandefeatadifferentiationstrategywhenbuyersaresatisfiedwithastandardproductanddonotseeextraattributesasworthpayingadditionalmoneytoobtain!当顾客满意于一个标准产品而看不到额外价值时，低成本战略可以击败区别战略！ 什么使区别战略失败？仅仅为了降低成本和夸大问题实质却的不到顾客认知的区别战略；超越顾客需求的过度的产品区分；顾客需要出较高价格来购买的区分产品；品牌的失败；不能充分理解顾客的需要和意愿而采取的错误区别； 最优成本供应者战略找到低成本战略和区别战略的最佳结合点：以较低的价格获得较好的产品；让顾客的钱花得值通过满足或超越顾客对产品的需求以及消除他们对价格的顾虑来提高价值；成为优秀产品、超低价格的生产者，然后利用低成本优势降低品牌产品价格；目标 低成本供应者的竞争实力竞争优势来自和主要竞争者的产品趋同和低于他们的价格；成功依赖于以低于竞争对手的价格提供更具吸引力产品形象和特征的能力和技能当以下条件时，一个最优成本生产者可以可以通过低成本和区别特征来击败竞争对手：标准的特征和属性不能满足购买者变化的需求；很多购买者对价格和价值敏感时； Focus/NicheStrategies集中精力于狭窄的市场空间：提供比竞争对手更好的服务；选择一个顾客具有特殊偏好，特殊需求和独特需要的市场；发展满足目标顾客需求的特殊能力；目标成功之路 Focus/NicheStrategiesandCompetitiveAdvantage在服务顾客方面取得比对手更好的低成本竞争优势--低成本战略给顾客提供与竞争者不同的服务--一个区别战略途径1途径2哪一顶帽子比较独特? 焦点战略例文网景浏览万维网软件；保时捷跑车Cannondale登山车HorizonandComair-Commuterairlines联系主要机场和小城镇的纽带；国际润滑油公司；维持机动车辆动力系统； WhatMakesaNicheAttractiveforFocusing?有足够的利润；很好的成长潜力；主要竞争者的成功不重要(makingitunlikelytheywillcompetehardinniche)聚焦者有资源有效地服务部分；聚焦者能够抵抗挑战者以超级能力服务顾客和顾客意志； 集中战略或分散战略的竞争力度RIVALCOMPETITORSdonothavematchingcapabilitiestomeetspecializedneedsofnichemembers作为一个潜在进入者的主要资质和能力；主要资质和能力对替代品的进入造成障碍；适合niche需求的聚焦者独特的能力能削弱强有力购买者讨价还价的能力； 什么时候焦点战略能够发挥最好作用？Costlyordifficultformulti-segmentrivalstoservespecializedneedsoftargetniche没有其他竞争者集中于同一部分；公司的资源不允许它去尝试更大的市场产业有不同的部分来创造更多的焦点机会； 焦点战略的风险竞争者通过有效途径联合焦点竞争能力的小市场小市场的购买者的便好朝着产品的诱惑转移—小市场变成了整个市场部分变的很有吸引力，它通过使部分利润分裂变得拥挤； 垂直合并战略垂直合并战略拓展了公司在同一产业的范围；后溯到原材料供应；前溯到最终产品的用户；能够致力部分和全部联合；内部绩效活动、活动成本和边际活动、成本和供应边际；购买/消费者价值链活动、成本前向一体化联盟、战略伙伴 竞争战略原则惟有垂直合并战略能够显著增强公司的竞争地位时，才可以实施！ 后向一体化只有需求大到能够从供应商那里获得利润的时候的才能节约成本；节约成本的潜力存在于：供应商具有相当大的边际利润；供应项目是主要的成本构成；资源需求是很容易满足；当形成高质量的部分时，能够形成区别优势；减少对主要原材料、主要零部件、主要合作伙伴的依赖风险； 前向一体化的呼吁如果……则建立公司自己销售网络的比较有利：不可靠的销售渠道损坏生产系统时;销售和零售的前向合并:可以比独立的销售渠道节约;可以达到强大产品区别,逃避价格竞争;能够给用户提供更多的竞争; 垂直合并的战略优势提高资源需求;使公司更稳固的立于同一个企业;为适应购买者的对产品多样化的需求而稳固资源供给在价值链的每一个阶段提出平衡能量的问题;可能需要及其需要特殊的技能或能力减少制造的灵活性,延长设计时间、提高新产品推介的能力; 分类定价和外部采购战略包括不执行内部的一些价值链活动和依靠外部卖主来需求必要的服务和活动；概念 外部采购战略的优势外部专家能够使活动做的更好、更便宜；活动不是取得竞争优势的关键；减少技术改变和消费者偏好的风险；高效率运作以：提高时间利用率；快速决策；减少协调成本；使公司能够集中于自己的核心业务； 垂直合并的正面和反面作用垂直合并诉求依赖于：增强战略性关键活动的能力：降低成本；增加区别；它的冲击在于：资源需求；灵活性和反应的次数；协调的管理；创造竞争优势的能力； 合作战略公司有时候使用战略联盟或者战略合作伙伴合作协议来补充他们的战略动机和加强他们的竞争力。这样的公司战略在公司与公司交易之外但是不善于合资或合作！ 为什么要形成战略联盟?在技术发展或新产品发展上取得合作提高供应链的效率获得产品或市场的规模经济缩小技术或制造技术的差距加快新产品推向市场的速度；获得或提高市场机会； 进攻和防御战略采取措施建立新的或大的市场地位了？采取措施创造竞争优势了吗？进攻战略能够保护竞争优势,但很少创造优势；防御战略 竞争优势的建立和破坏竞争优势的范围时间获益时期ErosionPeriod积累时期战略活动产生竞争优势竞争对手的活动减弱竞争优势达到竞争优势的范围 竞争性战略原则任何先行的竞争优势将会被有能力的、资源丰富的竞争者的活动腐蚀掉！ 进行战略性进攻的选者权1.开始赶上和超过竞争者的力度；2.主动利用竞争对手的弱势；同时进行很多方面的进攻；4.终结进攻；5.游击战略；6.抢先出击； 攻击竞争力度呼吁通过超过弱小竞争者的力度来取得市场分额；削弱竞争对手的竞争优势；除非竞争对手有强大的成本优势或财务优势，否则以低价格挑战竞争者是绝对不明智的！ 攻击竞争力度可能的进攻选择低价格竞争；广告战；向竞争对手的顾客推介新产品特征；最好选择以同样的产品和较低的价格进行竞争；发展低成本优势，以此降低产品价格； 攻击竞争者的选择以较低的价格提供同样的产品；以同样的价格提供更好的产品；进行新技术的更新换代；增加受欢迎的新产品特征；采用比较手段；构建新的厂房；建设更宽的生产线；提供更好的可户服务 攻击竞争者的弱点基本途径集中公司的资源和能量攻击竞争对手的弱点。攻击弱点竞争对手薄弱的地理区域；忽略部分竞争者；寻找那些竞争对手没有服务到的顾客；和其薄弱的营销技术竞争；在竞争者的产品线空间推介新产品模型； 同时进攻很多方面目标发动几个主要的活动：摆脱竞争平衡；分散他们的注意力；迫使他们使用大量资源进行防御以保持他们地位；呼吁具备高级资源的挑战者能够通过长时间的奋斗成为市场的领导者来制服弱小的竞争者。 终结进攻目标躲开势均力敌的使竞争强度升级或不正当竞争的风险的对抗！攻击围绕强大竞争的演习--攻击围绕强大竞争的演习—专心致力于竞争力薄弱的市场； 终结攻击的选择在竞争很少出现或露脸的地区，建立自己的优势；引进产品的不同属性和特征以更好的满足顾客需求；引进新技术以超过竞争对手；增加更多的服务支持。 游击式的进攻途径使用令人吃惊和突然消失的攻击活动和对发动者有利的条件。呼吁适合有限资源的小挑战者； 游击式进攻的选择致力于狭小目标的进攻；在竞争者遭遇问题和过分展开的时候，挑战竞争者；对处于领导地位的竞争者进行零散进攻：偶然地大幅度降低价格；突然增加各种竞争活动；反拖拉斯的行动,专利侵犯,或者不公平的广告活动； 抢先的打击途径首先是排除和击垮竞争者以保证有利的竞争地位! 抢先的打击行动采取跟进的措施使竞争者泄气以扩张能力；安排最好或最便宜的重要原材料；不断取得并保持最好的市场位置；获得忠诚顾客的业务；在顾客当中树立一个很难复制的形象；保持独有和支配性的销售者地位；获得满意的人才,和竞争者努力竞争； 选择攻击对象4种类型的攻击对象:市场领导者；抬价者；处于竞争边缘的斗争者；小的、本地的不能为顾客提供更好服务的企业； 进攻战略和竞争优势战略性进攻为竞争优势提供强有力的支持开发设计低成本产品；在产品低成本不断提高区别上做出变化；开发能够提高产品效能和降低使用成本的新产品特征；提供更多的可户服务；逐步加强营销力度；开拓新的销售渠道；进行直销； 进攻战略原则成功的进攻主动权的机会能够因为公司的资源强势和强大的资质与能力而得到改进！ 防御性战略目标增强公司的即时目标；保持所有的竞争优势；减少被攻击的危险；使任何可能发生的攻击变得迟钝；影响挑战者使其攻击其他对手； 防御性战略:途径途径1堵住大挑战者的道路能够减少进攻性危机！途径2任何挑战将遇到强大的反击！ 堵住进攻者的道路增宽生产线以弥补竞争者没有涉及的空间；与竞争对手相比保持较低的价格；和销售商签定独特的协议；为购买者提供良好的培训；给购买者更好的付款条件；减少运输次数；增加保证金；专利技术；和最好的供应商签署特别的合同；保护知识产权； 出色的防御实例对保持目前市场份额做出公开的管理承诺；公布为满足预期的顾客需求而增加的生产能量；宣布关于新产品、技术突破、新动的高级信息；对公司公开竞争对手的价格和其他相关政策；保持适当的现金储备以备迎战；对竞争者的活动进行偶尔的打击。 优先行动优势什么时候采取战略行动和采取什么行动一样重要。当…….时,优先优势形成:优先能帮助公司树立形象和信誉;对能降低成本的原材料供应商、新技术、销售渠道尽快做出承诺；首要顾客的忠诚很高；首先行动可能给对手致命打击； 优先行动优势当……首先行动可能处于不利（或造成不利局面）开拓成本相当大、顾客忠诚度降低时;技术的快速更新使得跟进者能够超过开拓者时；开拓者的成果很容易和很迅速被跟进者模仿；对后来跟进者来说相对分得市场份额。 调整和竞争优势原则1在某些领域而不是所有领域成为有竞争潜力的开拓者！原则2作为一个快速的跟进者通常能够产生和开拓者一样好的结果。原则3作为一个行动慢的企业不一定是致命的—它偏离了当时的处境。 使公司战略和公司位置相适应！第6章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast 市场竞争像一场战争，你可能受伤，单最好的战略终将取胜！JohnCollins如果你不选择全球化，那么市场将为你选择，它会迫使你去选择！ 本章概述针对新出现产业的战略；针对高速度市场的战略；针对成熟产业的战略；针对衰退产业的战略；针对零散产业的战略；针对国际市场的战略；针对产业领导地位的战略；针对新兴产业的战略；针对衰弱业务的战略；战略设计的十三禁令； 形成公司战略选择的最重要的驱动者陷入两种类型：公司的竞争能力,市场地位,最好的机会；产业和竞争条件的本质概述:使战略和公司位置相匹配 未来产业的特征未开发的市场；技术所有；较低的进入壁垒；经验曲线影响允许成本大量降低；顾客是第一次用户；营销诱使顾客购买并超过顾客的预期；保证原材料供应的可能困难；公司努力争取研究和发展基金,为了快速的发展资源和运作能力； 未来产业竞争的战略选择通过使用勇敢的、有创造性的战略来取得产业领导地位的优先优势；努力推动：完美的技术；改进产品的质量；发展有竞争力的绩效特征；当技术不确定或新技术出现的时候迅速做出反应；形成战略联盟；捕捉潜在的首位优势； 未来产业竞争的战略选择追求：新顾客和用户应用进入新的地区；利用广告强调：增加使用频率；创造品牌忠诚；利用降低价格来吸引对价格敏感的顾客；当产业明显和风险降低时，为确定的公司进入做好准备； 高速度市场的特征高速度的技术更新；短的产品生命周期；快速形成的顾客预期；高频率的竞争活动；重要的新竞争者的加入； 高速市场竞争的战略选择研究与发展的巨大的投资；发展快速响应的能力：胜过竞争对手；资源转移；改造资质水平；创造新的竞争能力；加快新产品投入市场的速度；利用战略伙伴关系发展专门技术和专门能力； 高速市场竞争的成功之道Cutting-edgeexpertise对新的发展机会做出快速反应；寻求合作；机敏；创新；抓住机会；资源灵活；市场抢先； 成熟产业特征放慢产生僵硬竞争的需求；更多的精明顾客善于讨价还价；更加强调成本和服务；完美的设计增加了产品的竞争能力；产品创新，新的终端用户很难出现；国际竞争增加；产业利润下降；合并和联合减少了产业竞争者的数量； 成熟产业竞争的战略选择削减产品线；强调创新过程；重点强调降低成本；提高对目前顾客的销售量；在协议价格下交换；扩大国际化；建立新的、更有弹性的竞争能力； 成熟产业的:战略陷阱和误解使用没有任何内涵和立场的表面性战略使得公司在改进的过程中陷入了两难境地；只注重短期利益，而忽略了长期竞争能力的加强；减慢公司适应顾客预期的能力；放慢降低价格的速度；生产能量过剩；过度强调市场；过度追求降低成本，导致失败； 产业停滞和衰退:突出特征需求增长落后于经济的发展(甚至衰退)；竞争压力加强—为市场分额争斗；为了成长和发展，公司必须从竞争对手那里争取市场分额；主要竞争者的小范围联合必须进行合并和联合；？ 停止或衰退产业竞争的战略选择将战略集中在快速增长的市场分额上；强调基于产品创新和质量改进的区别；努力使成本下降，通过：外部采购；重新设计内部流程；合并未经充分利用的生产设备；关闭低数量、高成本的运输渠道；减少价值链的边际活动； 停滞产业的竞争:战略的特征对产业的未来过分地乐观(相信事情会变好）与顽固的竞争者卷入了毫无利润的争夺市场分额的竞争；资源转移过快 零碎产业的竞争特征没有任何销售商战局大量分额(有时因为产业比较新，还没有大公司出现)技术爆炸迫使公司专门研究以保持他们在这个领域的专业地位；低的进入壁垒；经济衡量尺度缺乏；顾客需要少量的习惯性产品(允许小公司服务少量顾客的特殊需求的状况)市场太大或其多样性要求很多公司满足顾客需求； 零碎产业的例子书籍出版风景美化和苗圃作物汽车修理餐馆业公共会计女式服装食物包装纸盒饭店和旅馆家具 零碎产业的竞争:战略选择建造和运作符合规格的设备；进行低成本操作；在前位一体化或后位一体化中增加顾客价值；专门研究产品类型；专门研究顾客类型；集中有限的地理区域； 国际竞争的动力是什么?获得接近顾客的机会；积累资源优势和资质能力；降低成本的需要；在更大的市场上扩散业务风险；获得宝贵的自然资源； 国际市场的竞争特征不同国家市场有所不同；不同国家成本有所不同；汇率摇摆不定；政府贸易政策不同；国际竞争的模式不同； 不同国家的市场区别顾客需求和习惯；销售渠道；长期增长潜力；驱动压力；竞争压力； 不同国家的成本区别工资率；劳动生产率；自然资源利用率；通货膨胀率；能源成本；税率；货币流通率的波动；= 政府贸易政策的差别进口关税或配额；本地的需求；价格管制政策；其他规则：技术标准；产品证书；当地市民的少数占有；资本开支计划的优先批准；国家基金的撤消； 制造业分额和市场分额拥有最大制造业分额的公司最有能力获得规模经济优势；因此产业分额是一个比产业全球低成本生产商的市场分额更好的指示作用； 国际竞争的模式多国竞争全球的竞争 多国竞争的特征每个国家的市场是自给的；一个国家的市场竞争是独立于其他国家的；一个国家的竞争区别于其他国家市场的竞争；竞争对手为正多国际市场而竞争；没有“国际”市场，仅仅是国家市场的集合； 全球化竞争的特征整个国家的市场竞争状况连在了一起：很多同样的国家市场有很多相同的竞争者；为了全球范围内的市场领导地位而进行残酷的竞争；一个真实的国际市场；一个公司在一个国家的竞争地位受到其在其他国家竞争地位的影响；一个公司全部的竞争优势基于公司在全球的运作； 国际战略的类型许可型；出口型；多国战略；全球化的低成本战略；全球化的区别战略；全球化的焦点战略；全球化的最优成本战略； 多国战略在每个国家的市场战略和当地的市场环境相配合；当……时候，不同国家战略被倡导：一个国家的消费者的需求不同于其他国家的消费者需求时；政府规则阻止全球化步伐；两个缺点：造成超越边界的移动能力问题；反对建立统一的竞争优势； 全球化战略竞争战略在所有的国家市场中都是一致的；涉及：协调全球化战略活动；如果不能全部，那么也在大多数有相当大市场的国家销售当所有的国家产品和顾客需求相似时，收效最大； 竞争战略原则当市场全球化竞争或开始全球化竞争时全球化战略收效最大!多国战略适合于多国竞争处于支配地位的产业! 全球战略和竞争优势取得竞争优势的两条道路：1.在不同国家中找到降低成本或增大产品区别的活动；2.协调国内竞争者不能做到的分散的活动； 市场竞争的原则通过一个全球化战略,通过在最有利的国家找到行动和协调全球性的战略活动，一个公司能够追求可以支撑的战略优势。一个仅仅局限国内的竞争者丧失了这样机会! 找到建立全球化优势的活动两个问题：是否集中每一个活动：在一个或两个国家；将活动分散到不同国家；在哪里找活动(哪一个国家对哪一个活动最好?) 建立全球优势的集中和分散活动当……,活动必须被集中：规模经济或经验曲线影响被引发；相关活动的协调增强时；当……,活动必须被分散：他们需要靠近顾客时；运输成本,规模不经济,或贸易壁垒使集中增强；汇率波动减缓,供应中断,不利的政治因素出现； 建立全球化竞争优势的协调活动通过从一个国家到另一个转移资质、能力、资源优势，在有竞争价值的地区建立主导地位；为了获得最有利的成本优势、贸易状况或汇率而使产品从一个位置转移到另一个位置；通过在所有的市场合并产品的有关特征来造就提高产品的品牌信誉；选择什么时候和什么地方挑战竞争者； 取得通向战略联盟的全球竞争力允许公司基于……的竞争：更加全球化的规模和保持自己的独立性；联盟的形式：联合研究计划；技术分享；联合使用生产设施；和其他的产品相交易；联合制造业或立法机构； 战略联盟的益处在生产和/或销售中获得规模经济效益；填补对当地市场专业技术和知识的空白；分享销售设备和销售渠道；集中竞争能源击败共同竞争对手； 战略联盟的陷阱为了取得长期的专门知识而变得特别依靠其他企业；不同的动机和冲突目标；时间消耗；语言和文化障碍；当在竞争敏感地域互相勾结时产生不信任；个人和公司文化的冲突； 战略联盟形成的指导方针挑选一个和得来的合作伙伴；选择一个实力强大能够补充公司的产品和顾客；快速完全地学习伙伴的技术和管理；敏感信息不予分享；将联盟视为暂时的，而不是永久的！ 在产业竞争者中战略意图如何变化？全球性优势采取全球战略国内市场的优势在外国市场进行国际销售的同时捍卫国内市场；多国的采取多国战略仅限于国内致力于国内市场 什么是赢利的天堂?国家市场，从那里公司可以：拥有一个强大或受保护的市场位置；获得大量的利益；通常，一个公司最能获利的是它的国内市场；利益的天堂是全球化市场中最有利的竞争财产！ 概念:关键市场关键市场就是当国家市场：是产业中的一个或两个主要竞争者的赢利天堂(或者具备成为天堂的潜力)；拥有较大的销售量；包括业务非常重要的有威信顾客；提供特别的边际利润； 概念:Cross-Subsidization包括支撑一个市场竞争的资源或者从其他市场转移来的利润；Competitivepowerofcross-subsidizationresultsfromaglobalfirm’sabilitytoChargelowerpricesorotherwiselaunchastrategicoffensivetolureawayadomesticfirm’scustomersandcoverlosseswithprofitsearnedinothercriticalmarkets 竞争战略原则为了有效防御多国竞争者取得国际化优势的意图,国内竞争者通常必须：放弃它的国内焦点；成为一个多国竞争者；设计一个多国竞争战略； 为什么一个全球化的公司能够击败仅在国内发展的企业？一个仅仅在国内发展的企业很难抵御全球化公司的市场优势，因为：全球的或多国的竞争对手能任何其他地方挣得的利润来补贴国内的削价行为；如果国内公司进行价格报复它将逐渐消失自己的利润优势！ 产业领导者的特征超出一般的强势地位；众所周知的声誉；被验证的战略；战略上的关切–怎样保持支配性的领导者地位？ 战略选择:产业领导者保持进攻性战略增强和防御战略跟随领导者战略 保持进攻性战略最好的防御就是最好的进攻；成为先驱者；积极追求持续改进和创新；强迫竞争对手为了保持地位进行争夺；主动出击使竞争对手失去平衡；超越产业的发展，从竞争对手那里获取市场分额； 目标:增强和防御战略使新进入者变地更加艰难，使竞争者很难取得进展；保持当前市场地位；加强当前市场地位；保护竞争优势； 增强和防御战略:战略选择增加广告投入和研究与发展经费；提供更高水平的客户服务；介绍更多品牌来和竞争者进行比较；增加人性化服务提高顾客忠诚程度；使价格合理，质量得到保证；超越市场需求，建设生产能量；加大（足够大）来保持成本优势；切实可行的非传统技术；和供应商和销售商签定特别的合同； 目标:跟随领导者战略利用竞争的力量鼓励跟进者继续努力；渗透到领导者业务领域内的出色的小竞争对象将会很难对付； 跟随领导者:战略选择很快适应竞争性降价；如果竞争大力对手推动广告活动则展开大规模的反攻为不出名公司的主要客户提供更好的待遇；劝阻销售者不要销售竞争对手的产品；企图进攻竞争对手的主要的执行者；利用严格的尺度衡量即将处于领导地位的小公司； 跟进企业的类型市场挑战者：使用进攻性战略以取得市场分额满意的跟随者：因为利润是适当的，所以愿意在当前的市场环境中滑行；我在努力! 跟进企业的战略选择:1号方案当规模效益产生低成本效益，占有市场分额，形成成本优势,twooptionsexist1.构件市场分额；成为低成本生产商；采取区别战略；2.撤退； 进攻战略的角色跟进者应该避免攻击具备相似战略的处于领导地位的公司,不管受害者是否具备资源优势和持久力! 跟进公司的战略选择:2号方案如果规模效益不能产生成本优势,跟进者有六个战略选择:1.小市场战略闲置；2.专家战略；3.“我们比他们好”战略；4.满意的跟进者战略；5.获取成长战略；6.特别形象战略； 克服小规模的障碍当大规模成为一个竞争优势时,市场占有率低的企业面对壁垒：达到规模经济的机会少；很难获得顾客的承认；无力负担巨额的广告费用；很难获得资本积累； 克服规模小的障碍:战略选择致力于少部分能够产生竞争性边际的部分；开发能够得到顾客高度认可的专门技术；在目标段努力地追求新产品开发；使用具备创新企业家精神的教练来改善行动慢的领导者的步伐； 不牢固的业务:战略选择开始战略进攻；进行积极防御；立即放弃；采取收割战略； 什么是收割战略?迅速地现状和出路之间选择中间道路；以近期大的现金周转和赢利来作为逐渐丧失市场地位的回报。目标：短期的–产生最大可能的现金周转；长期的–推出市场； 收割选择的类型将经营预算减小到最低；将再投资减小到最低；严格控制内部成本；减少新资本投资的优先权；逐渐地提高价格；减少提升的费用；不明显地降低产品质量；裁减非必要的顾客服务；削减机器设备； 什么时候采用收割战略?产业长期预期不具备吸引力时；组建新业务花费很大时；市场占有率需要花费较大成本时；竞争努力的规划高程将不会出发规模减小；公司可以在新的领域里重新部署资源；业务不是多种商业组合的主要构成部分；业务不能为其他有诱惑力的业务贡献以覆盖整个业务范围时。 转向:战略选择调整现存的战略；加大努力提高利润；降低费用；削减销售以获得现金/或减少债务；联合、合并； 设计成功商业战略的13条戒律1.总是将提高公司的长期竞争地位和为它建立产业领导地位服务的设计和执行战略的活动置于优先地位；2.当一个战略清晰的、统一的、有竞争力的战略被很好地设计和执行时,就能够在捕捉市场机会和产生利润的同时建立良好的信誉和产业位置识别。 3.尽力避免”没有连贯性的长期战略、众不同的竞争地位和很少有机会取得产业领导者地位的包袱；4.投资于创造持续的竞争优势，,因为它是获得利润的很好的贡献者；设计成功商业战略的13条戒律 5.采用猛烈的进攻建立竞争优势有效的防御系统；6.避免那些只能在最理想状态下才能成功的战略；7.避免教条、不灵活的战略–市场环境改变，很快就被废除；设计成功商业战略的13条戒律 设计成功商业战略的13条戒律8.不要低估竞争对手的反应和承诺；9.在没有强大的竞争优势和大量的财务优势的前提下，避免攻击强大的、资源丰富的竞争对手；10.认为攻击竞争性劣势总比攻击竞争性优势要有利！ 设计成功商业战略的13条戒律11.在不确立成本优势的前提下就明确削减成本；12.明确从竞争对手那里取得大量市场分额的竞争通常绘惹起竞争对手的强烈反击并形成投资战或价格战；13.使用大胆的战略行动使不同的战略在质量、服务、广告或产品等方面获得有意义的成果； 多样化公司的战略和竞争优势第7章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast ….获取还是不获取:问题的所在RobertJ.Terry在父母和业务中保持平衡是一种两刃剑:一个好的平衡是可以创造价值;一个坏的平衡则破坏价值。AndrewCampbell,MichaelGould,andMarcusAlexander 本章概述什么时候多样化；构建股东价值；进入新业务领域；相关的多样化战略；无关的多样化战略；资产剥离战略；组织转向、削减和和事务重建战略；跨国多样化战略；联合多样化战略； 多样化和联合战略当公司有两个以上的业务时，就是多样化；多样化公司的战略构造是比单业务公司的战略更巨大的战略勾画；一个多样化公司多重产业、多重业务战略；一个战略活动计划必须在多样化产业环境中发展成为不同的业务单元； 设计联合战略的4个主要任务做进入新的业务领域的努力；开始提高综合绩效的活动；在相关业务单元中捕捉增效的方法；确立投资优先权,使资源留入最有吸引力的领域； 从单一业务到多样化业务过渡的阶段阶段1:小的单一业务服务地区市场；阶段2:地区性扩张；阶段3:垂直合并(随意的)阶段4:多样化—通常在公司当前业务中增长机会开始变小时；Whatnext? 单一业务的竞争强度“我们是谁”含糊不清；公司能源能有效支持单一业务和保持对产业变化的战略的敏感性；资源的稀缺将很难应付巨大的竞争压力；资源将被集中用于建设使公司做的更好的公司资质和能力； 单一业务战略的竞争力度非常多的创新观念；顶级管理可以可以保持和核心业务的实验性接触；重要的能力更多地出现；使经验和声誉增殖的能力；保持的竞争优势；突起的领导位置； 单一战略的风险将所有的“鸡蛋”放在一个篮子里；如果市场没有吸引力，一个公司的预期可能很快会变得模糊；未曾预见的变化能够破坏单一业务公司的预期；改变顾客需求；技术创新；新的替代品； 什么时候多样化?什么时候采取多样化，依靠当前业务的成长潜力；向新业务现存资质能力的机会吸引力；进入相关业务的潜在成本节约机会；当前财务和组织资源的效能；运作复杂多重业务公司的专门能力； 什么时候采取多样化才最合适?强大的竞争位置,快速的市场增长–不是采取多样化的最佳时机；强大的市场位置,缓慢的市场增长–多样化需置于优先位置考虑；弱小的竞争位置,快速的市场增长--不是采取多样化的最佳时机；弱小的市场位置,缓慢的市场增长–多样化值得考虑； 为什么要采取多样化?构建股东价值：使得2+2=5通过下列三个实验，多样化有能力实现股东价值:1.吸引力实验；2.进入成本实验；3.有效退出实验； 战略管理原则为了产生股东价值,一个多样化企业能够在他们作为独立企业运作时采用普通管理产生高绩效并进入新业务! 联合策略的选择垂直合并集中于单一业务采用多样化进入相关业务采用多样化进入不相关业务采用多样化进入相关或不相关业务取得新的成绩；放弃弱势业务单元；重建组织；减少开支；BecomeaDMNC清偿后多样化战略选择 多样化战略进入新的产业；相关多样化；不相关多样化；剥离和清偿；组织转向,削减,重建；跨国多样化； 进入新业务的战略捕获现存公司内部开始新业务和其他企业合资 捕获目标产业上的公司很自然地接近多样化；优势：很快进入目标市场；更容易跨越进入壁垒：技术经验缺乏；得到可靠供应商的帮助；在竞争对手的效率和成本比较方面采用同一尺度；获得适当的销售渠道； 多样化的国内开始阶段当…时，更有吸引力：有大量时间来创造新业务时；现存企业对新进入者反应迟钝时；比兼并一个企业的成本低时；公司具备大部分必须技术时；附加的能力将会对产业供需平衡产生不良影响；Newstart-updoesnothavetogohead-to-headagainstpowerfulrivals 合资企业的多样化当…，多样化是个好办法：单干不经济或具有风险性；集合合作伙伴的能力以提高竞争力度；外国伙伴需要克服：进口配额；关税；民族的政治利益；文化障碍； 合资企业的缺点提出问题：哪一个企业要做什么；谁有有效的控制；潜在冲突：控制战略和长远方向；怎样进行操作；控制现金流转和利润；合作伙伴的个性和文化特征； 什么是相关的多样化?包括那些目前业务的价值链中具有竞争性、战略性价值的价值链目前业务的价值链的多样化；捕获“战略适合点”创造2+2=5的奇迹； 相关多样化和战略契合点战略契合点的类型：共有的技术；相似的运作方法；普通的劳工技术；普通的销售渠道；普通的供方和原材料资源；相同的管理技巧；分享销售力的能力；顾客重叠；任何有意义的分享机会都存在的价值连； 相关多样化的吸引力促使相关多样化具有吸引力原因是将战略契合点转化为竞争优势的能力! 相关多样化和竞争优势如果机会存在的话相关多样化可以形成竞争优势；迁移知识/能力/技术联合相关活动，形成单一操作并降低成本；公司商标的杠杆作用指导相关的价值链以合作的方式来产生有价值的竞争能力； 相关多样化的普通途径销售力、广告或销售活动的分享；开发相关技术；迁移技巧和业务之间的专门知识；转移商标和声誉到一个新的产品或服务捕获新业务以帮助公司确立独一无二的市场地位； 相关多样化的益处全部业务活动中的禁区；收获竞争优势的益处：技术转移；较低的成本；普通商标习惯；在更大范围内延续投资风险；比个人业务独立运作时所取得的业务总量取得更大的联合绩效； 概念:经济规模通过在同一公司的保护下运作两个或更多的业务来取得降低成本的能力；当集中而不是独立运作两个和更多业务而成本减少时存在！成本节约来自处于相关状态业务的价值链 概念:战略契合点当不同业务的价值链非常相似足以创造机会时存在；提供竞争优势潜力：较低的成本；转移的效率：主要技巧；专门技术；管理技巧；公共商标的用途； 战略契合点的类型技术契合点销售和顾客相关契合点运作契合点管理契合点 技术契合点提供分享公共技术或转移技术技巧的潜力；潜在利益：技术发展和新产品的研究和开发中节约成本；缩短新产品推向市场的时间；在最终产品引导提高销售量的过程中的相互依赖性；技术转移允许更多有效率的价值链活动； 运作契合点为活动分享或技术转移提供更大的潜力：取得原材料；指导研究与发展；改进产品流程；制造业构成；组装成品；尽到管理支持职责； 运作契合点的潜在利益成本节约；使用更多的规模经济/经济规模；提高运作效能；最重要的技能转移机会：如果供应链管理或制造专家可以使其他业务获益； 销售和顾客相关契合点当不同业务的价值链互搭以使产品：被相同的顾客使用；通过经销商或零售商进行销售；以同样的方式进行促销或营销；在公共商标下销售； 销售和顾客相关的潜在利益；相关产品的简单销售力度；广告的相关产品；公共商标的用途；联合销售和运输；联合售后服务和修理工作；联合定单和营业额；联合提升的接口：Cents-offcouponing,试用者,特殊用户联合销售网络； 管理契合点当不同的业务单位需要比较类型时：企业家的技巧：管理技巧；运作技巧；允许一个业务堆积很多技巧以便管理更多其他业务； 捕获战略契合点的益处益处不存在于他们自身!分享潜力的业务必须被组织起来以协调各种活动；意味着必须建立技术转移效能；一些战略性协调的益处必须以牺牲业务单位自由为代价；竞争优势潜力存在于：不断扩大资源和战略性资产；比竞争对手创造更新的、更节约的资源优势； 涉及多样化业务：没有战略契合点；没有有意义的价值链活动；没有统一的战略主题；冒险进入“我们认为我们能获得收益的业务领域”追求不相关多样化的企业是通常被作为焦点对待；什么是不相关的多样化? 不相关多样化的基本前提任何一个具有良好财务状况并能提供较好预期利益的企业都是很好的多样化对象! 获得不相关多样化的标准业务是否符合组织目标和ROI?业务需要实在的资本注入吗?业务是否处在潜在增长的产业中?业务是否足够大以为木公司的底线做出贡献?是否存在综合困难和不良政府规则的潜力?产业对衰退、通胀、高利率或政府政策转移? 有吸引力的获得目标对资产估价过低的公司；资本收益可能会实现；财务亏损的公司；可以被以交易价格购买拥有有限资本和良好前景的公司； 不相关多样化的呼吁业务风险分散于个个产业中；资本被配置到具有良好前景的产业中；盈利的稳定性–产业的不景气时代可以被另一个的繁荣时代取代；如果具有巨大潜力的公司被收购，股东财富可以得到提高； 不相关多样化的缺点有管理的、令人满意的困难可以产生不同的业务；没有什么站路契合点能够起到竞争优势的杠杆作用；巩固趋向于比个人业务差的不相关业务绩效(可能会更糟糕)业务周期的稳定的巨大的销售利润承诺很少实现。 公司可以实现多少不相关业务的多样化?伴随不相关的多样化,公司管理者必须足够精明才可以：辨别清楚成果的好坏；选择有能力的管理者来运营不同的业务；判断业务单位管理者的战略性目标的稳定性；出现失误的解决办法； 一个公司的多样化应该有多宽泛？进行不相关多样化努力需要阐明的两个问题：1.什么是取得合理成长和利润的最小程度多样化？2.什么是能够被控制、能够被添加复杂性的多样化？ 多样化和股东价值？相关的多样化战略驱动产生股东价值不相关的多样化财政驱动产生股东价值； 后多样化战略资产剥离和清算；公司改制；公司精简；组织重建；跨国多样化； 资产剥离和清算战略当一种辅助不得不被出售或停止时，出现这种情况；不相适应的东西不能被完全清除；产业吸引力的变化；辅助物出现低绩效；多样化可能减弱价值与文化的兼容性； 资产玻璃和清算的战略选择资产剥离选择的两种类型：作为独立的公司分离出去；卖掉；清算非常痛苦的选择；使公司的存在陷入终结； 改制、精简和组织重组带有境况不佳的辅助物的多样化公司的战略选择为什么要考虑这些选择?一个或更多的辅助物造成大量损失；大量业务处在没有吸引力的产业；不利的经济状况；额外的债务负担；远远低于预期的利润； 公司改制战略目标与其失掉它们，不如将这些业务转化赢利的项目；通过整治不赢利的业务部分使公司的业务好转；最适于调整的部分：最差绩效是短期目标的原因；景况不佳的业务处在不具吸引力的产业；玻璃资产不是长期战略目标； 公司精简战略目标将多样化缩小到一个更小的范围；当…时，非常适当；1.公司涉及很多业务；2.主营业务不能获利；战略选择–剥离业务；对获利的贡献非常小；与主营业务有很小的契合点； 组织重建战略目标：组织的如下两个方面中设计到非常大的改变；资产玻璃；新的组织出现； 使得组织重建具有吸引力的条件长期绩效预期不具备吸引力；核心业务处于低潮期；未来技术使得公司能够在一个新的产业领域获得一定的位置；独特机会出现和现存业务必须被出售以获得新的财务经费；组织的主要业务变得具有吸引力；核心业务朝着必然的方向发展，能够被更好地合并； 评论:多样化的趋势朝着更窄多样化发展的趋势已经被多样化创造强有力的竞争地位的成长偏好所驱动,很好地选择产业就像分散投资在很多领域一样! 多国多样化的战略有区别的特征：业务的多样化和各国市场的多样化；提出一个大的战略构造的挑战：战略必须针对每一个产业进行构思和执行,越多越好； 跨国多样化:20世纪60年代跨国公司在每个东道国进行自动操作辅助；总部的管理任务致力于：财政功能；技术转移；出口协调；跨国公司的基本竞争优势：高效并节约地在国家之间转移主要技术； 跨国公司多样化:20世纪70年代每个国家消费习惯战略和产品变得不在是必须；普通产品在不同国家进行流通变得的可行；很多产业的相关市场舞台从国内转向国际；跨国公司从跨越边界到取得较高的效率和较低的成本取得了一个飞跃；目标竞争出现； 跨国多样化:20世纪80年代另一种具有竞争优势的资源出现：采用相关多样化的战略性契合点来构建一个更加强大的目标地位；多样化跨国公司在竞争范围上远远大于一般跨国公司；相关多样化给跨国公司产生了巨大的竞争优势核心技术上的专家优势可以被运用到很多产业领域；普通品牌优势依然存在； 具有相关多样化的跨国公司的竞争优势核心技术向其他领域的转移；协作或战略性调整研究和发展经费以使相关行业获利；在更广阔的基础上使用销售商和零售商的能力；采用杠杆作用建立一个品牌的能力；采用财政和组织资源来获得竞争优势以打败竞争对手； 多样化跨国公司在目标市场的竞争力度竞争优势来自：采用一个基于提高核心能力和主要价值链相关多样化战略；运作相关战略获得战略性利益；采用补贴赢有吸引力国家市场的立足之地； 多样化跨国公司在目标市场的竞争力度一个多样化跨国公司具有绝对实力在长期的竞争斗争中通过在跨业务和跨国市场采用补贴的获取利润的手段击败单一业务跨多公司和单一业务国内公司。 第8章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast评估多样化公司的战略 “通过大量相关的多样化获得超价值。”PhillippeVery“多数公司倾向于用战略取代创造价值。”MichaelPorter 本章概述识别当前公司战略；评估产业吸引力；评估业务单位的竞争力度；战略契合点分析；资源契合点分析；基于绩效排列业务单位；决定资源配置的优先顺序和通用的战略方向设计一个公司战略；运营公司战略的指导方针； 构建鼓动价值:需要提出的几个问题1.公司进行多样化的业务组具备怎样的吸引力?2.公司这些业务近几年的全面绩效前景如何?3.如果前两个问题不能够满意,公司业务重建应该朝着什么方向努力?剥离不具吸引力的业务?加强保留业务的强势地位?发展新的业务? 怎样评估一个多样化公司的战略/第一步:识别公司当前战略；第二步:评估公司所处的每一个行业的长期吸引力；第三步:评估业务单位的竞争力度；第四步:应用战略适合度测验；第五步:应用资源适合度测验； 怎样评估一个多样化公司的战略第六步:基于历史绩效和未来前景排列公司业务单位；第七步:以资源优化配置和决定战略性态度来决定业务单位排列；第八步:设计新的战略行动以提高公司绩效； 第一步:识别当前公司战略需要考虑的事情：公司多样化的程度(宽与窄的对比,每个业务单位的销售百分比)组织采取相关或不相关多样化了吗（还是全部）?运作范围绝大部分在国内吗,还是日加国际化或全球化?为发展新业务所采取的新近活动； 第一步:识别公司最近战略(cont.)最近玻璃薄弱单位的业务活动；提高主要业务单位绩效的活动；获得战利益和使用价值链查竞争优势的努力；配置给每个业务单位的资本支出的比率； 第二步:平评估产业吸引力组织的每个产业的吸引力每个产业吸引力和其他吸引力的关系所有产业的吸引力 产业吸引力要素市场大小和其成长性；竞争的强度；竞争机会和威胁的出现；季节和循环性因素；资源需求；当前业务的战略性契合点和资源性契合点；产业收益率；社会、政治、规则和环境因素；风险和不确定的程度； 程序:每个产业相关吸引力的比率第一步:选择产业吸引力要素；第二步:给每个要素分配权重(总和=1.0)第三步:每个产业每个要素的碧绿(采用1-10的范围)第四步:计算比重额度;汇总以获得整个产业的吸引力比率； 例子:产业吸引力比率吸引力比率58264745产业比例权重0.752.400.100.300.201.050.600.505.90权重0.150.300.050.050.050.150.150.101.00产业吸引力因素市场大小和成长率竞争的强度产业机会和威胁的出现社会、政治、规则和环境因素季节性和周期性的影响资源需求产业收益率奉贤和不确定的程度权重汇总产业吸引力比率碧绿范围:1=不具吸引力;10=非常有吸引力 第三步:评估每个业务单位的竞争强度目标确定每个业务在其产业领域是如何和其竞争对手相竞争的；评估其是否或者能够凭借其竞争优势取得市场领导者的地位；#1! 评估竞争强度所采用的因素相关的市场分额；参与成本竞争的能力；在质量或者（和）服务上与对手竞争的能力；与主要供应商或者顾客讨价还价的能力；技术和创新能力；公司业务的竞争性资产和能力是如何和KSFs相配的？品牌识别和声誉；与竞争者相比的收益率； 程序:给每个业务的竞争强度确定比例第一步:选择竞争强度因素；第二步:给每一个因素分配权数；(权数总合=1.0)第三步:每个因素每个业务的比率(采用1-10的范围）第四步:计算权重;汇总获得每个业务的全部比率； 例子:给每个业务单位确定比率强度比率58264745强度比率权重1.002.000.100.600.201.050.400.505.85权重0.200.250.050.100.050.150.100.101.00竞争强度尺度相关市场分额成本竞争的能力在质量或服务上与对手竞争的能力技术创新能力资源如何与KSFs相配品牌声誉或形象与竞争对手相比的利润程度权重汇总竞争强度比率比率范围:1=弱;10=强讨价还价的杠杆作用 构建吸引力/强度距阵采用产业吸引力和业务强度的数量尺度来策划距阵中业务单位的位置；每个业务单位看起来像一个圆环：圆环的面积是测量公司当前业务收入大小的比例；(或者圆环的面积可以代表公司零碎市场分额的大小) 代表九个单元的产业吸引力和业务强度的距阵底高中等平均强度弱小市场大小成长率利润率竞争强度季节性周期性资源需求社会压力规则环境机会和威胁相关市场分额声誉或形象讨价还价杠杆质量或服务的竞争RelativeCostsProfitMarginsFitwithKSFs产业吸引力业务强度、碧绿范围:1=弱小;10=强大6.73.310.01.01.03.36.7 吸引力和强度距阵的战略含义左上角的业务：顶级投资优先权；成长和建设的战略性指示；三个斜角单元的业务：给予中等投资优先权；投资以保持位置；右下角的业务：收益或剥离的侯选；可能成为检查和重新配置的侯选； 吸引力/强度距阵允许在高和低、强和弱之间进行排队；将战略性相关的变量合并成为一个跟大的变量；强制给有巨大潜力的业务配置有效资源；竞争优势和高级绩效； 第4步:战略性契合点的分析目标决定当前业务价值链关系和战略性契合点的竞争优势；从两个选择中进行抉择；组织中是否有一个或更多的具有价值的业务单位；是否每个业务单位都和公司长远的战略目标相吻合； 在一个多样化公司子红识别战略契合点业务A价值链活动后勤技术运作销售和市场分发服务业务B业务C业务D业务E联合购买活动的机会和获得供应商更大的支持分享技术的机会，转移技术,联合研究与发展联合销售的机会&市场活动,使用普通的奋发渠道,使用普通品牌的杠杆,或/和售后服务没有战略性适合的机会； 第五补:评估资源契合点目标确定一个公司的资源如何与业务需求想匹配；当…时，资源适宜性存在：业务提高了资源、财政或战略强度公司有资源充分地支持公司业务作为一个整体； 检查财政资源适宜性确定业务单位的现金流和业务单位的需要：他们的现金需要是现金猪还是现金牛?评估每个业务的现金流在业务单位间转移财务资源的突出机会；解释为什么需要在不同的业务单位之间进行资源优先配置；提供投资-发展战略与资产剥离之间的合理化； 现金猪的特征当它内部的现金流不能充分满足工作需要和资本投资，这个业务就是现金猪，母公司需要不断地注入资本以满足“现金猪的需求战略选择对有吸引力的现金猪进行强大的投资；剥离削弱公司长远地位的现金猪； 现金牛的特征一个现金的业务发生现金过剩超过和达到它维持目前现状所需要的现金；这些业务是有价值的因为过剩的现金可以被用于：支付公司股息、红利；负担新的经费；投资有希望的现金猪；战略目标:加强当前市场地位—保持业务健康发展!!! 好与坏的财政适应性当…，一个公司有好的财政适应性：对公司的目标做出贡献；提高股东价值；当…，一个业务呈现财务不适宜性：财务资源分配不成比例；一个矛盾的底线贡献者；太小以至于不能对公司业务做出贡献时；经历一个利润低迷期以至于危害公司发展； 检查竞争和管理资源适宜性包括决定是否：资源强度和公司所处产业的KSFs相匹配；有适当的管理专门技术存在以应付当前的业务问题；转移竞争能力到其他业务的能力存在；公司必须投资以提升资源能力来先于竞争对手； 警告:为什么多样化努力会失败转移资源能力到新的业务将比预期花费更大的努力和费用；努力模仿成功业务典范恰当地开展新的业务是一件说起来容易做起来难的事情；管理可能对超过目前正面临的竞争资源的能力做出错误判断； 第六步:排列业务单位的财务绩效与不同业务绩效进行比较的尺度：销售增长；利润增长；对公司收入的贡献；业务的资本回报率；现金流的发生； 第七步:决定资源配置优先权和长期方向目标:在资源配置中“重手出击”程序:对公司的资源支持和投资进行从高到低的排列(是资源向高机会领域流入并限制资源向低机会流入)为每一个业务发展一个通用的方向；23564 选择:通用战略方向投资-成长强势扩张；预防-防御保护当前地位；检查-重新配置获得更大的战略变化；收获-剥离将有关业务剥离，成为独资公司；卖掉有关业务；Ourdirectionwillbe.. 选择:配置财务资源1.投资以扩大或加强当前业务；2.在新的领域建立市场地位；3.建立长期研究与发展基金；4.支付现存的长期负债；5.提高股息；6.回购公司股票股票证 第八步:设计一个公司战略-主要问题是否有足够的业务在有吸引力的产业?公司的发展是否会受到大量成熟或衰退的义务的左右?业务是否很容易受到周期和经济不景气的影响?公司业务构成中是否有很多中下游的业务?公司业务中是否有丰富的适宜性？ 第八步:设计一个公司战略-主要问题(cont.)公司业务中是否有丰富的资源适宜性?是否有足够的现金支持未来具有潜力的业务?核心业务能否发生可靠的利润和现金流?组织的业务构成是否使公司处于一个有利的地位? 绩效测验当前的业务能达到公司的绩效目标吗?如果是,公司不需要进行主要战略调整如果绩效差距存在，需要采取行动来弥补这个差距。 绩效不足的选择改变部分或全部绩效计划；发展新的业务；玻璃薄弱的绩效环节；形成联盟；提升公司资源基础；降低公司绩效目标； 识别另外的多样化机会相关的多样化识别产业/与当前业务价值链相适应的价值链；识别产业/与公司资源能力相匹配的资源需求不相关多样化公司忽略财政资源的回报率； 公司战略如何形成?公司战略像增加管理者一样增加：探测未来；实验；获得更多的信息；感觉问题存在；构建不同的选择机会；发现新机会；发展对未知危机的反应能力；加强对战略性相关因素和他们的重要性和相互之间的关系的感知能力；Ourstrategywillbe... 指导方针:管理公司战略进程不立刻做所有的改变；一步一步地进行，循序渐进；开始以宽泛的、直觉的改进，然后才是精确的、具体的：收集到更多的信息；正式的分析确认或修改对当前情况的判断：对被提议的战略活动充满信心和一致意见； 贯彻战略:建设资源能力和构建组织第9章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast “除非你有一个受过培训的、有知识的、受激励的工作团体，并给予他们适当的授权,否则你不能使顾客满意.”AnthonyRucciChiefAdministrativeOfficerSearsRoebuck 本章概述战略执行构架：主要任务；领导执行进程；创建一个有能力的组织：选择主要职位的人才；构建核心能力和竞争能力；使组织结构与战略相匹配：为什么结构跟从战略；不同组织结构的战略性优势和劣势；未来的组织结构； 贯彻战略的任务一个行动导向的、运作驱动的活动包括管理人和业务进程；比设计战略花更多的时间和更大的力度；成功依赖于优秀的工作：领导激励在战略组织如何运行之间努力工作以创造适宜性；Implementationinvolves... 为什么执行战略是一个艰苦的工作1.必须被执行的管理活动的多样性的需要；2.应付每个活动的方法；3.人的管理技能的需要；4.坚定不移地主动去做；5.令人苦恼的问题必须被解决；6.与变化进行抗争；7.使工作团队一致协调地工作的难度； 为什么执行战略是一个艰苦的工作贯彻一个战略使领导层：战胜各种疑虑；达成协议；对有关部门做出安全承诺；使所有贯彻行动置于同等重要的地位； 战略执行进程的特征每个管理这都有一个积极的特征；没有10个步骤的检测表；很少具体的指导；最少的图表,最大程度开放的战略管理；去掉了很多诸如“如何管理的”的表面现象； 战略执行进程的特征(cont.)每个执行情况存在不同上下文,被如下不同现象影响：业务活动和竞争条件；工作环境和文化；政策方针；补偿激励；个人和公司历史的混合；战略执行被用来与当前条件相适应；人执行战略–不是公司！ 执行战略的8个构成部分StrategyImplementer’sActionAgenda建立一个有能力的组织配置资源建立战略支持性政策创立不断改进的最好的练习建立支持系统以承载战略活动对主要战略活动的成绩进行回报行使战略领导地位形成公司文化以适应战略 战略执行的目标是什么?联合战略背后的所有组织；看看将战略执行防在第一位的行动情况；做出承诺以使团队能够积极热情地战略目标实现努力工作；创造一系列的战略活动“适宜性”； 谁是战略执行者?执行包括公司的整个管理团队；每个组织单位和和所有的雇员都有一个角色并做出承诺；CEO,其他的高级执行者和主要组织单位的领导必须采取主动和领导整个进程；但是，他们必须依靠中层或更低级的管理者来推动事情向前发展并确认战略每天都在很好地运行； 积极的、看的见的角色或低调，现象背后的角色；有权威的决定或大多数同意的决定；委派代表的多或少；亲自过问细节或训练他人负担更重的担子；很快进行并获得结果或故意地缓慢进行；领导贯彻的方法 影响管理者贯彻进程的因素关于业务的经验和知识；新手还是老练的；人际关系网；诊断的、管理的、人与人之间和问题解决技能；管理的权限；多舒适的领导风格；处理问题的观点；组织状况的因果关系； 1号任务:建设一个有能力的组织为主要位置选择能人发展技能、核心能力、管理天才和竞争能力组织业务程序、价值链活动和成功执行战略的行动； 为主要位置选择能人:执行问题核心管理层实施战略活动的形式；找正确的人去做：现有的管理团队可能是适当的；核心管理层可能需要加强；内部提升；外部聘请有能力的人； 为主要位置选择能人:主要考虑决定需综合考虑：背景；经验和技能；信仰和价值观；管理风格和个性；态度必须端正；才干需求是适当的；选择一个合适的团队需要在执行前期完成； 主要组织-建设目标建设具备才干、技能和专门技术的组织需要发展建设核心能力；建设有竞争力的、有价值的、核心的能力； 战略性管理原则建设核心能力,资源强度,和对手不能相比的组织能力听起来像保持竞争优势一样重要! 独特资质和能力的力量当超过拥有高级战略的竞争对手非常困难时......产业领袖最好的办法是采用执行战略来同对手竞争建设对手不能比的资质和能力是击败他们的最好的办法! 战略性相关的核心或与众不同的资质更熟练的产品发展程度；更好的制造技巧；提供更好售后服务的能力；对客户需要改变的更快的反应速度；更高级的成本削减技巧；将新产品推向市场的能力；高级的管理体系；更好的市场和产品规划技能；独特技术的深发展；推动联合协作的影响力； 例子:本田汽车的核心能力汽油发动机技术方面的专门技术和小型发动机设计； 例子:因特尔的核心能力个人电脑的新片合成设计 例子:宝洁的核心技术极好的市场分发技术和在核心技术方面的研究与发展能力–脂肪,油脂,皮肤化学,表面活性剂,乳化剂 例子:索尼的核心技术在电器技术方面的专门能力和将专门技术转化成产品的技巧–小型电视、收音机、照相机;独具特征的电视;有吸引力的电脑； 建设核心能力:必须的理解1.核心能力很少是来自单一部门的技术或技巧；主要来自不同部门的团结协作；将核心能力转化为竞争优势需要在加强资质和创造有价值、有组织的能力方面比竞争对手集中更多的努力和更大的能力持续的竞争优势要求具备适应新情况的能力； 建设竞争性价值的资质和能力包括管理人力资源,知识资源和智力资源；协调相关部门的工作；在内部和外部工作伙伴中建立工作网络达到特别的深度；高级管理者必须领导进程面临的挑战:为了适应顾客饿和市场的变化而对资质和能力扩大、深化、修改 战略管理原则建设竞争对手不能比较核心能力,资源强度,和组织能力是保持竞争优势的非常基本的条件。 建设资质和能力:成功之道高级选择；培训；文化影响；合作网络；动机；Empowerment有吸引力的激励；组织适应性；短的截止期限；好的数据库； 最有价值的组织能力能为很好地执行战略做出贡献；提供一个顾客可以看的见的区别因素和顾客的价值是竞争对手很难模仿的：快速的建设；河南内复制和模仿；很难从其他人那里得到； 建设组织能力的程序:第一步第一步是：选择具备相关技能/经验的人；扩大和加深个人必须的能力；将个人的努力融入到组织当中形成组织合力并创造组织能力； 建设组织能力的程序:第二步作为经验建设,组织一贯地以较低的成本很好地完成相关活动,“能力”可以翻译成资质和组织能力；能力来自于在公司和其联盟之间的个人与团体之间建立的团结协作； 建设组织能力的程序:第三步如果组织有能力比竞争对手做的更好,则“能力”为与众不同的资质和保持竞争优势的潜力；这是最理想的能力建设的成果！！ 战略和组织结构组织的很难和很快的角色；主要角色:组织必须支持和推动战略的执行；每个公司的组织都是特殊的,反映在：优先安排,内部政见执行关于安排如何报告关联的判断和参数； 战略管理原则试图出台一个带有旧的组织结构的新战略是非常不明智的! 给战略匹配相关组织结构:采取的步骤1.查明战略关键的能力；2.决定那些是外部活动；3.决定哪些活动需要合作；4.是基本的、内部的活动成为建设的核心；5.决定授权程度；6.建立达成合作的途径；7.分配责任管理外部合作关系； 第一步:查明战略关键活动什么是战略关键活动，依赖于：公司战略的独特之处；价值链组成；竞争需求；识别战略关键活动：1.什么功能必须被履行得相当好、准时创造战略成功并获得竞争优势?2.什么样的价值链活动中不好的工作能够危及到战略的成功?Criticalactivities 第二步:寻找外部机会外购的潜在优势：减少内部机构；组织扁平化；为公司提供较高的战略焦点；加大竞争性反应；当外购能以的活动为基础时有战略性意义：以较低的成本；以较高的附加值； 第三步:决定什么活动需要合作伙伴有利的合作能够提供：加快新技术/产品快速推向市场；快速的供货较低的存货；帮助给顾客提供更好更快的技术援助，通过更大范围地分发货物；经济的承做加工；更广泛的售后服务；当合作能够提高组织能力时，有战略性意义； 第四步:使战略性关键活动成为组织的核心分配战略关键活动的管理者一个显著的、有影响的位置；避免战略关键活动的管理工作的责任分化到很多部门；在相关工作组之间建立合作关系：合并成为一个有价值的竞争的能力；分配主要管理角色基本活动战略性关系合作有价值能力支持功能 战略管理原则为战略配备相关的组织要求使战略性关键活动和组织单位成为组织建设的核心部分！ 警惕组织图谋的琐碎的活动通过特别部门包裹关键活动是为了：很多“传球手”延长完成时间；提高间接成本；追求活动本身胜过活动结果；解决方案:将关键活动分离出来形成完全进程部门；然而，有些琐碎的活动是有利的支持性活动； 战略管理活动通常都是琐碎的例子满足顾客的定单；顾客服务；获得顾客的回应；新的产品部门；改进产品质量；管理与主要供应上的关系；通过因特网建设领导业务的能力； 第五步:决定授权权限集中组织：顶级保留最高的决策权；分散组织：管理者和雇员被授权做决策；趋势权利从独裁走向分散； 分散决策的优势减少管理层级；更少的官僚作风；更短的回馈时间；更有创造性的观点；雇员更加强烈的动机；更多的雇员参与；增强的组织能力； 权利分散的全球趋势使公司更令人满意、更加权利分散的三个信念：1.传统的层级组织建设在对有交叉功能的竞争能力的需求不能做得很好；2.最好的决策是在较低的组织水平做有能力的、及时的、见多识广的决策；3.授权给雇员能够提高顾客的积极性和工作热情； 第六步:汇报关系和协作协调活动的最好的方法就是将有关活动告知个别经理：经理们通过自己的努力使工作变得协调统一起来；支持性活动必须被编织进组织中，无论用什么方法：基本活动绩效的最大化；支持性活动所包含的成本；关于关系的报告通常需要被补充； 相关组织单位的联合努力:选择权调整团队；交叉功能任务的压力；关系的双重报告；非正式的网络关系；对组织绩效的激励补偿；团队和内部部门的团结协作； 第七步:为无取胜希望的协作分配责任需要增加若干倍的水平来保证：交流；协调和控制；必须找到能够创造协作并提高公司自己能力和资源强度的努力在形成联盟和合作关系的机会的时候,除非同外部合作关系增长并具备更大的组织绩效，否则是没有意义的； 为什么构造跟从战略战略的变化非常需要一个新的构造去成功地执行；研究显示：构造影响绩效；构造有利于重新评估战略所发生的任何变化；新的战略包括不同的技巧和主要活动；怎样构造工作意味着一个结束–不是结束的本身! 战略驱动靠近组织构造功能和进程的专门化地理性组织分散的业务单位战略性业务单位距阵构造 一个传统的组织构造总经理研究与发展部制造部人力资源部工程部市场部财务部 一个进程导向的功能构造总经理铸造部螺钉加工部检查部客户服务部磨碾部成品和加热部装载和运输部财务和帐单部 一个区域性组织构造CEO公司全体职员GM欧洲GM拉丁美洲GM北美GM亚洲、太平洋GM中亚、非洲市场和销售产品工程、产品设计区域成员 一个分散的以业务链为准的组织构造CEO公司服务GM业务B功能/进程部GM业务A功能/进程部GM业务C功能/进程部 集团组织结构CEO公司服务GroupVP子公司2战略性相关业务单位GroupVP子公司1战略性相关业务单位GroupVP子公司3战略性相关业务单位 距阵组织结构Head制造Head研究与发展Venture管理者1Head市场Head财务Venture管理者2Venture管理者3Venture管理者4研究与发展专家产品专家市场专家财务专家研究与发展专家产品专家市场专家财务专家研究与发展专家产品专家市场专家财务专家研究与发展专家产品专家市场专家财务专家总经理 补充基本组织构造的选择交叉功能任务驱动；本身包含的工作团队；特殊的计划团队；冒险团队联系；进程团队；接触管理者；关系管理者； 组织的预期所有的基础性构造都有战略性优势和劣势；没有理想的组织风格；做好一个匹配构造与战略的工作，需要挑选基本设计；做必须的更改；用协调机制和交流来补充； 什么时候活动可以分成简单的,可重复的任务和大数量的有效率的活动对深度功能的专门技术有非常重要的益处；客户需求是标准化的；什么时候传统的层级组织才有战略意义? 什么是多层级独裁主义的责任?市场装卡是不固定的；顾客偏好从标准化到用户化的产品和服务；人格化的可户服务是必须的；产品生命周期变短；灵活性的制造取代了大量产品；顾客需要被作为个人来对待；技术变化的步伐加快； Thefuturestructurewillbe...对顾客偏好的快速反应；缩短的设计到推向市场的时间；第一时间的品质；顾客定单和多样的产品；加快送货速度和精确的满足定单；顾客服务的个性化；新技术的加快消化；创造力和创新；加快对竞争性发展的反应速度；未来的组织构造:成功依赖于... 未来的组织构造:适应新的需求给少量的管理者分散组织构造；小规模的业务单位；减少分裂的再造；强大的和新的能力的发展；跟无希望取胜者合作；团结一气的团队；向社团支持功能倾斜；通过E-MAIL进行交流；电子信息系统；对结果负责； 未来组织的特征在…之间，更少的边界：不同的垂直排列；功能和训练；不同地理位置的单位；公司和他的供应商,发放者,战略联盟,和顾客变化和知识的容易；不同的功能和地理位置的人之间进行协调；广泛的数字技术；变化和知识 执行战略:预算、政策、最好的实践、支持系统和回报。第10章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast “如果你谈论变化但却不改变回报和认同系统,没有事情会改变.”PaulAllaireCEO,XeroxCorp. 本章概述连结预算和战略；建立战略支持政策；创立最好的实践和为了改进而不停努力；安装支持系统；动机性实践和激励性补偿措施； 连结战略和预算分配支持有效战略的资源包括：建立能够对战略执行做出贡献的资本计划；进行加强或创造新的资质或能力的努力；转移资源—缩小一些区域的规模,扩大其他区域的规模,去掉被证明没有绩效的活动,建立关键战略角色的活动； 战略性管理原则新的战略通常要求有意义的预算分配！ 战略管理原则剥夺资金的战略关键组织执行那些能够破坏整个战略管理进程的琐碎的战略活动! 政策和程序如何帮助执行战略管理提供关于期待行为的组织管理严密的指导；帮助衔接内部活动与战略之间的关系,引导其前进之路；强制连接个地域之间分散性的活动；为更大程度地改变产生与新战略更大的适宜性的文化服务； 创造战略支持性政策和程序新政策的角色引导行为和角色以促进战略执行；阻碍反抗选择的战略人的倾向问题；非常多的政策将是非常沉闷的：错误的政策或像无政策一样混乱；通常，最好的政策是授权给雇员的意愿； 创建最好的实践和改进的机会找出并采用最好的实践对执行战略有整体的影响；基准能够产生新的活动促进战略的执行：重新再造；全面质量管理；持续的改进计划； 质量改进计划的目标有缺陷产品；高级产品质量；高级顾客服务；全部顾客满意； 持续改进的执行哲学在全公司灌输做正确事情的理念；努力奋斗，每天都进步i.e.Kaizen激发员工的创造热情以改进价值链活动的绩效；宣扬没有任何事情是完美的；改造公司文化； 什么是全面质量管理？全面质量管理是管理那些创造全面质量文化、倾向于持续改进每个价值链活动和任务的绩效的业务! 普通的TQM练习Deming’s14个重点1992Baldridge奖励标准TheJuran三部曲Crosby’s质量14步 表格10-1:流行TMQ的方法部分1.坚忍的意志；2.采用哲学；3.不以来大量检查；4.不轻易调价；5.持续的改进；6.培训；7.领导地位；8.驱走恐惧；9.除掉障碍；10.消除口号和训告；11.消除限额；12.以技巧自豪；13.教育和再教育；14.行动计划；Deming’s14个重点 表格10-1:流行TMQ的方法部分TheJuran三部曲质量计划质量控制质量改进设定目标；识别顾客和需求；发展产品和过程；评估绩效；比较目标并改进；建立基础构造；识别计划和团队；提供资源和培训；建立控制机制； 表格10-1:流行TMQ的方法部分1.管理义务/承诺2.质量改进团队3质量度量4.质量评估的成本5.质量通报6.纠正行动7.零缺陷委员会8.高级培训9.零缺陷日10.目标框架11.错误解决12.重视13.质量委员会14.从头开始Crosby’s14个质量步骤 表格10-1:流行TMQ的方法部分1992Baldridge奖励标准(1000点)Quality1.领导关系(90点)2.信息和分析(80点)3.战略质量计划(60点)4.人力资源发展(150点)5.质量过程管理(140点)6.质量和运行结果(180点)7.顾客注意焦点和满意程度(300点) TQM的普通的20个方面和持续改进计划1.领导阶层承诺2.TQM的使用和信息交流3.靠近顾客关系4.靠近供应商关系5.基准6.提高训练7.开放组织8.雇员授权9.零缺陷思想10.灵活的制造业11.过程改进12.度量 TQM的特征/持续改进计划公司资源构成中有价值的竞争的资产；拥有很难模仿的资产；需要管理时间和努力的持续的投资；培训和会议的昂贵花费很少创造短期结果；长期支付–慢慢灌输TMQ文化 TMQ与过程再造再造致力于获得30-50%或者更多；TQM加快进展；技术不是互斥的：再造–通常能够塑造出一个戏剧性的改进；TQM–通常是完美的进程,逐渐地提高效率和效力； 使用最好的实践计划作为改进工作选择成功的战略执行的指示器给实践定立一定的基准对业务过程进行再造；建设一个TQ文化从管理承诺开始使雇员进行T-Q练习授权给雇员，鼓励他们做正确的事情快速给雇员提供需要的信息宣传绩效是可以被改进的 安装支持系统从本质上促进战略执行改进；支持系统的形式：在线数据库；因特网和公司局域网；电子邮件；网页；动员信息和创造系统来有效地利用知识，可以产生竞争性优势 例子:支持系统定期航线计算机处理的预约系统联邦速递用计算机处理包裹包装并引导飞行系统； 例子:支持系统Otis电梯精明地保持支持系统宝洁系统对产品问题和变质发出早期报警信息； 例子:支持系统安徒生童话电子系统,包括数字、声音和影响的功能,连接着76个国家360个城市82000人。Mrs.Fields’Cookies用系统监控销售,每15分钟为一间隙,提出产品综合变化并改进顾客反应； 战略性管理创新、艺术级的信息系统能够竞争的的基础如果他们能够提供竞争对手不能相比的公司能力！ 正式的战略关键信息的汇报精确及时的信息是引导活动的基础；提供执行活动的反馈需要完成此前所有活动；主要战略绩效指示器必须是实用的；全面绩效的气压计统计的信息；报告和会见个人接触； 什么地方需要信息系统?顾客数据操作数据员工数据供应商/合作伙伴/战略联盟的数据财务数据 适当控制对雇员的授权的练习挑战怎样保证雇员的活动在允许的范围之内；诊断控制系统的目的：减轻管理者持续监控的负担；控制方法确定能做不能做的范围；面对面的面谈评估绩效； 获得承诺:有效的报酬系统的构成货币激励加薪绩效奖金认股权退休金提升Perks非货币激励表扬建设性的批评特殊赞誉更多或更少的工作安全有吸引力的分配更多或更少的工作责任 方法:激发员工很好地执行战略激励员工做得最好；使员工投入到战略当中去团队中鼓励更加努力以鼓舞士气；允许雇员参与他们的工作决策；使工作内容丰富，让人满意设计战略支持动机有关的练习 例子:激发动机练习火星公司每个员工包括总裁每周将都得到10%的因工作及时的红利！日本公司员工能够有机会有规律地听到一些激情演说,演唱公司的歌曲和讲述一些神圣的故事！ 例子:激发动机练习Nordstrom支付销售员更多的工资包括佣金。““在所有的情况下都做出明智的判断。没有什么额外附加的限制。”Tupperware&MaryKayCosmetics保持一个整体的有灵感的销售组织. 例子:激发动机练习微软林肯电器对每一件都做回报(缺陷将被记录下来).50-100%的红利是非常普通的。为取得第一的领导地位员工愿意每周工作60-80小时,作为汇报将拥有有吸引力的薪水和股权分配。 平衡积极的和消极的回报两种基本的要素是必须的挑战和竞争对自我满足的人来说是必须的；主流观点积极的方法比消极的好狂热努力主动 连结回报系统和绩效产出回报是最简单有利的使员工对战略做出承诺的工具；目标对那些完成的目标进行宽大的回报对那些没有完成的工作不进行回报使战略性绩效尺度成为主导设计激励方法的主要工具； 战略管理原则一个适当的有计划的回报构造是管理的最有力的战略执行工具！ 战略管理原则战略执行的标准是判断是否个人、团队和组织已经做了一个和好的工作，或是是否战略的绩效目标已达到! 设计回报体系的主要考虑、创造一个结果导向的系统；对工作结果进行回报，而不是行为确定工作要达到什么目标合并几个尺度；使激励补偿与相关结果紧紧相连：顶级执行者–公司全面绩效的主要尺度；部门领导、团队和个人–战略性责任人； 设计一个有影响的补偿系统的指导方针1.补偿必须是主要的而非次要的琐碎的；2.激励计划必须涉及到每个员工；3.管理必须公平；4.连接完成动机的是完成战略计划目标的绩效目标5.给每一个员工定立目标是是希望必须完成每个人嫩够影响到的那部分；6.在绩效回顾和支付之间保持一个时间间隔；7.自由运用非货币因素；8.避免给没有绩效的人回报； 执行战略:文化和领导层第11章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast “一个组织执行战略的能力依赖于它坚硬的基础构造—它的组织构造和系统—它的软基础—它的文化和规范.”AmarBhide 本章概述建设一个战略支持性公司文化公司文化来自哪里?文化的力量文化的形式创造战略和文化的适宜性建设与道德有关的标准和规范建设一种高绩效的精神发挥战略性领导能力MBWA培育战略支持文化保持内部组织创新公司政治行为加强道德行为规范做出正确的调整 公司文化怎样组成?应该怎样管理的信念管理的价值和原则“我们怎样做这些事情的”模式再三阐明公司价值观禁忌和政治限制传统习惯道德标准 Wal-Mart的公司文化特征为顾客满意而奉献自我热心追求低成本像伙伴一样对待员工SamWalton’slegendaryfrugality星期六早会仪式管理承诺：访问车间与员工交谈恳求员工的建议 Nordstrom’s的公司文化特征公司座右铭“对不合理的顾客需求做出反应！”少见的顾客需求被认为是英雄行动的开始；基于服务突出的提升；基于整个工作的薪水；清除不符合标准的行为奖励符合标准的行为； 公司文化来自哪里?奠基人或早期领导人有影响的个人或工作团队政策、现象或战略传统风俗、管理的时间和员工的态度组织的政治与股东的关系内在的社会影响 文化怎样保持?连续的领导层选择新员工时，要考虑该员工的个性是否适宜公司文化对新员工进行系统的培训加强高级管理者的核心价值对公司历史的宣传对展示公司文化观的员工表示尊敬给予那些严格最手公司文化规范的员工 文化的力量文化能对…做贡献–或阻碍–成功的战略执行成功的战略执行需求–或者不需要–和文化一致战略和文化之间的不匹配影响战略执行 为什么文化重要:好的文化的益处-战略适宜性战略支持性文化形成工作的状态和情绪—积极影响组织能量,工作习惯和运作实践；提供标准、价值、非正式规则和同等的能够激发和教育员工为了推动战略执行而努力工作的压力；加强员工认同公司、公司的绩效和其目标与战略； 为什么文化重要:好的文化的益处-战略适宜性(cont.)战略支持性文化激励为了迎接为了实现公司远景的挑战,努力并充满热情地工作,并与他人协作推动战略执行；最理想的状态:一个工作环境能够发扬“我能做”积极态度承认改变培养需要的能力CanDo! 战略管理原则像执行一个新的或不同的战略，包括有能力执行的战略需求的组织文化等都是非常基本的. 公司文化的形式强或弱的文化低绩效的文化适应公司的文化 有浓厚公司文化的公司的特征领导公司业务朝着更清晰、更宽泛的方向发展；花相当多的时间来沟通和加强价值观；价值观更深地确立、更宽泛地宣传；通常有一个价值观声明；仔细地说明/选择新的员工使他们适应公司的文化对那些严格遵守规范的员工进行回报;对那些不遵守规范的员工进行处罚； 企业文化如何便得强大?建立价值观的领导者要考虑：顾客需求；竞争状况；战略需求；一个简称价值观和经营哲学的深入的、持久的承诺to始终在鼓吹!!对…福利的真正关心：顾客员工股东ValuesCustomersEmployeesShareholders 战略性管理原则当战略文化相适应时，促进战略执行，不适应时，则阻碍战略执行！ 公司文化薄弱的公司的特征没有良好的培训体系；价值观和行为规范不能广泛地分享；没有良好的习惯；部门之间很少的合作；公司员工对公司的战略远景和战略没有忠诚感；公司识别没有意义； 低绩效文化特征内部政治问题是根本的对改变充满了敌意改变劣势地位的实验和努力；避免冒险和低落；提升那些关心过程胜于结果的管理者讨厌展望更高层次的实践：“肯定现在”综合症Avoidrisks! 适应性文化的特点完成更高绩效新的战略的说明；对新情况的快速反应和战略举措；冒险,为满足股东所进行的实验和创新活动；为贯彻有效的方案所采取的举措；企业家受到鼓舞和奖励；高级管理者对顾客、员工、股东、供应商表示真正的关心； 创造一个战略适宜性文化点第1步诊断当前文化哪些是战略支持性的哪些不是；第2步公开演讲当前文化中需要改进的地方；第3步付诸于快速明显的行动–一些是实在的一些是象征性的 象征性文化-改变行动强调节俭；消除执行顾虑；要求执行者花时间与顾客会谈；改变像文化障碍一样的活动；给英雄明显的回报；对那些能跟上工作的人或团队提出正式的表扬； 实现的文化-改变的行动标准和最好的实践；设定世界级绩效目标；输入新鲜血液，替换传统的管理者；变动组织的构造；改变回报结构；提高对雇员培训的承诺；重新分配资源，缩小或增大； 建立道德价值观一个基于道德准则的企业文化对公司的长远战略的成功是至关重要的；道德规范引导道德行为；建立道德水准的方法：口头的教育和传统；书面的道德规范；Ourethicsprogramconsistsof... 价值声明和道德规范的主题价值声明的主题顾客重要质量承诺创新承诺尊重员工荣誉的重要性股东的责任供应商的责任公司身份环境保护道德规范的主题诚实地遵守法律；兴趣的矛盾；市场的公平性；内部信息的利用；供应商关系；腐败活动；获得信息；政治活动；公司财产的使用；信息所有；价格、合同和表单； 慢慢灌输企业文化中的价值观和道德观念给员工培训价值观和道德准则；指出和企业文化不一致的员工行为；与员工沟通价值观和行为准则；处理不当失误；得到CEO的认可，提高其效果；口头教育； 建设一个高度精神化的企业文化强调成绩和表现；推进结果导向的企业文化；进行鼓励员工超越自我的实践活动；渴望得到的成果:是普通的员工创造不平凡的业绩； 建设一个高度精神化的企业文化以尊严和尊敬对待员工；全面培训员工；鼓励员工主动积极；设定清晰的绩效标准；采用回报和处罚的手段来加强绩效标准；使经理对员工的发展负责；同意员工对自己的贡献负责；使优秀者能够脱颖而出； 战略执行者的六个角色1.对正在发生的事情高度警觉；2.提升文化促进公司尽快完成战略；3.保持公司对变化的反应；4.在设计和执行战略上取得一致意见并处理不同意见；5.强化道德标准；6.采取正确行动全面提高战略性绩效； 角色1:对正在发生的事情保持高度警觉跟各种水平的人进行沟通；成为MBWA的从业者；观察直接情况；有规律地监控运作结果；从顾客那里获得反馈；观察竞争者的行动； 角色2:培育战略支持性文化成功的领导者花时间说服组织成员，告诉他们所选择的战略是正确的并且战略执行的情况是非常好的。培养价值观；建立和培养能够促进战略执行的文化； 匹配战略与文化中的领导者的角色创造一些所有的领导者都必须听从的东西：气愤的消费者；不满意的股东；疏离员工；活跃员工思维创造新的战略；一遍遍重复令人激动的文化；对做出令人激动的文化建议的员工提出表扬； 角色3:保持内部组织的响应放开言论的渠道，鼓励自由言论；追踪与吸引力的新机会；支持拥护者的：创新的观点和产品；更好的服务；新的技术；提升对变化的状况的适应程度；建设新的资质和能力； 授权给拥护者的领导者的角色鼓励员工的创造性和想象力；容忍具有创造性观点的性格独立的人；进行更多的尝试不怕失败–不可能每个观点都会成功；使各种组织都支持实验(团队、任务组个人拥护者等)看到对成功的拥护者的回报是明显的和巨大的； 发展新的能力中的领导者的角色对变化做出反应需要管理者干涉并建立：组织能力；资源强势和资质；高级管理者必须领导这个过程，资质的建立需要综合的努力,需要大家一起来；需要加强必要的网络资源和合作； 角色4:处理政治问题战略构造中的政治问题：获得长远方向、目标和战略的一致意见；战略执行中的政治问题：选择主要职位的人才；委托授权；怎样和如何改造；谁对谁负责；决定什么需要增加预算，什么需要减少预算；决策；决策；决策！ 战略领导者的政治角色激励权；支持好的建立反对差的；获得各种问题的信息；获得一致意见和承诺； 成功执行者的政治策略让反对观点死亡；为好的支持性观点提供方便；通过对下属说不使不被接受的观点减少；让更多的不一致意见能够达成一致；领导却不命令；对一些表面现象进行改变；使所有的管理者都有希望提升；当考虑主要变化时多吸纳新的观点；在高度敏感的问题上减少政治问题； 角色5:强化道德行为坚持严格的道德标准与不道德的行为进行艰苦斗争；采取行动保证执行；将它当成雇员的一个义务：汇报违反道德的情况；遵守道德规范；我们的道德规范是... 在强化道德行为中领导者的角色选择一个优秀的道德模范；对员工进行什么是道德什么不是道德的培训教育；坚决支持道德标准；如果发现有管理者有道德问题，坚决撤离；反复宣言道德规范； 道德规划的主要组成部分董事会的认真承诺；管理者引导培训、贯彻和顺从；每年都对管理者进行道德规范的审查；正面报告管理者的违规行为；要求员工签名认同遵从道德规范的要求； 角色6:领导正确调整的进程需要两个方面：对调整作出积极反应；对调整做出消极反应；包括再造长期目标、阐明战略；促进内部活动积极同意、行为符合战略；'