系统集成项目管理工程师培训PPT1 247页

'系统集成项目管理工程师教程课程介绍 软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”；软件考试在全国率先执行了以考代评的政策；涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个职业岗位资格；《系统集成项目管理工程师》2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；课程简介 课程简介 考试科目设置（1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。上午：9：00–11：3075道选择题（四选一）（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。下午：2：00–4：30五道案例分析题。（3）两科成绩：每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；课程简介 2009上半年考试回顾：上午部分下午部分：五道案例分析题，每题15分；全部为项目管理内容；其中一道为绘图计算题，其它为论述题；总分75专业英语5项目管理知识37法律、法规及相关标准11信息系统工程监理5软件工程知识5计算机技术知识与网络知识7信息系统建设5课程简介 系统集成项目管理工程师教程授课人郭树行博士 目录引论9项目整体管理35项目范围管理66项目时间管理82项目成本管理118项目质量管理138项目人力资源管理156项目沟通管理173项目风险管理182项目采购管理199项目管理流程汇总214 系统集成项目管理工程师教程第一章：引论 引论目录①项目管理的起源和发展②专业化的项目管理组织③项目管理知识体系（PMBOK）的结构④项目的定义和项目管理的定义⑤项目的生命周期和项目的阶段⑥项目干系人管理⑦组织对项目管理的影响⑧项目的管理过程 项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。”——彼得·莫里斯，《项目的管理》引论 引论专业化的项目管理组织（一）国际项目管理协会（IPMA－InternationalProjectManagementAssociation）是1965年成立的由34个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。 专业化的项目管理组织（二）美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP（ProjectManagementProfessional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论 专业化的项目管理组织（三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojectsINControlledEnvironments（受控环境中的项目）的首字母缩写。引论 专业化的项目管理组织（三）早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳SimpactSystems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。引论 专业化的项目管理组织（三）目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE2已风行欧洲与北美等国家。引论 PMBOK的结构PMBOK《项目管理知识体系》ProjectManagementBodyOfKnowledge五个管理过程启动计划执行控制收尾九大知识领域引论 项目的定义PMI对项目的定义Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。项目管理的定义项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。一些问题的思考项目为什么容易失败？项目为什么总是“死亡之旅”？项目经理和项目成员为什么想大逃亡，一走了之？项目经理是忙人，还是“盲人”？引论 项目阶段与项目生命周期从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期（projectlifecycle）；因为项目具有独特性，因此在项目的执行过程中存在着不确定性；为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目；项目生命周期是项目各个阶段的总和；引论 大多数项目生命周期都具有如下特征在初始阶段，经费和人力开销较少；在中间阶段达到最高；当项目接近结束时则快速下降。在项目的初始阶段，项目的不确定性最高。在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性的能力最高，这是因为初始阶段的变更成本较小。在项目的后期阶段，变更一般会增加大量的成本，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低。引论 项目阶段与项目生命周期（续）项目干系人影响项目的能力引论 项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段的标志通常为一个或多个交付物交付物的例子：可行性报告详细设计报告原型或样机测试报告试运行报告阶段之间的顺序关系常常是时间的先后关系；引论 项目阶段与项目生命周期（续）在阶段结束时通常进行阶段评审阶段评审目的判断当前阶段是否满足结束标准并批准进入下一个阶段；发现当前阶段中存在的问题和错误；阶段评审内容当前阶段产生的交付物当前阶段项目的执行情况引论 项目阶段与项目生命周期（续）引论 项目阶段与项目生命周期（续）几种典型的项目生命周期模型瀑布模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）螺旋模型迭代模型多数项目一般被划分为“启动、计划、实施和收尾”四个阶段，但也有一些项目被划分为更多的阶段，如信息化项目一般有可行性分析、业务流程优化重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统试运行、运营与维护等几个阶段。阶段内的工作是通过一个个工程技术过程和管理过程的交替来完成的。引论 项目阶段与项目生命周期（续）项目生命周期的常见问题：项目论证环节薄弱：范围、原型等关键环节缺乏评审和质量把关项目收尾时混乱无序引论 项目的干系人定义：会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织；项目干系人更多地以利益影响的方式来区分；引论项目干系人以利益驱动的方式来促成项目的成功； 项目干系人（续）项目干系人通常包括：客户客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；项目发起人以现金或其他形式为项目提供财务资源的组织或个人，也叫出资人、出资方；顾客、用户顾客专指购买项目成果的实体或个人，用户专指直接使用项目产品的实体或个人。项目经理；项目组成员；引论 项目干系人（续）取得项目干系人的支持与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异建立以客户为中心的思想引论 项目干系人（续）干系人分析模型（一）干系人力场分析引论 项目干系人（续）干系人分析模型（二）矩阵分析注解相关的利益：项目或事件的成败对其所产生的利益关系；影响力：对整个项目或具体事项的影响力。应对措施：Ⅰ象限：尽量地满足其需求；Ⅱ象限：关键人物，其个人需求和组织利益等要重点考虑；Ⅲ象限：保持及时沟通；Ⅳ象限：较小的努力，不必要付出太大的资源和时间等引论 组织对项目管理的影响组织制度的影响组织文化与作风的影响组织结构的影响实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得其所需的足够资源。职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型引论 组织结构对项目的影响（一）职能式组织结构类型引论 组织结构对项目的影响（二）职能式组织结构类型引论 组织结构对项目的影响（三）职能式组织结构类型引论 组织结构对项目的影响(四)引论 项目管理过程产品过程根据其所适用的领域而有所差异；项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性引论 1启动过程批准项目或阶段的开始2计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源3执行过程根据计划来执行任务4控制过程通过定期监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异；如果需要，还应该采取纠正措施。5结束过程确定项目或阶段可以正式结束项目管理过程可以分为5个过程组 项目管理过程（续）图项目生命周期中管理过程交叠关系图引论 第二章：项目整体管理系统集成项目管理工程师教程 项目整体管理目录概述①制定项目章程②制定项目初步范围说明书③制定项目管理计划④指导与管理项目执行⑤监控项目工作⑥整体变更控制⑦项目收尾 概述项目整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。整体管理必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。在各个过程相互影响并作用时，整体管理可在项目管理中发挥重要的作用。整体管理包括7个主要过程（见右图）。项目整体管理项目整体管理流程图（简图） 制定项目章程项目整体管理 制定项目章程（一）输入合同项目工作说明书（SOW）工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。企业环境因素对存在于项目周围并对项目成功有影响的环境因素与制度必须加以考虑。组织过程资产所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则。项目整体管理 制定项目章程（二）工具与技术项目选择方法项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目；项目管理方法项目管理方法确定了项目管理的相关过程和控制职能，其可以是正式成熟的过程，也可以是非正式的手段和技术。项目管理信息系统项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套集成的标准化工具。组织的规模越大越成熟，该工具在组织内部的计算机信息系统中实现自动化的可能性就越高。专家判断包括实施组织内部的相关部门和单位咨询公司客户或项目发起人在内的相关干系人专业和技术协会行业组织等项目整体管理 制定项目章程（二）工具与技术项目选择方法介绍：战略分析方法：SWOT分析波特的竞争力模型项目投资收益分析（财务）方法：项目整体管理 战略分析方法（二）SWOT分析SWOT分析评估当前项目的可行性：优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）项目整体管理 战略分析方法（一）波特的竞争力模型迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一，其著作有：1980年《竞争战略》1985年《竞争优势》1990年《国家竞争优势》1998年《竞争论》项目整体管理 战略分析方法：项目投资收益分析（财务）方法：投资回收期（PBP）投资回报率（ROI）净现值（NPV）内部收益率（IRR）项目整体管理 项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（PBP）（PayBackPeriod）项目整体管理 项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（PBP）（PayBackPeriod） 项目投资收益分析（财务）方法：（二）投资回报率（ROI）（ReturnOnInvestment）ROI考虑了整个项目的投资收益状况ROI=利润/投资总额*100%项目整体管理 例子：投资回报率（ROI）项目整体管理 项目投资收益分析（财务）方法：（三）净现值分析（NPV）（NetPresentValue）把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失；货币的时间价值概念今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1元钱存入银行现值与将来值的概念PV=FV/(1+R)NPV—现值（PresentValue）FV—将来值（FutureValue）R—利率（InterestRate）N—时间期数（Numberoftimeperiod）项目整体管理 项目的NPV大于0，意味着该项目所有未来收益现金流量的价值大于该项目的投资，因此这个项目是可行的。同样的道理，如果一个投资项目的NPV小于0，就表示该项目未来收益现金流量的价值小于其所需的投资，那么这个项目就是不可行的。其中I0表示初始投资，t表示时期，i表示折现率，Ct表示t时期的现金流量 例子：净现值分析（NPV）项目整体管理 项目投资收益分析（财务）方法：（四）内部收益率（IRR)IRR(InternalReturnRate)内部收益率：内部收益率（IRR）是指项目在计算期内，各年净现金流量现值累计（NPV）等于零时的折现率。其中，r1代表试算用的较低的折现率，r2代表试算用的较高的折现率；|NPV1|代表按较低的折现率计算出的正现值的绝对值|NPV2|代表按较高折现率计算出来的负现值的绝对值。项目整体管理 制定项目章程（三）输出项目章程项目章程是组织正式批准项目的文件项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源对于某些组织，只有在完成了项目可行性研究、初步计划或其他类似分析工作后，才正式为项目签发项目章程。项目整体管理 项目章程应当包括以下内容：经营需要、项目说明或本项目对应的产品要求项目的目的或上马项目的理由委派的项目经理的权限级别总体项目里程碑进度表项目中存在的假设条件项目中存在的制约因素（约束）项目的投资收益分析项目总体预算 制定初步项目范围说明书项目整体管理 制定初步项目范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围，明确和记载了项目及其产品和服务的特征和边界，以及验收与范围控制的方法。其内容包括：项目与产品的目标（SMART原则）产品或服务的要求与特性产品验收标准项目边界项目要求与可交付成果项目的制约因素项目的假设条件项目中的初步组织结构初步识别的风险进度里程碑初步工作分解结构量级费用估算项目配置管理要求审批要求项目组织结构图项目整体管理 制定项目管理计划项目整体管理 制定项目管理计划项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度而异。项目管理计划确定了执行、监控和结束项目的方式和方法。其中主要包括：项目管理团队选择的各个项目管理过程选定过程的实施水平为实现项目目标所执行工作的方式、方法。监控变更的方式、方法相关项目干系人之间的沟通需要和技术选定的项目生命周期和项目阶段高层管理人员对项目内容、范围和时间安排的关键审查工作。项目整体管理 制定项目管理计划项目管理计划详略均可，可由多个分计划组成，其中包括：项目范围管理计划进度管理计划成本费用管理计划人力资源管理计划风险管理计划等等…项目整体管理 指导与管理项目执行项目整体管理 指导与管理项目执行项目经理与项目管理团队一起指导各项项目活动的开展，完成项目范围说明书中明确的工作。这些工作包括：开展活动实现项目目标配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员根据项目具体情况取得报价、标书、要约或建议书在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方实施已经列入计划的方法和标准创造、控制、核实并确认项目可交付成果管理风险并实施风险应对活动将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及相关状态信息收集和记载汲取的经验教训，并实施批准的过程改进活动。项目整体管理 监控项目工作项目整体管理 监控项目工作监督和控制项目工作过程是监督启动、规划、执行和收尾项目所需的各个过程。持续的监督和控制使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常。监控项目工作关注的对象是：对照项目管理计划比较项目的实际表现评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象分析、跟踪并监视项目的风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持为更新当前的费用和进度信息提供预测在实施批准的变更时进行监控。项目整体管理 整体变更控制项目整体管理 整体变更控制整体变更控制贯穿于项目始终，并应用于项目的各个阶段变更控制必不可少对项目管理计划、项目范围说明书，以及其它交付成果必须认真进行变更进行变更管理整体变更控制包括下列管理活动：确定是否需要变更或者变更是否已经发生保证只实施经过批准的变更审查和批准变更请求控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件审查与批准所有的纠正与预防措施和建议协调整个项目执行中的变更所带来的影响将请求的变更全部影响记录在案确认缺陷补救根据质量报告及相关质量标准控制项目质量项目整体管理 变更控制流程 项目收尾项目整体管理 项目收尾要完成项目的整体收尾，有两个规程是必须的：管理收尾规程收集项目记录分析项目成败收集汲取的教训项目信息存档合同收尾规程结清与了结项目的所有合同协议产品核实并将信息存档如合同中有具体规定条款，则必须成为本程序的一部分合同的提前终止属于合同收尾的特例项目整体管理 第三章：项目范围管理系统集成项目管理工程师教程 项目范围管理目录概述①项目范围计划编制②范围定义③创建工作分解结构④范围确认⑤范围控制 概述在项目管理的背景下，范围这个术语包括两个部分：产品范围表示产品或服务的特性和功能，如产品的需求规格说明书。项目范围为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。本章关注的是项目范围管理所需的过程项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因确认项目范围对项目管理而言有如下意义：清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础。项目范围管理是项目各项计划、控制的基础。项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务派。项目范围管理 范围规划项目范围管理 范围规划项目管理团队要把与范围相关的决策在项目管理计划中进行记录。范围管理计划对项目管理团队如何管理项目范围提供了指导。范围管理计划的组成部分包括：如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的范围说明书如何从详细的项目范围说明书创建WBS如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受如何对详细的项目范围说明书申请变更根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。范围管理计划包括在项目管理计划中，或者是对其的补充。项目范围管理 项目范围管理范围规划 范围定义定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要检查假设条件和约束条件的完整性理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责此工作项目的干系人应对范围说明书中的各项充分理解并达成一致详细的范围说明书包括或应用的文档有：项目范围管理1.项目目标（符合SMART原则）3.项目需求5.项目的可交付物7.项目的约束条件9.初始项目组织11.进度里程碑13.成本估算（概念级估算和精确级估算）15.项目规范2.产品范围描述4.项目边界（包括什么，不包括什么）6.产品可以接受的标准8.项目的假设条件10.初始的风险12.资金限制14.项目配置管理要求16.已经批准的请求 创建工作分解结构项目范围管理 创建工作分解结构工作分解结构（WBS）WorkBreakdownStructure工作分解结构的意义：工作分解结构是组织管理工作的依据，是项目管理工作的基础通过工作分解结构，使项目相关人员对项目一目了然工作分解结构保证了项目结构的系统性和完整性通过工作分解结构，可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现项目目标工作分解结构能够明确项目相关各方面的界面，便于责任划分和落实为项目沟通提供依据是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据项目范围管理 创建工作分解结构工作分解结构（WBS）的两种表现形式：分级的树形结构分级的表格形式项目范围管理 创建工作分解结构分级树形结构WBS分级表格形式WBS项目范围管理 创建工作分解结构WBS分解的几个主要步骤：识别项目交付物和相关工作对WBS的结构进行组织对WBS进行分解对WBS中各级工作单元分配标识符或编号对当前的分级级别进行检验以确保它们是必须的而且是足够详细的。项目范围管理 创建工作分解结构可以根据以下准则检查WBS的详细程度：任务可由单个人来完成吗？任务的完成状态可以验证吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？项目管理案例练习:婚礼的WBS项目范围管理 范围确认项目范围管理 范围确认范围确认是项目干系人（发起人、各户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查交付物和工作成果。范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认过程应当以书面的形式把它的完成情况记录下来。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，或两者并行执行。项目范围管理 范围控制项目范围管理 范围控制范围控制涉及到以下内容：影响引起变更的因素；确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理；在范围变更实际发生时进行管理。未经控制的变更被看作是范围蔓延。应以书面的形式规定某种变更控制过程。变更控制系统是灵活的，可以授权现场实施负责人或团队成员完成。项目范围管理 项目范围管理——整体流程 第四章：项目时间管理系统集成项目管理工程师教程 项目时间管理目录概述①活动定义②活动排序③活动资源估算④活动历时估算⑤制定进度计划⑥进度控制 概述时间的特殊性：不可再生最容易衡量的一个指标时间管理方法的变迁泰勒的科学管理概念动作研究福特公司的生产线概念卓别林关于生产线的讽刺剧美国军方所提出的CPM与PERT方法项目时间管理 活动定义项目时间管理 活动定义活动定义指：通过工作分解结构（WBS），将项目分解为一系列更小、更易管理的活动；这些小的活动是具体、可实施的详细任务；活动定义通常与工作分解相结合；工作分解与活动定义往往同时进行。项目时间管理 活动定义活动清单应当将所有活动编制成一个明确的活动清单；活动清单应当采取文档的形式，以便项目其他过程的使用和管理；活动清单能够使项目团队成员明确自己的工作和责任；项目时间管理 活动定义里程碑活动被划分为更细的层次同时，也产生了大量的控制点，即里程碑。里程碑是项目中的重大事件，通常是指一个主要交付成果的完成。里程碑的突出特征是：达到此里程碑的标准没有歧义。项目时间管理 活动排序项目时间管理 活动排序活动排序的工作是确定各个活动任务之间的依赖关系并形成文档。活动依赖关系的属性包括以下三种：强制依赖关系可自由处理的依赖关系外部依赖关系项目时间管理 活动排序活动依赖关系的属性包括以下三种：强制依赖关系工作中固有的依赖关系，如：软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成又称为硬性依赖关系可自由处理的依赖关系根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系，如：软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行又称为软性依赖关系外部依赖关系通常为项目组与项目组外之间的活动关系项目时间管理 活动排序活动之间的逻辑关系有四种：FSFinishtoStart需求分析-总体设计SFStarttoFinish系统上线-项目结项FFFinishtoFinish单元测试-集成测试SSStarttostart编写系统测试用例-总体设计项目时间管理 活动排序网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理常用的网络图包括：前导图法（PDM）PrecedenceDiagrammingMethod又称为单代号网络图法(AON)（ActivityOnNode）PDM可以描述（FSSSFFSF）四种逻辑依赖关系类型的活动箭线图法（ADM）ArrowDiagrammingMethod双称为代号网络图法（AOA）（ActivityOnArrow），ADM一般只支持FS一种逻辑关系关键路径法关键路径(CPM)（CriticalPathMethodology）无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间项目时间管理 活动排序前导图法项目时间管理 前导图法项目时间管理 项目时间管理前导图法 项目时间管理前导图法 活动排序箭头图法（ADM）ArrowDiagrammingMethod双代号网络图法（AOA）（ActivityOnArrow）使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方ADM一般只支持FS一种逻辑关系在复杂的网络图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，常常需要采用虚活动（虚线）的方式来解决项目时间管理 项目时间管理 练习一项目时间管理 项目时间管理练习二 练习三项目时间管理 活动资源估算项目时间管理 活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源的需要量，以及何时需要这些资源；活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估；资源估算是项目预算的前提；可以采用项目管理计划、组织和管理资源池；复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算；资源分解结构（RBS）资源分解结构（RBS）是一种显示资源分类和资源类型的层次结构。项目时间管理 RBS结构 活动历时估算项目时间管理 活动历时估算在估算时需要综合考虑各种资源、人力、物力、财力的情况；活动历时估算随着项目的进展逐步细化、完善；活动历时估算的主要方法包括：专家判断头脑风暴法德尔菲（Delphi）方法类比估算参数式估算历时的三点估算项目时间管理 活动历时估算常用的专家判断方法：头脑风暴法和德尔菲（Delphi）法头脑风暴法①领导同与会者人人平等②明确会议的目的③每人依次发表一条意见、一个观点④可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点⑤当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来⑥会议持续到无人发表意见为止⑦将每个人的观点重复一遍⑧对各种见解评价、论证德尔菲（Delphi）方法①协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格；②协调人召集小组会，各专家讨论相关的因素；③各专家匿名填写表格；④协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家；⑤协调人召集小组会，讨论较大的估计差异；⑥专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计；⑦重复步骤4-6，直到达成一致意见。项目时间管理 活动资源估算类比估算类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的参数式估算将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动历时的时间。例如对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸用的工时。项目时间管理 历时的三点估算估计活动的最可能、最乐观以及最悲观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。最可能时间：最可能时间是在为计划活动分派的资源、资源生产效率以及资源的可利用性都充分考虑的前提下，对计划活动估算的持续时间。最乐观时间：当估算最可能持续时间的依据条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间最悲观时间：当估算最可能持续时间的依据条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间 进度计划制定三点估算：PERT（项目评审技术）是美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目和技术更新频繁、进度风险较高的项目；PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用三种估算值（最乐观时间、最悲观时间和最可能的时间）每种活动的时间则取决于加权值项目时间管理 项目时间管理 正态分布的Z值项目时间管理 制定进度计划项目时间管理 制定进度计划(一)①进度网络分析②关键路径法CPM(CriticalPathMethod)美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目项目中的活动存在很强的依赖关系③进度压缩赶工（crashing）在尽量少增加项目费用的前提下，最大限度地压缩项目的总工期。赶工意味着用成来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间快速跟进（fasttracking）将通常情况下按先后顺序进行的活动以并行的方式执行，这样可以压缩项目的工期。行往往会造成返工，增加项目风险④资源平衡初始计划所需要的资源往往超过实际可利用资源，尝试在项目进度计划和实际可用资源之间进行平衡和优化。项目时间管理 制定进度计划(二)⑤所采用的日历项目日历和资源日历表明了可以工作的时间段。⑥超前和滞后超前允许后续活动具有一个加速度，滞后要求后续活动推迟。⑦关键链根据有限的资源对项目进度计划进行调整。计算网络图上的关键路径，并将资源的限制考虑进去，以确定资源限制的进度计划。⑧假设情景分析对活动做出多种假设，计算项目多种持续时间。常用的技术是“蒙特卡洛”分析。这种分析为每个计划活动确定一种持续时间概率分布，然后计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。⑨进度模型进度数据和信息经过整理，用于项目模型之中。进度模型的工具和数据常常和项目管理软件结合在一起使用。⑩项目管理软件项目时间管理 例子：资源平衡项目时间管理 项目时间管理 制定进度计划项目进度计划项目进度网络图甘特图甘特图（GanttChart），也叫横道图（BarChart），是一种能有效显示活动时间安排的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。里程碑图与甘特图类似，里程碑图仅表示主要可交付物以及关键外部接口的计划开始和计划完成时间。进度基准进度计划在项目管理团队认可和批准之后，当做进度基准使用，表明项目中各个活动的基准开始时间和基准完成时间。项目时间管理 进度控制项目时间管理 进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较。进度控制的主要步骤：分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施确定应采取哪些具体纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划重新估算项目进度，评估采取纠正措施的效果对项目进度的控制，还应重点关注项目进展报告和执行报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况，是进行进度控制的重要依据。项目时间管理 进度控制计划比较甘特图为便于分析进度计划的进展情况，使用两个甘特图分别表示每个活动计划和实际状态。图形化的显示方式直观表明哪些进度按计划执行，而哪些进度将延期。进度线进度线是反映项目进度状况的一种直观方法，如果某一活动进度落后，进度线将显示指向左方的锋线，如果进度超前，将显示指向右方的锋线。绩效衡量分析中得出的进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）数值，应作为项目进度的绩效衡量指标记录在文件中，并通知相关干系人。（注：SV,SPI将在《成本管理》中详细介绍）项目时间管理 示例 项目时间管理过程流程图 第五章：项目成本管理系统集成项目管理工程师教程 项目成本管理目录概述①成本估算②成本预算③成本控制 概述项目成本管理是为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的一系列管理活动，它主要包括：成本估算编制完成项目各项活动所需资源的大致费用。成本预算将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本基线。成本控制：分析造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。对于规模比较小的项目，由于成本估算和成本预算之间联系紧密，往往构成一个统一的过程造成项目成本失控的常见原因包括：成本估算工作和预算工作不够准确细致在成本估算、预算和控制中没有统一的标准和规范由于项目的特点，管理者认为变数太大，无法控制。项目成本管理 概述-成本类型可变成本（VariableCost）随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等固定成本（FixedCost）不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等直接成本（DirectCost）能够直接归属于项目工作的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等间接成本（IndirectCost）一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等沉没成本（SunkCost）沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。机会成本（OpportunityCost）如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本项目成本管理 成本估算项目成本管理 成本估算资源费率资源的单价，如人月费用、每单位原材料费用等等。自下而上的成本估算也叫工料清单法，利用WBS结构图，自下而上逐级累加汇总项目的总成本。准备金分析在计划活动成本中加入准备金或应急储备金。应急储备金是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。质量成本在成本估算中，质量成本是必须考虑的因素。（注：具体内容见《项目质量管理》）成本管理计划成本管理计划制定了项目成本规划、估算、预算和控制的标准，以及估算的精确等级、测量单位、控制极、允许的偏差数值、报告格式等细节内容。成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的可繁可简，视项目情况而定。项目成本管理 成本预算项目成本管理 成本预算管理储备管理储备是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。项目经理在使用时必须得到批准，其不是项目成本基线的一部分。它包含在项目预算中，单不作为预算进行分配，因而也不是挣值计算的一部分。成本基线成本基线是用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段预算。将按时段估算的成本加在一起，即可得出成本基线，通常以“S”曲线形式显示。项目成本管理 例子：成本预算项目成本管理 例子：成本基线项目成本管理 成本控制项目成本管理 成本控制成本控制的内容以工作包为单位监督成本的运行情况记录成本基线发生的所有变更防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更成本变更时通知相关的项目干系人将成本偏差控制在可接受的范围内在进行成本控制的同时，应与范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合，防止项目出现无法接受的风险绩效测量挣值分析是一种常用的手段项目成本管理 挣值(EarnedValue)分析挣值表示在测量时点已完成工作量的计划费用挣值分析是测量执行情况的常用方法，它整合了范围，费用和进度测量，从而帮助项目管理者评价项目执行情况挣管理的关注点项目的进度是超前还是落后？预算是否超支？资源的利用是否有效？还需要对项目投入多少费用？PVPlannedValue（计划值）应该完成多少工作EVEarnedValue（挣值）完成了多少预算工作ACActualCost（实际成本）完成工作的实际成本BACBudgetatCompletion（完工预算）全部工作的预算EACEstimateatCompletion（完工估算）全部工作的成本ETCEstimatetoComplete（完工尚需估算）全部工作在当前预计的成本项目成本管理 挣值管理（EVM）项目成本偏差CV(CostVariance)CV=EV-AC如果CV>0，表示项目实际成本在预算之内；如果CV=0，表示项目实际成本符合预算；如果CV<0，表示实际成本超出预算，对于超支的项目要及时采取措施。成本偏差百分比（CV%):CV%=CV/EV*100%成本绩效指数CPI(CostPerformanceIndex)CPI=EV/AC如果CPI>1，表示项目实际成本低于预算；如果CPI=1，表示项目实际成本符合预算；如果CPI<1，表示实际成本超出预算，对于超支的项目要及时采取措施。项目进度偏差SV(ScheduleVariance)SV=EV-PV如果SV>0，表示项目进度提前；如果SV=0，表示进度符合计划；如果SV<0，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施。进度偏差百分比（SV%）：SV%=SV/PV*100%进度绩效指数SPI(SchedulePerformanceIndex)SPI=EV/PV如果SPI>1，表示项目进度提前；如果SPI=1，表示进度符合计划；如果SPI<1，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施。项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 成本控制预测技术：完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险对项目做出的总成本预测。最常用的预测技术有下面几种不同形式：EAC=AC+ETC（原假设估算有重大缺陷；或由于条件变化原来的估算已经不再适用，需重新做估算）EAC=AC+(BAC-EV)（当前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI或EAC=BAC/CPI（当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来的偏差）项目成本管理 项目成本管理过程流程图 第六章：项目质量管理系统集成项目管理工程师教程 项目质量管理目录概述①质量规划②执行质量保证③执行质量控制 概述质量的定义过程、产品或服务满足明确（或隐含）的需求能力的特征（Thetotalityofcharacteristicsofanentitythatbearonitsabilitytosatisfystatedorimpliedneeds）美国质量管理协会质量概念既是主观的，也是客观的达到用户的要求就是高质量的质量是可度量的ISO9000/CMMI/TQC（全面质量管理）戴明的PDCA理论朱兰（Juran）和克鲁斯比（Crosby）等。项目质量管理 质量规划项目质量管理 质量规划成本/效益分析满足质量要求主要的回报是更少的返工。而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。质量管理方面的成本指出主要与项目质量管理活动相关。质量规划的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中消耗的成本。基准分析基准分析（标杆分析）就是将实际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，从而改善与提高目前项目的质量管理。试验设计实验设计是一种统计分析手段，可以帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。项目质量管理 质量规划质量成本达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作。—PMBOK项目质量管理 质量成本（续） 项目质量管理质量规划质量管理计划质量管理计划应当描述项目管理团队怎样建立它的质量策略，包括组织结构、职责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源。质量度量指标质量度量指标应用于质量保证和质量控制过程中。为进行质量度量，必须事先进行操作定义。操作定义是用专业化的术语来描述各项操作规程的含义，以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。质量检查单许多组织提供标准化的质量检查单，以确保对常规工作的要求保持一致。在某些领域，质量检查单由专业机构和行业组织提供。 示例 项目质量管理执行质量保证 项目质量管理执行质量保证质量保证（QA，QualityAssurance）是一项管理职能，包括所有为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动；质量保证应该贯穿于整个项目的生命周期；质量保证一般由质量保证部门或者类似的相关部门完成；主要的质量保证活动包括：质量审计质量审计是对其他项目管理活动的结构性的审查，是决定一个项目的质量管理活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。质量审计可以是有计划的或随意的，并由经过培训的内部审计人员或第三方来执行过程分析检查项目执行过程中经历的问题，发现无附加价值的活动。可以通过价值分析、作业成本分析和流程分析等方法来进行。 项目质量管理执行质量控制 项目质量管理执行质量控制质量控制（QC,QualityControl）是项目管理人员采取有效措施监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产品和服务的不良结果及其产生原因的途径。质量保证应该贯穿于项目执行的全过程。质量控制主要从以下两个方面进行：项目产品或服务的质量控制检查项目产品或服务的规格是否符合需要的标准，并消除偏差项目管理过程的质量控制通过项目审计来进行，将管理过程与成功实践的标准进行比较所做的详细检查。 QA与QC工作列表对比 项目质量管理QA与QC对比（软件开发项目） 项目质量管理执行质量控制检查检查包括诸如测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。检查有多种说法，又称评审、审计、走查、测试等，在具体的项目领域，这些说法有着其具体的含义。 部分测试评审流程V型测试模型（软件项目） 项目质量管理执行质量控制在执行项目的质量控制中会广泛应用统计分析方法和相关分析图形。常有的七种质量控制工具（图形）包括：数据检查表、帕累托图、因果分析图、趋势分析图、直方图、散点图和过程控制图。(1)数据检查表收集与显示数据；收集具体过程的数据确定活动的发生频率；(2)趋势分析图根据历史结果，利用数学技术来预测未来的发展趋势；跟踪一段时间内某些变量的变化；趋势分析图经常用于监控。 项目质量管理(3)因果分析图日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏 (4)帕雷托分析图1897年由意大利经济学家VilfredPareto所提出80-20原则，20%原因造成80%错误帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题 项目质量管理(5)直方图描述产品质量分布；了解产品质量的波动情况及质量特性的分布规律；通过对质量数据特征值的计算估算生产过程总体的不合格产品率，并评估过程能力；(6)散点图显示两种质量特性数据之间的关系以及关系密切程度 项目质量管理(7)过程控制图描述产品参数的波动状态，判断生产过程是否处于稳定状态；显示过程的实际性能与控制极限；用于过程分析和过程控制，确定过程是否受控是一种动态分析方法；结果的差异是否由随机变量或偶然事件而发生；往往采用统计抽样的方法；七点规则； 项目质量管理流程 系统集成项目管理工程师教程第七章：项目人力资源管理 项目人力资源管理目录概述①人力资源计划编制②组建项目团队③项目团队建设④管理项目团队 项目人力资源管理概述项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源的重要性人力资源是企业最重要的资产人力供给不足和人力结构不良制约IT项目的发展人力资源成本是IT项目成本的重要方面“拥有人就拥有一切”项目人力资源管理包括以下几个主要流程：人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队 项目人力资源管理人力资源计划编制 项目人力资源管理人力资源计划编制组织结构图和职位描述有许多格式文档可以描述项目中的角色和职责，最常用的有三种方式：层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。 项目人力资源管理人力资源计划编制组织结构图和职位描述有许多格式文档可以描述项目中的角色和职责，最常用的有三种方式：层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。 项目人力资源管理组建项目团队 项目人力资源管理组建项目团队资源日历资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员。 项目人力资源管理项目团队建设 项目人力资源管理项目团队建设项目团队的建设着力去达到下面两个目标：提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。 项目人力资源管理项目团队建设(激励理论)马斯洛的需要层次理论1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要 项目人力资源管理项目团队建设(激励理论) 项目人力资源管理项目团队建设（激励理论）迈克格勒格尔（McGregor）X理论该理论假定人们：不喜欢他们的工作，尽力逃避工作缺乏进取心，没有创造力喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性，只能用低层次需求进行激励自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革迈克格勒格尔（McGregor）Y理论该理论认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标能够自我约束、自我控制、渴望承担责任受高层次需求的激励 项目人力资源管理项目团队建设 项目人力资源管理管理项目团队 项目人力资源管理 项目人力资源管理过程流程 系统集成项目管理工程师教程第八章：项目沟通管理 项目沟通管理目录概述①沟通计划编制②信息分发③绩效报告④项目干系人管理 项目沟通管理项目沟通管理概述沟通管理的重要性沟通是决策和计划的基础沟通是组织和控制管理过程的依据和手段沟通是建立和改善人际关系必不可少的条件沟通是项目经理成功领导的重要手段项目经理在沟通中的作用项目沟通中的促进者正式的沟通与非正式的沟通工作内容与非工作内容的沟通防止思维陷阱项目经理在沟通中的应具备的能力和要求。（4E+1P）Energy积极向上的活力（有所作为的行为精神）Energize激励别人的能力（鼓舞、分享、唤醒团队精神）Edge决断力（对是非问题的决定勇气）Execute执行力（落实的能力，如何把决定变为行动）Passion激情（强烈的兴奋感） 项目沟通管理沟通计划编制 项目沟通管理沟通计划编制沟通的需求确定信息的类型与格式定义沟通需求沟通技术听和说正式与非正式口头与书面定期与随时会议和个别内部与外部沟通管理计划确定如何收集不同类型的信息信息流转渠道信息发布方式信息格式与内容信息沟通的时间频度要求 项目沟通管理信息发布 项目沟通管理绩效报告 项目沟通管理项目干系人管理 项目沟通管理流程 系统集成项目管理工程师教程第九章：项目风险管理 项目风险管理目录概述①风险管理计划编制②风险识别③风险定性分析④定量风险分析⑤风险应对计划⑥风险监控 项目风险管理项目风险管理概述项目风险风险的定义Projectriskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaprojectobjective.风险的分类已知风险可预测风险不可预测风险项目风险管理包括：风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、定量风险分析、风险应对计划、风险监控 项目风险管理风险管理计划编制 项目风险管理风险管理计划编制规划会议和分析项目团队应举行规划会议制定风险管理计划。参会者可包括项目经理，项目团队成员和相关项目干系人，实施组织中负责管理风险规划和实施活动人员以及其他应参与人员。对风险管理职责进行分配。确定风险费用和所需的进度计划活动，并将其纳入项目预算和进度计划中。风险管理计划风险管理计划描述如何安排与实施项目风险管理，其具体内容包括：方法论角色和职责预算风险管理的次数和频率风险类别风险概率和影响的定义项目干系人的风险承受度风险跟踪的方式报告的格式等 项目风险管理风险识别 项目风险管理 项目风险管理定性风险分析 项目风险管理定性风险分析定性风险分析的关注重点是风险的概率和影响两个方面定性风险分析主要工作包括包括：对已经识别的风险进行优先级排序通过风险的概率和影响程度进行级别划分定性风险分析是建立风险响应计划优先级的快速有效方法 项目风险管理定量风险分析 项目风险管理定量风险分析定量风险分析过程定量地分析风险对项目标的影响。它常常跟随在定性风险分析之后。定量风险分析的手段和方法有：①专家判断：来自项目团队、组织内部或外部的专家直接的量化评估数据。②灵敏度分析：灵敏度分析帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响。③建模和仿真技术：使用将不确定的影响因素细化为对项目产生影响的具体因子模型。仿真模型通常使用“蒙特卡洛”技术。 项目风险管理定量风险分析④期望货币价值分析（EMV）：这种方法通常用在决策树分析中。⑤决策树分析：通常采用决策树图表进行分析，它描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。它会综合考虑每种选择的成本及其概率。通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况，包括成本、预期回报等定量分析。 项目风险管理风险应对计划编制 项目风险管理风险应对计划编制负面风险（威胁）的应对策略避免：消除相应威胁；隔离项目目标免受影响；转移：把威胁的不利影响以及风险应对的责任转移到第三方的做法；减轻：通过降低风险的概率和影响程度，使之达到一个可以接受的范围。正面风险（机会）的应对策略开拓：创造条件，使机会确实发生，减少不确定性；分享：将相关重要信息提供给一个能更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处；强大：通过增加可能性和积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素。同时使用威胁和机会的应对策略通常的应对策略是预留突发事件预备资源，包括进度、成本或资源来处理已知的和潜在的突发未知风险。 项目风险管理风险监控 项目风险管理风险监控连续对项目工作进行监督以便发现新的风险和风险的变化；风险监控是整个项目生命周期中的一个持续的过程；持续的风险监控可以确定：项目中的假设条件是否持续有效风险水平和以前相比，是否有了变化适当的风险管理策略和程序是否得到了实施先前未曾出现的风险是否已经出现或发生 项目风险管理流程 系统集成项目管理工程师教程第十章：项目采购管理 项目采购管理目录概述①采购计划编制②编制合同③招标④供方选择⑤合同管理⑥合同收尾 项目采购管理项目采购管理概述采购的定义：从外部获得产品或服务采购中的角色买方、甲方、委托人、被提供人卖方、乙方、供应商、承包商采购的方式：招标采购与非招标采购采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则 项目采购管理采购计划编制 项目采购管理采购计划编制自制/外购分析在采购计划编制阶段做出自制-外购决策考虑采购所引起的直接成本和间接成本，决策某种产品或服务是否外购同时其它考虑的因素：如成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等合同类型固定总价合同、工时和材料合同（单价合同）、成本补偿合同 项目采购管理 项目采购管理编制合同 项目采购管理编制合同采购文档请求建议书（RFP）请求报价单（RFQ）评估标准评估标准用于对建议书评级或打分；是客观的也可以是主观的；评估标准往往是采购文件的一部分；例如： 项目采购管理招标 项目采购管理招标公开招标的流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约 项目采购管理供方选择 项目采购管理合同管理 项目采购管理合同管理合同违约责任具备以下条件可以追究违约责任：有不履行合同的行为有不履行合同的过错有不履行合同造成损失的事实合同纠纷纠纷的四种处置方式：协商解决调节解决仲裁解决诉讼解决 项目采购管理合同收尾 项目采购管理流程 系统集成项目管理工程师教程第十一章：PMBOK流程汇总 流程汇总 流程汇总（项目启动流程组） 项目计划流程组 项目执行流程组 项目控制流程组 项目收尾流程组 Thanksalot！guoshuhang@hotmail.com'