最新定岗定编的基本原理和方法课件PPT.ppt 165页

'定岗定编的基本原理和方法 岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录 岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录 岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。技术竞争成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位设计与工作分析的关系 企业绩效与岗位设置的关系不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计通过流程再造对工作过程再设计通过定岗定编对岗位再设计满意的绩效促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息系统：数据库和信息系；网络管理---企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务模式 什么是流程？输入输出流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处理流程 毛利基本活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务辅助活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程迈克、波特教授的企业价值链 什么是管理信息系统？企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等供应商/合作者顾客销售财务决策加工设计采购 管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响－提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；－扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；－改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化；－加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；－加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；－加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；－促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率 什么是组织？组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门 岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录 岗位设计的主要步骤1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等3、设计新的岗位设置方案。4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法 组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主要有以下四种方法： 组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。各种不同的方法适用于不同的项目: 优点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。组织分析法要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标组织设计需考虑的主要问题最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如何评估？ 优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。关键使命法要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。 关键职责细分客户关系管理；客户风险分析；客户行业分析；营销策划贷款审查；贷后风险管理部门的关键职责信贷资产转让产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客户经理；行业4客户经理放款操作经理；贷后管理经理信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置示例 通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位主要职责组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险对目标客户进行全面的营销针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场参与客户营销活动制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务负责对公业务的放款操作进行贷后管理，及时发现并控制风险角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例 以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈岗位分析问卷岗位说明书模版示例 优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。流程优化法要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。 流程重整－－“现有流程”与“未来流程”作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程－标明当前的工作步骤;－确定瓶颈；－剔除多余的和无价值的活动;－找出错误的原因,并修改作用：当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程－解释和改进岗位变化的关系；－提供那些可以改进的标杆；－在与IT系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已现有流程未来流程 确立并对各流程区分优先收集数据；了解客户的需要；分析内部活动和由此产生的成本；分析问题产生的根源和解决办法；建立比较的基准绘制“现有流程”流程重整实施步骤绘制出“未来流程”流程试点/调整实施/推广 “现有流程”流程重整实施步骤举例－支取现金支票流程优化“未来流程”构想客户复核记帐出纳复核出纳配款客户记帐出纳复核出纳配款/复核有误退回有误退回复点现金核对付款复点现金核对付款检查支票记帐盖章检查支票记帐盖章复核盖章检查、记录配款复核、盖章、检查、记录、配款现金支票现金支票 确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间成本风险结果 优点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。 标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。本企业标杆企业比照 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:我们为什么要变革？变革对我意味着什么？变革对组织会带来什么好处?我需要准备什么?目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通 岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录 什么是定编？定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于：－必须在企业有一定的业务规模基础上进行；－必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；－具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；－不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 岗位分类在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。类别岗位族描述管理类行政管理信息管理包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。财务管理包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。行政总务包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。岗位族示例 定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人) 业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：－管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；－工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；－环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数 5000元/月业务量(月)预算控制法:人工费用举例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 业务流程分析法根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。 人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录 定岗操作示例目录 定岗流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构，2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整 从企业集成的业务模式出发，设计组织架构组织结构：职能设计；权力架构；组织形式；绩效管理----业务流程：价值链；业务流程；辅助流程---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息系统：数据库和信息系；网络管理---企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务模式 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：管理支持流程预算管理和财务核算人力资源管理（招聘、培训、薪酬、激励）综合行政事务管理（秘书、文档）业务流程信息系统建立和维护（设备、网络、人员）安全保卫（安全设备、人员）公共关系管理（政府、媒体、客户）风险管理新产品设计开发业务流程设计市场营销客户服务资产保全企业文化的建立和宣传战略规划和调整(市场信息收集、分析，新的方案拟订）审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构－某城市商业银行组织结构图支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部计划财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究发展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会示例 公司业务部的关键职责编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；新产品的研发和宣传工作；组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例 同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务发展规划2、产品发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等5、组织公司业务的培训决定权复核权审核权建议权复核权决定权建议权审核权决定权建议权决定权建议权决定权决定权决定权决定权参议权建议权参议权参议权示例建议权审核权审核权决定权 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责行长副行长副行长公司业务部个人业务部国际业务部市场营销岗信贷审核岗客户服务岗科技部内勤岗示例行业1行业2行业3 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法比照定岗 定编操作实例目录 定编流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整 员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工数量员工结构员工费用员工技能 员工人数设计的前提条件与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据预测数据未来人员数量假设条件 员工总数设计的基本原则例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员业务人员数量主要按价值量指标确定职能人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定1、确定业务人员数量2、确定职能人员数量3、确定管理人员数量 计算业务人员数量的关键指标价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。 选择人均经营利润作为价值指标商业计划书中的量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用各业务板块业务目标选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。其定义为：经营利润＝经营毛利－经营费用。 某集团贸易类人员数量设计方案比较方案人均年经营利润增长率112.2％210.6％36.3%贸易板块预测方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。方式业务人员中不适用比例127％210% 贸易类业务人员数量预测假设条件2005年人均经营利润比2002年提高41%按照相同的年增长率12.2%数据来源：2002年数据来自财务部人员数量预测已知条件2002年经营利润（万元）520602002年业务人员数（人）11892003年预测经营利润（万元）644612004年预测经营利润（万元）725252005年预测经营利润（万元）80063预测结果2002200320042005总经营利润(万元)52060644617252580063人均经营利润(万元)44495562人数(人)1189131213151294 假设条件解释说明（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41％。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润80万元（资料来源是基于SaratogaInstitute数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。2002年数据市场参照数据44万元80万元2005年目标数据62万元提高41％（2）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果2005年人均经营利润比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增长率为6.3%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：p=12.2% 业务人员数人员结构比例员工总数一般专业人员数业务管理人员数×管理人员比例（％）职能人员数一般职能人员数职能管理人员数×管理人员比例（％）×业务人员与职能人员比例（％）＋两者之和 员工数量预测解释说明历史数据市场参照数据1：1.941:4.852005年目标数据1:3.4历史数据市场参照数据1：4.21:72005年目标数据1:5.6（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85(数据来自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1:3.4。（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据市场参照数据1：3.91:72005年目标数据1:5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。 2005年贸易类员工结构预测贸易类业务人员总数：1537*贸易类职能人员总数：452非管理人员数量：1304管理人员数量：233非管理人员数量：382管理人员数量：70为假设条件职能人员：业务人员（1）1：3.4管理人员:非管理人员（2）1：5.6管理人员:非管理人员（3）1：5.5*2005年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为1537人。共1989人 最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整费用单位：万元；人数单位：人类别2003年2004年2005年人数人均费用总费用人数人均费用总费用人数人均费用总费用在岗人员费用2095XX2045XX1989XX新退休人员费用14XX28XX43XX新分流人员费用140XX280XX421XX外部招聘费用159XX159XX160XX培训费用2095XX2045XX1989XX合计XXX 企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位员工总数部门1人数部门2人数部门3人数岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。 概述定义分类使用注意补益剂 概述·定义凡以补益药为主组成，具有补养人体气、血、阴、阳之不足，治疗各种虚证的方剂，统称为补益剂。（气血阴阳为纲，五脏虚候为目）补益剂 概述·分类气虚————补气剂血虚————补血剂气血两虚——气血双补剂阴虚————补阴剂阳虚————补阳剂阴阳两虚——阴阳并补剂补益剂 概述直接补益法：气虚补气；血虚补血；阴虚补阴；阳虚补阳间接补益法：血虚补气阴虚补阳，阳虚补阴（张景岳）虚则补其母补益先天或后天补益剂 概述·使用注意(1)辨清虚实真假；(2)适当配伍健脾和胃，理气消导药；(3)煎药宜文火久煎，煎煮3次以上，空腹服；(4)不可滥用补益剂 分述1.补气剂2.补血剂3.气血双补剂4.补阴剂5.补阳剂补益剂6.阴阳并补剂 分述·补气适应证：气虚（脾、肺）证临床表现：肢体倦怠，短气乏力，动则气促，声低懒言，面色萎白，食欲不振，舌淡苔白，脉弱或虚弱补益剂 分述·补气配伍用药：以补气药为主，配伍行气药；祛湿药；升阳举陷药；补血药及敛阴生津药等补益剂 四君子汤（《局方》） 补气·四君子汤组成：人参白术茯苓各9g，炙甘草6g补益剂 补气·四君子汤功效：益气健脾（恢复中焦脾胃运化受纳之功）主治：脾胃气虚证补益剂 主治证侯分析：脾胃气虚失运、失纳——饮食减少，大便溏薄气血生化不足——面色萎白，语声低微肢体失养——四肢乏力舌淡苔白，脉虚弱补气·四君子汤补益剂 补气·四君子汤方解：君：人参——甘温益气，健脾养胃臣：白术——益气健脾燥湿（苦甘温）佐：茯苓——渗湿健脾使：甘草——益气和中，调和诸药补益剂 补气·四君子汤组成特点：理中丸去干姜，加茯苓证治要点：补气之基础方面色萎白，食少气短，四肢无力，舌淡苔白，脉虚弱补益剂 随证加减：呕吐加半夏；胸膈痞满加枳壳、陈皮；心悸失眠加酸枣仁；畏寒肢冷，脘腹疼痛，加附子补气·四君子汤补益剂 现代运用：慢性胃炎、胃及十二指肠溃疡等，证属脾胃气虚者。补气·四君子汤补益剂 附方1.异功散：四君子汤加陈皮功效：益气健脾，行气化滞主治：脾胃气虚兼气滞证补气·四君子汤补益剂 附方2.六君子汤：四君子汤加陈皮、半夏功效：益气健脾，燥湿化痰主治：脾胃气虚兼痰湿证补气·四君子汤补益剂 附方3.香砂六君子汤：六君子汤加木香、砂仁功效：益气化痰，行气温中主治：脾胃气虚，湿阻气滞证补气·四君子汤补益剂 临床运用介绍消化性溃疡胃、十二指肠溃疡表现为胃脘疼痛，面色无华，神疲乏力，大便溏薄，舌质淡，苔白，脉细弱，中医辨证属脾虚型，可用四君子汤加味治疗。有报道以四君子汤为主加黄芪、香附、煅瓦楞、陈皮治疗本病，若脾虚肝郁加白芍、川楝子、佛手等。结果13例脾虚者，痊愈8例，显效3例，好转2例；脾虚肝郁型26例，痊愈11例，显效8例，无效1例，总有效率95%补气·四君子汤补益剂 补中益气汤（《脾胃论》） 补气·补中益气汤补益剂组成：黄芪一钱(18g)，炙甘草五分(9g)，人参三分(6g)，酒当归二分(3g)，橘皮二分或三分(6g)，升麻二分或三分(6g)，柴胡二分或三分(6g)，白术三分(9g)。 补气·补中益气汤功效：补中益气，升阳举陷主治：（1）脾胃气虚（2）气虚下陷（脾主升清，胃主降浊；水谷化生轻清阳气）（3）气虚发热补益剂 主证分析：脾虚：食少便溏，少气懒言，体倦肢软，面色萎白气陷：脱肛，子宫脱垂，久泻久痢，崩漏气虚发热：清阳下陷，郁遏阳气，化火上攻补气·补中益气汤补益剂 补气·补中益气汤方解：君：黄芪——补中益气，升阳固表臣：人参、白术——益气健脾佐：当归——养血补虚（气虚日久致血虚）陈皮——理气和胃，使补而不滞升麻、柴胡——升阳举陷佐使：甘草——和中，调药补益剂 补气·补中益气汤配伍特点：补气升阳；甘温除热补益剂证治要点：少气懒言，体倦乏力或脏器下垂，舌淡苔白，脉虚软无力。 随证加减：头痛加蔓荆子、川芎；腹痛加白芍；兼气滞，加木香、枳壳；虚人感冒，加苏叶少许；小便不利，加泽泻、车前子；补气·补中益气汤补益剂 补气·补中益气汤补益剂使用注意：（1）方中黄芪宜重用，升麻、柴胡用量宜轻；（2）阴虚发热及内热炽盛者禁用 分述1.补气剂2.补血剂3.气血双补剂4.补阴剂5.补阳剂补益剂6.阴阳并补剂 分述·补血适应证：血虚（心、肝、脾）证临床表现：头晕眼花，面色苍白无泽；唇色淡，爪甲枯瘪；心悸，失眠；大便干燥；妇女经水愆期，量少色淡；舌淡红，苔滑少津，脉细数或细涩补益剂 分述·补血补益剂血虚证补血直接补血：补血药间接补血补气药：益气生血补肾药：肝肾同源行气药：使补而不滞活血药：祛瘀生新配伍用药： 四物汤（《仙授理伤续断秘方》） 补血·四物汤补益剂组成：熟地黄(12g)，当归（9g），白芍药(9g)，川芎(6g)。 补血·四物汤功效：补血和血主治：营血虚滞证（血虚而又血行不利）补益剂 营血虚滞全身血虚不荣头昏目眩，面色无华，心悸失眠唇淡甲枯，舌淡脉细弦或细涩妇科冲任虚损血海空虚，经水亏乏，冲任不固血行不利月经不调，脐腹作痛主证分析：补血·四物汤补益剂经少或闭经胎动下血，漏下 补血·四物汤方解：君：熟地——滋补阴血臣：当归——补血养肝，和血调经佐：白芍——养血柔肝川芎——活血行气补益剂 补血·四物汤组成特点：《金匮要略》胶艾汤去阿胶、艾叶、甘草而成补益剂配伍特点：补血而不滞血，和血而不伤血 补血·四物汤补益剂证治要点：补血之专方，调经之良剂头晕心悸，或妇女月经量少，唇爪面色无华，舌淡，脉细或细涩 补血·四物汤补益剂随证加减：兼气虚，加人参、黄芪（圣愈汤）以补气生血；以瘀血为主者，加桃仁、红花，白芍改赤芍，以加强活血祛瘀之力；血虚有寒，加肉桂、炮姜、吴茱萸以温通血脉；血虚有热者，加黄芩、丹皮，熟地改生地，以清热凉血；妊娠胎漏者，加阿胶、艾叶，以止血安胎 补血·四物汤补益剂使用注意：1.阴虚发热，大失血以及血崩气脱之证，非其所宜。2．素体脾胃阳虚不宜使用本方。3．主要用治补血，故熟地量重。 归脾汤（《济生方》） 补血·归脾汤补益剂组成：白术、茯神、黄芪、龙眼肉、炒酸枣仁各一两(12g)，人参、木香各半两(6g)，炙甘草二钱半(3g)，当归(9g)、远志各一钱(6g)，生姜五片、大枣一枚 补血·归脾汤功效：益气补血，健脾养心主治：（1）心脾气血两虚证（2）脾不统血证（心脾两虚，气血不足）补益剂 主证分析：食少体倦，面色萎黄，舌淡苔白，脉细弱出血症：便血、尿血、崩漏、月经过多失眠、健忘心悸、怔忡脾失健运脾不统血脾胃气虚心神失养心体失养心血不足补血·归脾汤补益剂 补血·归脾汤方解：人参、黄芪、白术、甘草、姜、枣——益气健脾和胃当归、龙眼肉——补血养心茯神、酸枣仁、远志——安神定志木香——理气醒脾，使补而不滞补益剂 补血·归脾汤配伍特点：心脾同调，以补脾为主；气血双补，以补气为主；补益剂证治要点：心悸失眠，体倦食少，便血或崩漏，舌淡苔白，脉细缓 随证加减：崩漏下血偏寒者，加艾叶炭、炮姜炭；偏热者，加生地炭、阿胶珠、棕榈炭；胃弱纳差者，加神曲、麦芽、砂仁；贫血，可加熟地补血·归脾汤补益剂 分述1.补气剂2.补血剂3.气血双补剂4.补阴剂5.补阳剂补益剂6.阴阳并补剂 分述·气血双补适应证：气血俱虚证临床表现：头晕目眩，心悸气短，肢体倦怠，面色无华，舌质淡，苔薄白，脉虚细补益剂 八珍汤（《正体类要》） 气血双补·八珍汤功效：补益气血主治：气血两虚证补益剂 气血双补·八珍汤方解：四君子汤(参苓术草)——益气健脾四物汤(归地芍芎)——养血和营生姜、大枣——调和脾胃补益剂 炙甘草汤（复脉汤）（《伤寒论》） 气血双补·炙甘草汤补益剂组成：炙甘草四两(12g)，生姜三两(9g)，桂枝三两(9g)，人参二两(6g)，生地黄一斤(50g)，阿胶二两(6g)，麦门冬半升(10g)，麻仁半升(10g)，大枣三十枚(10枚)。 气血双补·炙甘草汤功效：益气滋阴，通阳复脉主治：阴血不足，阳气虚弱证；虚劳肺痿；补益剂 主证病机分析：气血不足心肺两虚心肺血虚不能养心盈脉气虚不能行血鼓脉心动悸脉结代气虚肺弱不用；阴血不足，虚火灼肺，肺叶枯萎肺痿气血双补·炙甘草汤补益剂 气血双补·炙甘草汤补益剂方解：生地、阿胶、麦冬、胡麻仁——滋心阴，养心血(生地为君）炙甘草、人参、大枣——益心气，补脾气（气血生化有源）桂枝、生姜——温心阳，通血脉清酒——温通心脉 脉结代，心动悸，虚羸少气，舌光少苔证治要点：气血（阴阳）并补之剂气血双补·炙甘草汤补益剂为何本方又可用于治疗“虚劳肺痿”？ 可加酸枣仁、柏子仁增强养心安神定悸之力，或加龙齿、磁石重镇安神定悸；偏于心气不足者，重用炙甘草、人参；偏于阴血虚者，重用生地、麦冬；随证加减：气血双补·炙甘草汤补益剂 采用水酒和煎法，文火久煎。服用本方，必要时配伍健脾助消化之品阴虚内热及中虚湿阻便溏者慎用；使用注意：气血双补·炙甘草汤补益剂 分述1.补气剂2.补血剂3.气血双补剂4.补阴剂5.补阳剂补益剂6.阴阳并补剂 分述·补阴适应证：阴虚（心、肝、脾、肺、肾）证临床表现：肢体消瘦，头晕耳鸣，潮热颧红，五心烦热，盗汗失眠，腰酸遗精，骨蒸盗汗，咳嗽咯血，口燥咽干，舌红少苔、脉细数补益剂 分述·补阴配伍用药：以补阴药为主，配伍清热药、补阳药及行气药等补益剂 六味地黄丸（《小儿药证直诀》） 补阴·六味地黄丸补益剂组成：熟地黄八钱(24g)，山萸肉、山药各四钱(各12g)，泽泻、牡丹皮、茯苓各三钱(各9g) 补阴·六味地黄丸功效：滋阴补肾主治：肾阴虚证补益剂 肾阴虚精髓不足——腰膝酸软，头目眩晕，耳鸣耳聋，足跟痛，牙齿松动，小儿囟门迟闭虚热内扰——手足心热、口燥咽干，骨蒸潮热、盗汗、遗精滑精、牙痛、消渴舌红少苔、脉细数主证分析：补阴·六味地黄丸补益剂 补阴·六味地黄丸方解：君：熟地——滋肾填精臣：山茱萸——补养肝肾涩精山药——补益脾阴固精佐：泽泻——利湿泄浊，防熟地之滋腻丹皮——清泻肝火，制萸肉之性温茯苓——淡渗脾湿，助山药健脾运补益剂 补阴·六味地黄丸组成特点：熟地、山茱萸、山药、泽泻、丹皮、茯苓用量比例为8：4：4：3：3：3配伍特点：三补三泻，以补为主；肝脾肾三阴并补，以补肾为主补益剂 补阴·六味地黄丸证治要点：腰膝酸软，头目晕眩，口燥咽干，舌红少苔，脉沉细数使用注意：脾虚泄泻，不宜用；补益剂 补阴·六味地黄丸补益剂附方如阴虚而火旺较显者，加知母、黄柏（知柏地黄丸）如肝肾阴虚而伴有视力障碍者，加枸杞子、菊花（杞菊地黄丸） 分述1.补气剂2.补血剂3.气血双补剂4.补阴剂5.补阳剂补益剂6.阴阳并补剂 分述·补阳补益剂适应证：阳虚（心、脾、肾）证（肾阳虚）临床表现：面色苍白，形寒肢冷，腰膝酸痛，下肢酸软无力，少腹拘急，小便不利或小便频数，阳痿早泄，或宫寒不孕，舌淡苔白，脉沉细，尺部尤甚 分述·补阳配伍用药：以补阳温肾药为主，配伍补阴药及利湿药等补益剂 肾气丸（《金匮要略》） 补阳·肾气丸补益剂组成：干地黄八两(24g)，薯蓣(即山药)、山茱萸各四两(各l2g)，泽泻、茯苓、牡丹皮各三两(各9g)，桂枝、附子各—两(各3g) 补阳·肾气丸功效：温补肾阳主治：肾阳不足证补益剂 肾阳不足下焦失于温养——腰痛脚软，下半身常有冷感不能化气行水，水停于内——小便不利，水肿、脚气，转胞，痰饮固摄无力——小便反多，消渴舌淡而胖，苔白，脉虚弱，尺部沉细主证分析：补阳·肾气丸补益剂 补阳·肾气丸方解：生地——滋阴补肾山茱萸、山药——补肝脾，益精血阴中求阳桂枝、附子——温补肾阳，少火生气泽泻、茯苓——利水渗湿泄浊丹皮——清泻肝火补益剂 补阳·肾气丸组成特点：生地、山茱萸、山药、泽泻、丹皮、茯苓、桂枝、附子用量比例为8：4：4：3：3：3：1：1配伍特点：重用滋阴，轻用温阳，以阴中求阳，少火生气；补中寓泻，使滋而不腻，补不助邪补益剂 补阳·肾气丸证治要点：腰痛脚软，小便不利或反多，舌质淡胖，脉虚弱，尺部沉细补益剂 阳痿＋淫羊藿、补骨脂、巴戟天；遗尿、尿频：＋桑螵蛸、益智仁；遗精、滑精：＋芡实、金樱子、沙苑子；小便不利：＋利尿药（济生肾气丸）；随证加减：补阳·肾气丸补益剂 补阳·肾气丸使用注意：方中生地现多改为熟地，桂枝多改为肉桂肾阴不足，虚火上炎者，不宜用补益剂 小结本章按其功效不同分为补气、补血、气血双补、补阴、补阳、阴阳双补六类。1．补气四君子汤、参苓白术散、补中益气汤均有补气作用，主治气虚诸证。其中四君子汤为益气健脾的基本方，适用于脾胃气虚，运化乏力之证；参苓白术散的功效除益气健脾外，尚能和胃渗湿，用治脾胃气虚而夹湿之证。补中益气汤长于益气升阳，适用于内伤脾胃，气虚发热或气虚下陷的脱肛、子宫下垂等证。 小结2．补血四物汤、当归补血汤、归脾汤均有补血作用，主治血虚诸证。其中四物汤为补血的常用方，也是妇女调经的基本方，功能补血活血，适用于营血虚滞，冲任虚损所致的月经不调，痛经等证。当归补血汤重在补气生血，常用于劳倦内伤，血虚发热之证。归脾汤以益气补血、健脾养心为主，善治心脾气血两虚和脾不统血之证。炙甘草汤滋阴养血，益气温阳，善治阴血不足，阳气虚弱之脉结代，心动悸。 小结3．气血双补八珍汤为四君子汤与四物汤的复方，补气与补血并重，是气血双补的基础方。4.补阴六味地黄丸肝、脾、肾三阴井补，以补肾为主，为滋阴补肾的常用代表方，适用于肾阴不足为主的各种病证。炙甘草汤滋阴养血，益气温阳，善治阴血不足，阳气虚弱之脉结代，心动悸。 小结5．补阳肾气丸和右归丸均有温补肾阳的作用，主治肾阳不足诸证。其中肾气丸为补肾助阳的代表方，适用于肾阳不足诸症。右归丸温补肾阳，填精补血，适用于肾阳不足，命门火衰及火不生土等证，该方纯补无泻，温补肾阳的作用大于肾气丸。6．阴阳双补是治疗阴阳两虚诸证，其中地黄饮子滋阴补阳，并能开窍化痰，常用于喑痱证。 复习思考题1．四君子汤是补气的主方，四物汤是补血的主方，两方各发展出哪些方子？它们各主治哪些病证？试分别叙述。2．试从补中益气汤的组方结构来说明甘温除热的道理。3．归脾汤属补血剂，能治疗出血症吗？为什么？4．试述六味地黄丸的组方结构及配伍特点。'