最新平衡记分卡培训PPT课件 27页

'平衡记分卡培训 目录一、传统绩效管理及其局限性二、平衡记分卡概念与原理介绍三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程序与方法 平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面：内部运营面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)過程导向(+)正面影响(+)(+)(+)更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最終的财务目标。 通过平衡记分卡企业可以建立由上而下的绩效目标高管部门/分厂车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加价值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标 在制定关键绩效指标时应注意其特点和原则有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的特点SMART-精明原则 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程 目录一、传统绩效管理及其局限性二、平衡记分卡概念与原理介绍三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程序与方法 平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段成长阶段成熟阶段组织复杂程度企业成熟度衰退阶段企业面临危机生存危机BSC价值重点明晰企业战略制订行动方案企业面临危机管理危机BSC价值重点检视管理不足推动持续发展企业面临危机战略危机BSC价值重点加强战略管理促进战略沟通企业面临危机丧失活力危机BSC价值重点推进产品创新强化绩效管理金环公司 平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题 平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传和培训平衡记分卡成功要素 运用平衡记分卡进行绩效管理的工作流程确定评价标准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施按分解的指标制订各个层面的措施实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识 平衡记分卡实施流程的具体说明（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 平衡记分卡实施关键步骤一：将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核公司战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，制订部门发展战略和绩效考核目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和绩效考核目标应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”。遵循原则 平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系阐明愿景明确企业愿景和战略目标1目标分解将企业战略目标分解为四方面的目标2将目标分解为指标将四个方面的目标细分为不同角度的指标3指标分解将不同角度的指标细分为具体的指标4 平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理原始数据收集定性指标数据的量化定量指标的无量纲处理专家打分确定第三层指标权重专家打分确定第一层指标权重第一层评价指标值（BSC总体值）专家打分确定第二层指标权重第二层评价指标值第三层评价指标值 平衡记分卡在人力资源管理的重点应用领域：员工职业规划与能力发展、绩效考核与浮动薪酬使命/愿景组织架构政策核心竞争力员工业绩文化价值观战略员工业绩评估和职业发展绩效/浮动薪酬人才评估职业发展规划和晋升梯队计划学习/创新和发展计划反馈BSC框架目标分解与指标分解BSC导向的员工目标管理BSC导向的岗位分析制订员工目标和KPI人力资源管理体系 ==谢谢== '