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'大型集团员工平衡记分卡绩效方案 平衡计分卡将作为集团各级公司管理层建立关键绩效指标（KPI）体系方案的基础 什么是关键绩效指标(KPI,KeyPerformanceIndicator)体系公司总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩效评估目标分解 平衡计分卡的开发过程 平衡计分卡开发是在员工月度考核的基础之上形成的2014年度下半年通过对集团人力资源中心进行平衡计分卡的试点，在实施过程中进行平衡计分卡方法的培训，并在现场就企业平衡计分卡、部门平衡计分卡和关键岗位的平衡计分卡进行充分讨论，通过将来在不同公司及部门中发现的不同问题，针对制定的平衡计分卡方案进行反复修订，最终得到一套建议推广的方案。 典型的平衡计分卡开发流程：1.公司的主要经营战略使命与愿景战略1战略2战略3战略4战略5主要经营战略A.B.C.面临的主要挑战经营目标 典型的平衡计分卡开发流程：2.公司的关键成功要素1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.财务学习与成长经营流程战略1战略2战略3战略4战略5 典型的平衡计分卡开发流程：3.关键衡量指标的开发财务学习与成长经营流程关键成功要素关键衡量指标（KPIs) 奥迪经销商典型的关键成功要素分解图利润营业收入成本销售收入创新产品收入其他收入（渠道业务）财务费用管理费用经营费用合理的营销计划合理的库存结构销售价格优秀的团队机制保障客户满意度潜在客户数量公司形象、品牌形象市场占有率产品的附加值产品种类优秀的团队货品及时性有效的成本控制流程改善库龄结构提高资金周转 平衡计分卡的推荐KPI库，可根据情形从指标库中选取关键绩效指标权重调整后权重数据来源定义与计算公式财务50%营业额105财务报表整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入净利润3015财务报表税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用销售计划完成率158财务报表实际完成销售台数÷商务计划台数维修产值158财务报表维修收入资金周转率105财务报表营业额÷流动资金人均产值105财务报表营业额÷员工数人均边际贡献额00财务报表边际贡献总额÷总人数融资计划完成率00财务报表实际融资完成额÷预算融资完成额运营成本达标率105财务报表实际运营成本÷预算成本经营20%业绩排名5010销售部门销售和服务的综合排名潜在客户数量00销售部门系统提供忠诚客户比率00(销售部门一年维修三次以上客户数量÷总客户数量客户投诉量00(客服部)有效投诉数量有效现实客户档案数量00(客服部)系统提供集客量（crm提取)255(客服部)展厅来访＋展厅电话呼入＋主动出击＋网络点击流程20%返修或退货率204(客服部)外部返修次数÷维修接待台次标准工时达标率00(主管部门)实际工时÷标准工时货品供货及时率00(服务部)常用备件及时供货次数÷总需求次数预约率204(客服部)预约维修台次÷总维修台次回访率306(客服部)系统提供成交率306(客服部)月度销售台数÷月新增潜在客户数量（每月考核年底平均）学习与成长10%培训时数达标率505人力资源部员工实际培训总时数÷计划培训总时数核心员工流失率505人力资源部核心员工流失数量÷核心员工总数员工满意度00人力资源部调查结果考试合格率00人力资源部根据实际情形定义合格水平网络优秀员工数量00人力资源部网络销售和服务竞赛获奖员工数量 经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则上页建议的KPI指标库是在通常情况下业务部门考虑的考核指标。但各公司应根据不同的行业情况和时期，灵活选取适合的指标指标总数应该控制在20项以内平衡计分卡的四个大类（财务、经营、流程、学习与成长）权重加总应为100%；每一个大类中各项权重加重应为100%每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5%每个大类指标不能为空公司应该每年对所选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对部分指标及权重进行调整 公司平衡计分卡的部门分解图 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法1.以销售部为例，首先从销售部对公司KPI的贡献程度的角度，对影响程度方面进行打分。1分表示该部门对相对应的公司指标有影响。0分表示没有影响公司平衡记分卡关键绩效指标营业额净利润销售产值人均产值资金周转率运营成本达标率销售计划完成率DIA排名本区域客户市场占有率集客量外部返修率客户成交率预约比率回访率培训时数达标率核心员工流失率指标属性财务%客户/市场%内部管理/流程%学习与成长%影响程度1101111111010111销售部 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2.从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。下图为推荐的销售部KPI库指标属性关键绩效指标权重调整后权重财务45%销售计划完成率2511销售毛利润3013资金周转率157边际贡献额157销售运营成本达标率157返修人次00人均产值00客户/市场25%部门排名308阶段新增潜在客户数量205内部成绩205区域市场占有率307回访率00客户档案完整程度00客户满意度00内部管理、流程20%客户成交率306现场抽查使用合格率459回访率255标准工时达标率00备件及时供货率00预约率00返修率00学习与成长10%人均培训时数达标率505核心员工流失率505员工满意度00网络优秀员工达标率00考试合格率00部门关键绩效指标的挑选原则：并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标。部门应根据不同时期的不同业务重点，选择合适的绩效指标。部门绩效指标原则上不要超过16项。每一大类指标不能为空。每一个KPI的调整后权重不应小于5%。原则上，销售部的KPI指标，将自动作为销售总监的考核指标左表中的红色字体部分为某大型经销商销售部根据其实际情形，所选择的指标及相应权重。 公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2.从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。下图为推荐的服务部KPI库指标属性关键绩效指标权重调整后权重财务35%维修产值155人均产值00附件销售收入207服务毛利润3011维修台次207备件库存周转率00回款率（大客户/保险的一年发生额减去应收额除以一年发生额）155客户/市场20%部门业绩排名306内部DIA成绩255客户投诉量204客户档案完整性00忠诚客户比例00本区域客户市场占有率255客户满意度00内部管理、流程30%返修率257标准工时达标率155货品及时供货率206预约率257按时交货率回访率155学习与成长15%人均培训时数达标率505核心员工流失率505员工满意度00网络优秀员工达标率00考试合格率00部门关键绩效指标的挑选原则：并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标。部门应根据不同时期的不同业务重点，选择合适的绩效指标。部门绩效指标原则上不要超过16项。每一大类指标不能为空。每一个KPI的调整后权重不应小于5%。原则上，服务部的KPI指标，将自动作为服务总监的考核指标左表中的红色字体部分为某大型经销商服务部根据其实际情形，所选择的指标及相应权重。 典型关键岗位的建议关键绩效指标销售经理与销售顾问指标属性关键绩效指标财务销售计划完成率库龄达标率单车边际贡献额流程阶段新增潜在客户数量客户体验率客户成交率回访率现场抽查使用合格率货物合格率客户部门排名客户档案完整性与准确率外部DIA排名学习与成长考核合格率人均培训时数达标率指标属性关键绩效指标财务销售数量附件物品贡献额流程阶段新增潜在客户数量客户体验率客户成交率现场抽查使用合格率回访率客户内部排名客户档案完整性与准确率学习与成长业务考核成绩现场检查合格率销售经理的建议关键绩效指标销售顾问的建议关键绩效指标岗位关键绩效指标的选择应不超过16项。单一大类指标可以为空。单一指标权重不应小于5%。后同。 KPI定义汇总——财务类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义与计算公式财务销售计划完成率财务报表实际完成销售台数÷商务计划台数×100％货物标率财务报表存货实际在库时间÷存货计划在库时间×100％资金周转率财务报表营业额÷流动资金×100%商品问题损失额财务报表未售车辆因维护或保养不当造成的维修费用退货产值财务报表维修收入应收帐款比例财务报表应收帐款÷（销售/维修）营业收入×100％精品附件销售额财务报表精品附件销售收入人均精品附件销售额财务报表精品附件销售收入÷精品附件销售人员总数货物平均产值财务报表维修产值总额÷接待总台次辅料成本达标率财务报表维修辅料实际发生费用÷计划费用×100％销售额财务报表备件销售收入利润额财务报表备件销售收入－备件成本资金周转率财务报表备件销售收入÷用于备件采购的流动资金 KPI定义汇总——客户类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义与计算公式客户销售业绩经理由客服提供或部门经理客户档案完整性与准确率(客服部)完整性＝实际填写项数÷应填写总项数×100％准确率＝准确填写项数÷应填写总项数×100％单据准确率客服部准确的出库车辆单据数量÷出库车辆单据总数×100％外出救援满意度客服部问卷调查内部满意度销售部问卷调查现场调查客户满意度销售部问卷调查维修质量客户满意度客服部问卷调查内部技术支持满意度客服部问卷调查客户投诉及时解决率客服部规定时间内及时解决客户投诉件数÷客户有效投诉件数×100％客户投诉量(客服部)有效投诉数量质量投诉数量客服部因维修质量问题的有效投诉数量 KPI定义汇总——学习与成长类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义与计算公式学习与成长考核合格率人力资源部根据实际情形定义合格水平人均培训时数达标率人力资源部人均实际培训时数÷人均计划培训时数×100％培训时数达标率人力资源部员工实际培训总时数÷计划培训总时数×100％内部培训满意度人力资源部调查结果/问卷调查培训计划完成率人力资源部实际培训次数÷计划培训次数×100％培训考试通过率人力资源部培训考试通过人数÷参与培训考试总人数×100％ 绩效奖金的发放 绩效奖金支付理念绩效奖金是根据目标达成情况支付的。与拟定的工作目标比较，员工每月的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，有利于在公司内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念 短期激励机制的示意目标支付的短期激励底薪底薪短期激励的作用目标总现金收入短期激励机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的短期激励绩效优良绩效较差 绩效奖金的四个要素薪酬结构薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值。该结构用来计算各类职位的目标绩效奖金基数。参考数值可见薪酬方案报告绩效指标在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，通常主要采用以下几种指标结果公司年度绩效结果部门绩效考核结果个人绩效考核结果将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式，体现个人对部门和公司业绩的贡献级别越高的职位，以及对公司业绩影响更直接的职位，其绩效奖金占个人总现金收入的比例就越高 绩效奖金的四个要素（续）绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况，实际支付绩效奖金与目标绩效奖金的比值。针对每一级的绩效指标，绩效杠杆乘数均有一定的变化范围。最低值、目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点最低值：当实际绩效部分达到目标绩效值时，所支付的最低绩效奖金。通常在实际绩效低于最低值时，不发放任何绩效奖金目标值：当实际绩效与目标绩效相吻合时；所支付的绩效奖金最高值：当绩效达到绩效封顶值时，所支付的最高绩效奖金绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化，具体变化情况将在后面详细描述 绩效奖金的四个要素（续）指标权重由于不同的职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别，不同级别的绩效指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同指标权重用来表明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重对于所有的部门负责人而言，无论其部门级别高低，其个人绩效都是其所负责部门的整体绩效结果。其相对应的“部门绩效所占权重”是指其上一级部门的整体绩效结果。例如，对于备件经理，其个人绩效就是备件部的整体绩效。而其“部门绩效所占权重”一栏指的是其所在服务部的整体绩效职位类别公司绩效所占权重部门绩效所占权重个人绩效所占权重销售总监、服务总监、财务总监、市场总监、客服经理50%50%0销售经理、服务经理、二手车经理、备件经理、技术经理33%33%34%首席和资深销售顾问、首席和高级服务顾问、首席/主任/高级技师20%20%60%销售顾问和助理销售顾问、服务顾问和助理顾问、技师和助理技师020%80%销售支持人员、服务支持人员、前台030%70% 平衡计分卡的绩效结果计算方式各级（公司、部门和个人）的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计算结果基于平衡计分卡的KPI绩效结果可考虑采用以下3种不同的计算方式：方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值方案二：为每一个KPI设定目标值，根据事先定义的绩效等级进行打分方案三：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进行计算以下是三种方案的详细介绍 方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值该方案的重点在于分别为每一个KPI都设定目标值、最高值和门槛值该方案的特点在于管理最为精细，每一个KPI的目标设定都能尽量做到量化、公平和准确。但同时计算复杂，管理成本较高，对管理人员的能力有较高的要求，对获取高质量的业绩数据信息也有很高的要求该方案适用于那些对管理精度要求很高，具备较强的管理能力，具备较为丰富的历史经营数据，期望进行精细化管理的经销商 方案二：绩效等级定义主要通过对绩效等级的标准进行定义的方式进行。各项KPI的具体得分可以细化到小数点后半分，例如可以打3.5分。但不建议打半分之外的其他小数，例如，不可以打3.7分。绩效水平绩效得分远远超出绩效期望5明显超出绩效期望4基本达到绩效期望，或稍有超越3与绩效期望有一些差距2与绩效期望有明显差距1 绩效保底值/最低值(在绝大多数情况下应该完成)绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力目标达成的可能性定义绩效等级方案二：如何定义绩效等级目标值(期望达成的结果)优秀绩效/绩效最高值(对绩效的最高期望)90%60%10%目标值用来表明对任职者的期望只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联最佳的绩效就意味着最高的奖金水平建议分数235 方案二：为保证评估结果的公平性，该方案需要运用强制分布（ForcingDistribution）为了保证评估等级的公平性，在实行方案二时，企业一定需要采用强制分布的方法。但如果企业采用方案一的奖金计算方案，则不需要进行强制分布强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公司规定的比例进行分布强制分布依据个人的绩效总分进行，而不需要对每一项KPI的考核结果进行强制分布以下是根据行业操作惯例而推荐的下强制分布比例。各经销商可以根据自己的实际情况，对分布比例进行调整：绩效等级人数所占比例A10%B40%C35%D10%E5% 方案二：强制分布规则通常而言，进行强制分布的小组人数应在10-30人之间。如果人数少于10人，则建议与相似部门和相似岗位合并进行排序强制分布的负责人应该是销售总监和销售部的公司主管副总或总经理一起共同进行建议将经理及以上所有管理人员不参加员工排序，而是单独组成一个小组进行排序对于位于强制分布末端的员工，通常经销商需要根据自身企业文化特点而采用不同做法。可供参考的做法如下：对于1次位于强制分布末端的员工，上级需要与员工认真沟通绩效结果，了解可能存在的其他原因，并帮其制定详尽的改进方案对于连续2次位于强制分布末端的员工，可考虑：淘汰降级使用或调离本公司如有特殊原因，可继续留用，但需要慎重对待 方案二：奖金系数的设定在方案二下，奖金系数是针对强制分布的各等级（从A到E，共分5级）进行设定的以下的奖金系数是为了便于测算所给出的假设。实际的奖金系数需要各经销商根据自己的实际需要，进行修订绩效等级奖金系数A1.5B1.2C1D0.5E0 方案二：奖金的计算关键绩效指标权重最终权重%目标值奖金系数＝1X实际绩效绩效得分销售计划完成率2511100%110%4.5销售毛利润30133000万2900万2.5资金周转率1579次9.5次4边际贡献额157500万450万2.5销售运营成本达标率157100%100%310045%绩效加权得分3.31.仍以方案一中的某销售总监为例。首先要计算在设定的绩效等级定义的情况下，其最终的绩效得分为3.3分。参见下表。2.依据强制分布的规则，其强制分布的结果假设为B。3.依据设定的奖金系数与强制分布等级的关联，其奖金系数为1.24.其实际获取奖金即为目标绩效奖金×奖金系数。在本例中是5万×1.2=6万 方案三：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进行计算在方案二中，目标达成率将作为主要的考核方式目标达成率是指每个KPI的实际绩效与目标绩效的比值该方案与方案一比较，操作较为简便容易，计算较为直观该方案的不足之处在于对不同KPI的管理不够细化，不能充分考虑不同KPI的不同特性方案二适用于那些希望管理较为简单直接，或者对每个KPI缺乏精确估算能力，缺乏完善的历史经营数据积累的经销商详见下页范例 方案三：目标达成率的计算方法目标达成率的计算方法如下：绩效目标值A实际绩效值B绩效差异值C差异相对值D目标达成率E当实际绩效值与业绩评价结果正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关时C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+D 方案三：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进行计算（续）关键绩效指标权重最终权重%目标值奖金系数＝1X实际绩效目标达成率加权后目标达成率＝目标达成率×权重销售计划完成率2511100%110%110%12.1%销售毛利润30133000万2900万96%12.5%资金周转率1579次9.5次105%7.4%边际贡献额157500万450万90%6.3%销售运营成本达标率157100%100%100%7%10045%总体实际目标达成率45.3％以下表显示的某销售总监财务类KPI的实际绩效及目标达成率为例，计算后的总体目标达成率为45.3%。在此情形下，其奖金计算公式为：奖金＝目标绩效奖金×总体实际目标达成率仍以方案一中的销售总监为例，其目标绩效奖金为5万元，则该销售总监在以下KPI的相应完成情况下，所获取的奖金为：实际奖金＝5万×45.3%＝22650 三种奖金方案的总结方案类型方案特点方案优点方案不足美世建议方案一分别为每一个KPI都设定目标值、最高值和门槛值精确、量化管理成本较高对历史经营数据的要求较高奖金计算较为复杂方案一和方案二是美世优先推荐的奖金方案。比较而言，对于成熟、具备条件的的大规模经销商，建议采用方案一对于大中型经销商，既希望保持方案的科学性，又希望保持一定的操作简便性，建议采用方案二对于条件不成熟的小经销商，也可以采用方案二。方案三往往只是在完全缺乏历史数据和行业数据，并且不远推行强制分布的情形下，作为过渡方案采用。建议长期而言，仍需过渡到方案一或者方案二方案二需要事先对绩效等级进行分级并定义需要实行强制分布以保证方案的实施相对方案一而言比较简便，又能较好体现出不同KPI的实际情形管理较为灵活对管理人员的素质要求较高不如方案一精确方案三目标达成率将作为主要的考核方式操作最为简便精确性和准确量化方面不如方案一和方案二不能准确反映出每个KPI不同特性 骨移植术及移植骨的采取法 骨移植术概念：将健康的骨组织移植到患处以填充缺损、加强固定和促进愈合的一种手术。运用于：填充骨缺损；骨肿瘤切除术后，缺损修复；骨折不愈合或迟缓愈合；融合关节。 1、移植骨结构分：皮质骨；松质骨。取材优点缺点皮质骨强度高；植骨块具有支撑作用。爬行替代缓慢。松质骨生长速度快支撑作用差 2、移植骨来源：自体骨；同种异体骨；异种骨。自体骨：来源有限，无排斥反应。同种异体骨：来源较多，有排斥反应。异种骨：来源广，排斥反应大。 3、骨移植方法：（1）上盖植骨法（2）嵌入植骨法（3）滑动植骨法（4）松质骨植骨法（5）带肌蒂骨瓣（6）带血管蒂骨瓣 骨移植适应症1、骨折不愈合或迟缓愈合2、骨缺损：粉碎骨折、骨肿瘤清除3、关节融合：四肢关节或脊椎融合4、骨阻挡：髋关节脱位髋臼加盖 禁忌症1、有炎症病灶2、开放性创口特殊情况下：慢性骨髓炎、骨结核等病灶清除术后遗留骨缺损，可考虑植骨。 术前准备1、一般准备2、供骨区准备3、受骨区准备4、手术器械准备 麻醉根据取骨区与受骨区部位安排麻醉。 体位兼顾取骨区与受骨区要求决定体位。 手术步骤1、上盖植骨法（1）受骨区清理：瘢痕、复通髓腔（2）受骨区表面处理（3）受骨区度量（4）取骨片和松质骨（5）植骨、固定骨片（6）骨折的固定 2、嵌入植骨法（1）局部清理（2）设计取骨区（3）跨骨折线凿区骨片（4）旋转嵌入骨片（5）接骨板固定 3、滑动植骨法 4、髓腔植骨法5、松质骨植骨法6、带肌蒂骨瓣植骨法7、带血管蒂骨瓣植骨法 术后处理1、石膏固定与保护固定时间以X照片为准对骨折不愈合稳定的固定是关键2、预防感染3、预防关节僵硬 注意事项1、切口缝合2、无菌操作3、局部条件4、移植骨与受区骨接触紧密5、骨缺损的处理6、要有坚强的内外固定 二、移植骨的采取法骨源根据受区严密设计取骨形状、质量 1、腓骨采取法运用：肱骨或胫骨缺损，骨端的关节再造。带血管蒂腓骨 术前准备：一般准备专用器械：线锯、骨钻、骨锯麻醉：硬外麻体位：侧卧位 手术步骤1、切口与显露（1）入路：腓骨头上方10cm的股二头肌腱后缘，沿腓骨后缘至小腿中下1/3交界处。（2）显露：腓总神经比目鱼肌前缘与腓骨长短肌间（3）注意保护腓总神经、胫前动脉 手术步骤2、截骨剥离骨膜后截骨骨刀截骨、线锯截骨、摆锯截骨3、创口处理与缝合 术后处理抬高患肢24-48小时拔引流条2周后拆线 注意事项1、防止损伤腓总神经2、骨膜剥离自下向上3、截骨后，先游离远端，再游离近端。 髂骨翼松质骨采骨法髂骨翼位人体的骨库特点：1、翼前后1/3较厚，中1/3较薄；2、可提供骨片、骨块；3、提供带旋髂升血管蒂骨瓣旋股外升支血管蒂骨瓣缝匠肌蒂骨瓣。 术前准备麻醉体位 手术步骤1、切口与显露（1）入路：沿髂骨嵴切开皮肤（2）显露髂骨：切开骨膜，在髂骨内外骨膜下剥离。 （3）取骨：薄层骨片：全厚层骨块：一侧骨皮质骨片：松质骨：髓芯：（4）创口处理及缝合 术后处理加压包扎，防止血肿形成以及感染。 注意事项1、局部血运丰富，注意充分止血；2、骨膜下剥离充分；3、切取薄骨片时骨刀应锐利或使用摆锯，方向一致。'