最新垞城电力岗位评价培训PPT课件 24页

'垞城电力岗位评价培训 从薪酬说起:薪酬制度必须解决三个重要问题内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素 财务部经理市场部经理研发部经理制造部经理采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理企业管理部经理质量管理部经理工程部经理某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7综合排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7岗位排序法举例岗位评价结果： 岗位分类法定义制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去，以得到不同价值的岗位分布情况获取岗位有关的信息成立岗位评价委员会选定参与排序的岗位建立一个岗位级别体系将各个岗位归集到相应的岗位级别中重新对归集结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整步骤 分类法举例—类别说明管理干部类工程技术类销售类财务类一级二级三级……责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,所需决策多等少量责任,技能要求一般工程技术责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,决策多少量责任,技能要求一般，专业知识承担主要销售责任,技能要求很高，知识广，管理人员多少量责任,技能要求一般责任重大,技能要求很高，知识广，决策多，管理人员多少量责任,技能要求一般承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员…… 因素比较法定义选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序的一种量化的岗位评价方法，是岗位排序法的一种改进获取岗位有关的信息成立岗位评价委员会选择某些普遍存在的、工作内容相对稳定、具有较为公认的市场工资水平的岗位做为基准岗位。这些基准岗位的薪酬水平是固定的，其他岗位的薪酬水平将根据这些基准岗位来确定和调整分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素将待评价的岗位在每个报酬因素上分别与基准岗位相比较，确定待评价岗位在各个因素上的分值或者工资率，并相加汇总，得到所有待评价岗位的工资水平重新对评价结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整步骤 因素比较法举例价值(元/天)精神需要技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员 要素评分法定义选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时为各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平获取岗位有关的信息成立岗位评价委员会选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表，然后，为要素的各个等级赋予一定的“点数”根据总点数的幅度制订岗位的级别根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别重新对评价结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整步骤 岗位评价的基本方法比较方法评估的对象评价的方法优点缺点适用性岗位排序法职位整体职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业岗位数量不多的企业岗位分类法职位整体职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值小型、结构简单的企业因素比较法职位要素职位与职位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化适合特殊岗位多的企业评分法职位要素职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力岗位数量、类别较多的企业 要素评分法的总体工作流程完成岗位说明书评价前准备工作确定评价方法和因素表确定标杆岗位评价组培训操作组培训试打分正式打分数据处理、反馈全部岗位分值排序不合理的岗位重新打分总结、撰写报告组建评价组操作组清岗，列岗位名单准备阶段培训阶段总结阶段评价阶段 专家对照岗位说明书进行评价咨询顾问宣读岗位说明书，解答疑难收集专家的评价结果对数据进行录入统计对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论确定各个岗位岗位评价结果如果结果一致认为不合理，则重新打分对数据求平均值和标准差专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论标准差大于20％要素评分法的核心工作流程 要素评分法的基本假设假设一一个岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。假设二从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。假设三一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。假设四一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。 要素评分法的因素体系及权重分配1.1对公司运营的影响1.2安全责任1.3指导与监督责任1.4决策难度1.5人事责任1.6内部协调责任1.7外部协调责任2.1最低教育水平2.2最低工作经验2.3专业（技术/管理）知识与技能2.4管理能力2.5知识与技能的多样性3.1工作复杂程度3.2创新与开拓3.3工作紧张程度3.4注意力集中程度3.5工作时间3.6体力要求责任因素（410分）知识技能因素（270分）岗位性质因素（240分）4.1危险可能性4.2工作环境分级岗位性质因素（80分） 打分表示意因素编号因素权重岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称岗位编号岗位编号岗位编号岗位编号11.1对公司运营的影响1201.2指导与监督责任1.3人事责任…………………1写有个人姓名的标牌背面的数字岗位名称清单中岗位名称前的数字成员填写区域评价组成员根据评价因素的定义和层级设定，通过个人理解和认识给出该岗位在该项因素的分值注意！1、不要遗漏成员编号2、不要遗漏和错填岗位编号评价组成员编号：总经理岗位说明书中的岗位名称 常见问题及解决办法把岗位看成是静态的根据实际的情况来不断调整评价的标准并非完全客观确定因素表时可对这些指标进行适当修正、更改、删减和增设问题解决方法有些企业岗位不稳定,经常增设岗位或调整岗位对于一般岗位,可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调 当出现以下情况时应该重新进行岗位评价对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷：同类的工作没有均等的报酬基础，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别开拓新业务或新的工作方法或业务流程的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷杂的薪酬统一起来 评价完成之后制定公司的薪酬　原则与策略岗位评价薪酬水平调查工资分级与定薪薪酬制度的执行、控制与调整工作分析、填写职务说明书薪酬结构设计 '