工作分析概述教学课件PPT 96页

'工作分析JobAnalysis 教材及课程要求参考教材付亚和《工作分析》第二版，上海，复旦大学出版社课程考核讨论发言、考勤；平时成绩；期末考核 第一章工作分析概述 Afterstudyingthischapter,youshouldbeabletodothefollowing:了解组织设计、岗位设置的内容；明确工作分析的原则、作用、目的；熟知工作分析的含义、常见术语；掌握工作分析的内容、相关技能点以及如何设计组织结构。【ChapterObjectives】 1.1工作分析的基础1.2工作分析的内涵1.3工作分析的内容本章层次内容 一个机床操作工把大量的机油洒在他工作的机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里面并没有包括清扫的条文；车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作职责，清扫工作应该是勤杂工的事情；车间文任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书……机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并没有提及清扫地板；服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从工人下班后开始的。引例 什么是工作分析工作分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程。——亚瑟·W·小舍曼工作分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法。——罗伯特·L·马希斯工作分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程。——R·韦恩·蒙迪工作分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。——加里·德斯勒工作分析是指对某一特定的工作作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。——廖泉文 工作分析的意义和作用改善组织结构和组织设计改善企业管理改善人力资源管理人力资源规划招聘、选拔和调整人员培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系 形象比喻一个企业好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件 1.1.1组织设计1）组织的定义组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。2）组织设计的目的发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。3）组织设计的原则（1）劳动分工原则；（2）统一指挥原则；（3）控制跨度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。1.1工作分析的基础1416642561024409618645124096高层1234567低层组织层次在管理跨度为4人时：作业人员为4096人管理人员（1~6层）为1365人在管理跨度为8人时：作业人员为4096人管理人员（1~4层）为585人图1-1管理跨度对比 4）组织设计的步骤（五步）（1）工作划分；（2）建立部门；（3）决定管理跨度；（4）确定职权关系；（5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。5）常见的组织结构类型（1）直线职能制；（2）事业部制；（3）矩阵制；（4）企业集团（5）分公司与总公司（6）子公司与母公司1.1工作分析的基础 直线制组织结构图1-2直线制组织结构图部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长 企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构，至多有几名助手协助厂长（或经理）工作。要求企业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己负责。优点：管理机构简单，管理费用低；指挥命令系统单纯，命令统一；决策迅速，责任明确，指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横向联系差；难以找到继任者。直线制 职能制组织结构图1-3职能制组织结构图 职能制结构起源于二十世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。优点1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，使整个组织系统有较高的稳定性。3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。职能制 缺点1、横向协调差，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。2、适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。3、企业领导负担重。4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。适用范围在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。职能制 直线职能制图1-4直线职能制组织结构图（1） 图1-4直线职能制组织结构图（2） 以直线制为基础，对职能制的改进，我国企业多采用。也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。特点：实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：(1)各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通；（2）若授权职能部门过大，易干扰直线指挥命令系统；（3）职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝；（4）会增加管理费用。直线职能制 事业部制组织结构图1-5事业部制组织结构图 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。特点：（1）专业化管理部门（2）集中政策，分散经营（3）利润中心，独立核算事业部制 优点有高度的稳定性和良好的适应性；权力下放，能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性；有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，有利于提高劳动生产率和企业经济效益；各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展；各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。缺点由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；一定程度上增加了费用开支；对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控事业部制 设置条件：必须是分权化的单位，具有相对独立的经营自主权；事业部必须是利润责任单位，具有利润生产、利润核算、利润管理三大职能；事业部必须是产品（或市场）责任单位，有着自己的产品和独立的市场。事业部制 海尔集团事业部制组织结构图 联想集团职能制与事业部结合式组织结构图 矩阵制组织结构图1-6矩阵制组织结构图 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；②具有较大的机动性；③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；②人员受双重领导，有时不易分清责任。矩阵制 狭义：仅指以金融资本为核心的垄断财团；广义：以特大型公司为核心，通过控股、参股而开成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司特征：多个法人、多种联系纽带、多层次的组织、多样化经营、多功能、多国化组织形态：一类：纵向持股企业集团，即母公司持有子公司的股份；另一类：横向持股的企业集团，即几个公司之间相互持股企业集团A公司B1公司C1公司C2公司B2公司C3公司图1-7纵向持股的企业集团结构图A公司B公司C公司D公司E公司图1-8横向持股的企业集团结构图 扁平化：即压缩组织的纵向结构，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。优点：管理层次的减少，可以大大降低人工费用，有助于实现工作内容的丰富化；管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，有助于开发员工潜能和创造性；管理人员的优化要求领导必须十分审慎地选用下属人员，有助于改善和提高员工队伍的整体素质；削减中间层次，可能提高信息传递的速度，以利上、下级沟通；层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。【知识链接1—2】新型组织结构——扁平化组织 如何设计一个富有弹性的组织？组织结构类型很多，但不存在在任何情况下都是最好的组织结构。对于企业来说，组织结构要随着工作任务、企业的技术工艺特性、企业所处的内外部环境的变化而改变。组织必须适应工作任务；组织必须适应技术工艺特性；组织必须适应周围环境；相对于一个企业而言，其外部环境的性质可以大体上划分为三类：稳定的环境：企业适合采用正式化、集权化的组织结构；变迁的环境：企业虽然适合采用正式化、集权化的组织结构，但必须要委以专人注视环境变化；剧烈变化的环境：企业必须采用非常畅通渠道、相当分权化的组织结构。 单件小批量生产：按照顾客的“订货”或“定做”进行生产，通常包括产品的设计和制造，一般工艺设备都是通用的，对操作人员的技术水平要求较高，技术权力相当分散；大批量生产：指企业一般采用专业化程度很高的专用高效设备，产品种类少，一次生产的数量很多，对操作人员的技术水平要求较低，产品大部分已经标准化、通用化、系列化，技术权力相对集中；批量生产：介于单件小批量生产和大批量生产之间的一种类型，它的工艺特性也介于两者之间。【小思考1—1】什么是单件小批量生产、批量生产和大批量生产？ 工作分析的起源与发展“工作分析”一词在管理学领域最早见于20世纪初。1916年，泰勒把工作分析列为科学管理四大原则的第一原则工作分析的思想与活动源远流长，工作分析的思想与活动，最早起源于社会的分工。在世界史中，最早论述分工问题的是中国古代政治家管仲，至今已有2700年的历史 工作分析的起源古代希腊社会分工和商品交换的活动比较发达，人们普遍重视探讨分工的问题。其中最有代表性的人物是柏拉图和色诺芬。柏拉图在其哲学著作《理想国》中，以苏格拉底和学生对话的形式，详细论述了社会职业的分工他认为人的社会需求是纷繁复杂的，要满足人们所有的愿望是不可能的。相对而言，要求建筑工匠、农民、鞋匠、纺织工人和其他工人适当地专门化，做他们力所能及的工作，并都尽心竭力地为社会服务，这种由特定的工人从事特定的工作的社会分工方法，将大大提高社会的生产率，可以为社会做出更大的贡献。 柏拉图在其著作《理想国》中，论述了社会职业的分工。归纳为以下四点：（1）个人的工作才能存在差异;（2）工作的具体要求存在差异；（3）每个人依据自己的天生才能，在适合的时间内只做一件事，做得更多、更出色并且更容易；（4）每个人进行其最适合的工作，以此来得到最高的工作效势，是最重要的管理工作目标。色诺芬比柏拉图更详细地研究了分工，不仅研究了整个[社会]的分工，而且也研究了单个工场中的分工 《国富论》的作者亚当。斯密分析了分工与国家财富之间的关系。分工在管理上对于提高劳动生产率有三个优势：第一，分工可以更快地提高劳动者的技术熟练程度；第二，分工能够让每个人专门从事某种作业，能够减少从一项作业转到另一项作业所消耗的时间；第三，分工可以促进专门从事某项作业的劳动者时常改革劳动工具和发明机器。 中国古代的工作分析大约在公元前700年，管仲就提出了著名的四民分业定居论，主张将国人划分为士、农、工、商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。后来荀况把分工称做“曲辩”，特别强调分工的整体功能。他认为，人类强于动物的地方不在于个体的能力，而在于群体的能力与有关的智慧。就个体来说，力不若牛，走不若马。群体的力量产生于合理而科学的分工，只有社会确定了合理而科学的分工，人们才能各就各位有序地工作，避免纷争，发挥出群体的共同能力。 汉代的王符，在《潜夫论·忠贵》中指出：“德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大。”在这里，王符已提出了后来美国泰勒所提出的“由工作挑选人”的思想，认识到岗位工作对人员资格条件要求的客观性。北宋时期的李诚，是当时著名的建筑工程学家，郑州管城人。他一生著述很多，最著名的是他1100年编成的《营造法式》一书。全书357篇，主要是李诚通过访谈与现场观察，收集大量资料写成的。内容包括四个部分：第一部分是关于建筑中有关名词的解释以及对营建的一些规定和数据说明；第二部分是关于建筑工程的标准做法；第三部分是关于人工材料的定额；第四部分是关于各种工程的图样。 宋末元初时期的黄道婆，通过自我操作、体察的方法获取了有关黎族人民的棉织技术资料，然后加以方法分析，对原有的棉纺织工艺技术进行了系统改革。她在方法分析的基础上作了以下四方面的改革：在轧子技术上采用铁杖擀棉去籽，代替手剥的方法。后来又创制一种轧籽用的搅车，大大提高另外轧籽的效率在弹棉花技术上推广弦大竹弓的方法，不但提高了弹棉花效率，而且能够除尽棉花中的杂质，保证棉纱的质量在纺织技术上创造了三锭三线的脚踏式纺车，既减轻了劳动强度，又提高了生产效率。这是当时世界上最先进的纺织工具在织布技术上研究了“错纱配角”、“综线挈花”的方法，使棉织技术大大向前推进了一步 宋代毕升活字印刷术的发明，可以说是毕升运用观察、体察等工作分析的基本方法，对原雕版印刷技术进行方法分析、经过试验研制成功的。后来元代的王祯再次对毕升的胶泥活字印刷技术进行了方法分析，在试验基础上用木活字代替了胶泥活字，并发明了“转轮排字盘”。活字依韵排列，排版时转动轮盘，十分方便，从而大大提高了排版印刷效率。王祯还在观察基础上用200个条幅图样和简明的文字，描述了各种农业生产工具和手工业生产工具的构造和用法。这实际上可以看做是一种简单的“工作说明书”，即方法分析说明书。 明代的宋应星认为，如果不亲自进行观察和调查，就不能掌握事物的本质。因此他经常深入实际，通过观察法与访问调查法，分析工农业生产技术，写出了《天工开物》一书。全书共3篇，18卷，并附有120个条幅插图，全面系统地描述了我国古代各种农业、手工业的生产技术和操作程序。这实际上也是工作分析的说明书。 工作分析的早期发展历史上第一次进行大规模工作分析活动的人，据说是一位名叫丹尼斯·狄德罗（DenisDiderot）的人。1747年，狄德罗受命为法国一家翻译协会编纂一部百科全书。在编写过程中，他发现协会所提供的资料，特别是有关贸易、艺术以及手工业方面的资料并不完整，而且缺乏统一的意图。经过反复考虑，他决定对多种工作的操作过程进行一次新的调查。狄德罗能简化原有过程中一些不必要的环节，并善于将收集的资料系统化，从而大大优化了原有的工作程序。 泰勒把科学管理归纳为四条原理，其中第一条是：“对工人操作的每个动作进行科学的研究，用以代替老的单凭经验的办法。”这条原理要求对工人的一项操作从时间、动作、工具三个方面进行研究，确定完成各项作业所需的合理时间、合理操作方法和最有效的工具，然后制定出基本的劳动定额、形成有差别的计件工资，刺激工人学习新的操作方法，减少不必要的耗费，以提高生产率。泰勒在工作分析方面的贡献，简而言之，就是将工程师的效率目标与心理学家的研究目标结合起来并应用到员工的选拔、培训和报酬奖励上。 科学管理的原则第一，开发一门新的科学，以专门研究工人工作的每一个组成部分，并以次取代昔日粗糙的经验法则。第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。第三，与工人们诚心诚意地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。第四，管理人员和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，管理人员把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们身上。 泰勒将一项工作分解为若干个组成部分，然后用秒表精确测量出完成每一部分工作所需要的时间，以这种方法来进行工作时间和工作效率的调查。这属于单件效率分析理论体系。泰勒在1903年出版的《工厂管理》一书中，曾以铁块搬运工为例专门讨论了工作效率的问题他采用十分严格的计时方法，分析搬运过程中的每一环节，包括从堆垛中搬起铁块到空手返回，时间都精确到百分之一秒。 泰勒认为：通过对工作时间严格的调查分析并在此基础上规定适当的工作绩效标准，可以大大提高员工的工作效率。同样，在轴承厂，老板派管理员用秒表测量每个生产环节所需的时间，并在一旁监视工人的工作以防止其偷懒和闲聊，同时用时间记录表记录生产中消耗的时间。采用这种方法，轴承厂的生产效率得以大幅度提高。 芒斯特伯格（H.Munsterberg）被称为“工业心理学之父”，他对工作分析的最大贡献是，发现工作分析最为重要的工作是从“内行人”那里获取真实而准确的信息，而不是依据自己的操作体验。起初，芒斯特伯格与狄德罗一样，认为必须由本人亲自操持工作分析。但后来他发现，作为一个心理学家只能很外行地观察到某项工作心理素质的要求。例如：在分析“排版工作”的效率时，芒斯特伯格认为排版速度取决于工人手指反应的速度，而工厂的经理（在排版上经理是内行）却认为排版效率高低最根本的决定因素是工人对原文的记忆力。一个按键速度慢但记忆力强的工人，其工作效率要比按键速度快但记忆力差的工人高得多。因为后者在排版时必须不停地翻看原稿，从而浪费了许多时间，大大降低了工作效率。 芒斯特伯格（HugoMunsterberg，1863—1916）被人们称之为“工业心理学之父”，首次在英国伦敦出版的具有里程碑意义的名为《心理学和工业效率》（1913）一书中，芒斯特伯格明确提出，他的目标在于去发现：（1）寻求如何使人们的智能与其所从事的工作最适合；（2）在什么样的心理条件下，才能从每个人的工作中获得最大和最令人满意的产出；（3）企业如何去影响工人，以便从他们那里获得最好的结果。 泰勒开创了动作研究的方法之后，吉尔布雷斯夫妇在技术方法上和某些指导思想上对此做了改进：首先，他们用摄影机把工人的动作拍摄下来，同时，又发明了一种计时器和灯光示迹摄影法，从而清晰看到了每项动作所需的时间。其次，他们把动作划分为十七项基本要素，分析更加深入。第三，他们于1916年发表了《疲劳研究》一书，探讨了如何解决劳动过程中的疲劳问题。第四，他们设计了一种动作最少、时间最省、疲劳程序最小的最佳生产流程。 弗兰克·吉尔布雷思（FrankGillbreth）是一位工程师，其妻丽莲·吉尔布雷斯（LillianGilbreth）是一位心理学家。弗兰克提出了一种在实验室条件下进行工作分析的程序方法。这种方法通过提供恰当的设备，减少多余的动作来达到劳动生产率最大程度提高的目的。弗兰克以泥水匠砌转为例介绍了他的理论。他描述说，如果泥水匠一手拿砖、另一手拿着托盘，同时配备一个可调节高度的工作支架，这样砌砖速度可达每小时350块，大大超过普通工人每小时120块的速度。 为了获取精确而又连续的原始数据资料，弗兰克还借助一种带时钟的动态照相机，以观察工人的工作细节。经过多次实验，弗兰克将工作基本结构定义为到达、寻找、计划等几部分，并给每一部分设计了标志。弗兰克的理论特点在于，工作分析的对象应包括工人的多方面因素。其研究的出发点是工人，即工人本身，而不是非人为的因素。因此，工作分析的结果随着对象的变化而变化。例如，如果泥水匠是一个左撇子，那么砌砖与托盘的相对位置应与正常情况相反。 吉尔布雷思夫妇因此进一步认为，对不同特点的工人在从事同一工作时应设计不同工作方法以达到提高劳动生产率的目的。夫妇俩的研究成果还应用到残疾老兵的工作安置上。实验表明，通过对这些老兵进行正确的工作培训，并重新设计工作方法，残疾老兵可像正常的职员一样高效地工作。这些事实说明，吉尔布雷思夫妇非常注重工作方法的分析，注重工作分析对象选择的全面性与代表性。 工作分析的近代发展（一）宾汉的工作分析研究与贡献宾汉（W.V.Bingham）将工作分析作为工业心理学的分支来研究。他在卡耐基工学院创建了第一个应用心理学系，从第一次世界大战到第二次世界大战末期，宾汉在应用心理学上创造了不少研究成果，尤其是对于大规模工作分析项目和工作评价的发展产生了深远的影响。第一次世界大战期间，宾汉完成了以解决人员配置为目的的工作分析方法论的研究。 20世纪20年代后期，美国国家教委接受宾汉的建议，决定开展一项研究课题，其目的是设计一份优秀职员的资格说明书。曼（C.R.Man）是这项研究的负责人，他提出一种新的观点，即在记述某项工作时只包括工作所需的知识和技能，而不必考虑与深究工作所需的文凭和培训过程。这种记录被曼称为“用途记录”，具体地说，每一项记录均以一个行为动词开头，后面是完成这一行为的条件以及行为完成的效果。 （二）斯科特的工作分析研究及其贡献a.制定了军衔资格标准，1917年在美国军队中组建人员测评委员会；b.编制了军官任职技能说明书；c.实现了面谈考评的科学化；d.创立了斯科特公司，与克洛西尔合著《人事管理》 第二次世界大战后工作分析研究的发展与应用（1）在工作评价中的应用（2）对工作分析工具的开发（3）对职能工作分析方法的探索（4）对工作要素分析表的开发研究（5）对关键事件分析方法的研究（6）对任务清单标准化的研究（7）在劳动纠纷处理法律中的应用（8）在人员录用生理条件中的应用（9）在绩效考评中的应用 西方国家工作分析的启示（1）综观工作分析的发展，研究重点已经转移到提高观测和记录人们的工作行为方面，进而注意到：①任职者完成工作的要素和细节；②任职者的工作行为、工作职责，如何达到工作目标和高出工作目标。 （2）人非机器，必须在满足雇员工作要求的同时，满足情感动物的个人要求。为此，工作分析操作员既要理解分析责任，又要理解和掌握观察和分析的手段，处理好以下问题：①数据收集渠道；②数据收集手段；③分析员要注意的问题：行为、结果、目标完成情况，心理范围、才能和兴趣，工作环境、工作内容和工作背景等，生理需求，知识、技能和能力等资格条件（KSA）；④观察员工工作表现及其与KSA的关系；⑤考评工作分析数据资料的效度；⑥在语言上应加以明确限制：目标明晰、语言清晰、效度、连接行为和结果、说明工作分析的结果如何应用。 我国企业工作分析存在的问题工作分析节略化工作分析形式化工作分析静止化 1.1.1岗位设置1）岗位分类企业中的岗位按照其性质不同划分为若干个类型，如决策岗位、管理岗位、监督岗位、专业岗位、执行岗位及生产岗位等。2）岗位设置的原则（1）岗位设置的数目应符合最低数量原则;（2）所有岗位要求实现最有效的配合;（3）每个岗位能在企业组织中发挥最积极的作用;（4）每个岗位与其他岗位的关系应协调;（5）岗位设置应经济、科学和系统化。3）岗位设置表的编制（1）部门岗位设置表;（2）公司岗位设置总表。1.1工作分析的基础 决策岗位：主指公司的高级管理层，如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等；管理岗位：主指一些部门、科室的主管和经理，或者是一家单位的负责人，他们的职责是管理一家小的单位；监督岗位：主指部门科室、办事处等岗位，执行监督工作，如审计部门、监察部门或者其他受董事会或股东大会委托监督企业各项工作的人员；专业岗位：主指从事各类专业技术工作的岗位，如工程师、经济师、会计师或软件设计师等；执行岗位：主指从事行政或者服务性工作的岗位；生产岗位：主指直接从事制造、安装、维护等工作的岗位。岗位分类 部门名称企业管理部本部门岗位设置总数（个）5本部门总人数（人）5岗位名称岗位人数主要职责分工部长1全面负责集团发展战略研究与管理，集团规章制度管理，企业文化建设管理，合同、法律事务管理，以及计算机网络和信息化管理企划专员1集团发展战略研究与管理，集团刊物编辑等企管专员1组织规章制度的编制、上报、审批，以及企业文化建设管理网络信息专员1网络软硬件维护，网上信息编辑发布，筹建集团信息化管理系统，办公自动化系统管理合同法律专员1合同管理，各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草，以及员工法律教育和其他法律事务表1-1某公司企业管理部岗位设置表 岗位所属部门岗位编号岗位名称岗位人数（人）公司总部HT-G-Ⅰ董事长1HT-G-Ⅱ总裁1HT-G-Ⅲ运营总监1HT-G-Ⅳ市场总监1HT-G-Ⅴ财务总监1HT-G-Ⅵ行政总监1HT-G-Ⅶ技术总监1董事长除外，合计：6人总裁办HT-G-1001主任1HT-G-1002秘书1HT-G-1003司机1合计：3人企业管理部HT-G-2001部长1HT-G-2002企划专员1HT-G-2003企管专员1HT-G-2004网络专员1HT-G-2005法律专员1合计：5人表1-2某科技集团有限公司岗位设置总表 岗位所属部门岗位编号岗位名称岗位人数（人）生产部HT-G-3001部长1HT-G-3002计划统计专员1HT-G-3003生产调度专员1HT-G-3004设备管理专员1HT-G-3005安全管理专员1合计：5人资产管理部HT-G-4001部长1HT-G-4002资产管理专员1合计：2人技术发展部HT-G-5001部长1HT-G-5002技术管理专员1HT-G-5003技术研究工程师3合计：5人质量管理部HT-G-6001部长1HT-G-6002质控工程师1HT-G-6003认证工程师1HT-G-6004质检工程师1合计：4人表1-2某科技集团有限公司岗位设置总表（续） 财务部HT-G-7001部长1HT-G-7002资金管理专员1HT-G-7003成本管理专员1HT-G-7004会计师1HT-G-7005出纳员1合计：5人审计部HT-G-8001部长1HT-G-8002审计师1合计：2人融投资管理部HT-G-9001部长1HT-G-9002融投资管理专员1合计：2人人力资源部HT-G-10001部长1HT-G-10002人事培训专员1HT-G-10003薪酬福利专员1合计：3人行政部HT-G-11001部长1HT-G-11002行政管理员2HT-G-11003基建管理专员1HT-G-11004基建管理员3合计：7人职能部门岗位人数总计49人 实训项目：组织结构的设计背景设计：1、假设学生所在高校要重新修订本校的组织结构图和岗位设置总表；2、学生对本校的人力部门进行调研、访谈，了解本校的组织结构类型和岗位设置情况，掌握以下几个方面资料：（1）所在高校总的任务目标；（2）完成本校目标所需的基本职能、职务；（3）从事具体工作所需职能部门、管理职务的类型和数量；（4）本校原有组织结构图以及组织结构的类型、特点和设计原则；（5）本校部门划分、层级设计的具体情况和原有岗位设置总表及部门岗位设置表；（6）部门内岗位设置情况及设计原则；（7）每个具体岗位的岗位编号、岗位所属部门及岗位名称；（8）每个职务人员的主要工作职责、任职条件、权利及责任范围等。 实训项目：组织结构的设计二、实训内容与要求（一）实训内容模拟编制本校的组织结构图和岗位设置总表。（二）实训要求分析所编制的组织结构图对本校的适用性，对原有的组织结构设计资料就专业性、合理性提出改进意见。分析所编制的岗位设置总表对本校的用性，对原有的组织结构设计资料就专业性、合理性提出改进意见。 1.2.1工作分析的含义1.2.2工作分析的常见术语1.2.3工作分析的作用1.2.4工作分析的目的1.2.5工作分析的原则1.2工作分析的内涵 1.2.1工作分析的含义指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书回答或解决两个主要问题：第一，某一岗位是做什么事情的；第二，什么样的人来做这些事情最合适。1.2工作分析的内涵 1）工作描述：具体说明了某一工作物质特点和环境特点，主要包括：（1）工作名称的描述说明某项工作的专门名称或代号，目的是便于对各种工作进行识别、分类以及确定组织内外的各种工作关系；（2）工作内容的描述主要对所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容待方面进行的描述；1.2.1工作分析的含义工作描述 （3）工作条件的描述包括对工作地点的温度、湿度、光线、噪音、安全条件、地理位置、屋内或室外外等工作条件和特理环境的说明；（4）工作社会环境的描述又称“工作的人际因素”，包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗的影响程度等；（5）聘用条件的描述包括对工作时数、工资结构、支付工资的方法以及福利待遇等方面的描述1.2.1工作分析的含义工作描述 2）工作规范主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求等职务资格条件，主要包括：（1）一般要求指从事该项工作所需的年龄、性别、学历、专业技能、工作经验等；（2）生理要求指从事该项工作所需的生理性要求，包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感官的灵敏度等；（3）心理要求指从事该项工作所需的心理性要求，包括事业心、合作性、观察力、领导能力、组织能力、沟通能力等1.2.1工作分析的含义工作规范【小思考1—2】 外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发，提出了一个非常容易记忆的6W1H工作分析公式，从7个方面对工作（职务）进行分析WHO：谁来完成这项工作分析；WHAT：这项工作具体做什么事情；WHEN：工作时间的安排；WHERE：工作地点在哪里；WHY：他为什么工作（工作的意义是什么）；ForWHO：他在为谁工作；HOW：他是如何工作的。【小思考1—2】6W1H工作分析公式是什么？ 1）工作要素指职务中不能再继续分解的最小动作单位，如找开计算机、签字、打电话、发传真等；2）任务是为达到某一特定目的所进行的一项活动，是工作活动中达到某一工作目的的要素集合。如打印一份英文信，要最后达到打印的母的，必须系统地操作：①熟悉每个英文单词②在电脑中评出相应的单词③辨认和修改语法错误④将写好的英文信打印出来即打印英文信这项任务是上述四个工作要素的集合。1.2.2工作分析的常见术语【小思考1—3】 3）职责职责是有一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合。如人力资源管理专员的职责之一是进行工资调查。它由以下任务组成：涉及调查问卷、发放问卷、分析、整理结果、将结果反馈给被调查对象等。4）职位职位是指某一时间内某个人所担负一项或多项相互联系的任务和职责的结合。如打字员需要做打字、复印、维修保养打印机、选购打印纸等。有多少职位就有多少人员。5）职务职务是由许多相同的职位所组成，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需条件也一样。如秘书就是一个职务。6）职业由在一定的时间内不同组织中的相似工作所组成，如会计、工程师、采购员等；1.2.2工作分析的常见术语 1）有利于人力资源规划2）有利于人员招聘与录用3）有利于绩效考核4）有利于员工培训与开发5）有利于建立先进、合理的工作定额和报酬制度6）有利于职业生涯规划1.2.3工作分析的作用 图1-9工作的系统模型 （1）促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。（2）确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。（3）确定员工录用与上岗的最低条件。（4）为确定组织的人力资源需求、制订人力资源计划提供依据。（5）确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。（6）获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。（7）为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。（8）辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。（9）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。【知识链接1—3】1.2.4工作分析的目的 问题：员工与员工之间、员工与部门经理之间由于工作岗位的职责界定不清楚，经常会出现该做的事情没人做，或出现问题时双方相互推卸责任的现象；例：两个不同工作岗位之间怎样进行权限界定和衔接？具备什么样素质的人才能承担某一特定岗位的工作？怎样来评定该工作岗位员工的工作绩效？依靠科学的方法——从进行工作分析开始：工作分析：确定工作职责、工作权限、工作关系、工作需要以及任职者资格，目的是协调工作岗位与人的关系；工作设计：新建组织：设计工作内容、工作职责、工作流程、工作方法、工作所需的工具、工作条件等；正在运行的组织：重新设计或变革组织结构，重新界定工作职责、改进工作方法，改善设备与环境；工作岗位设置：因“事”设岗；定编定员：配置什么样的人员到各个岗位，以及要配置多少人员。【知识链接1—3】技能点：当工作职责产生分歧时，怎么办？ 1）系统原则2）动态原则3）目的原则4）参与原则5）经济原则6）应用原则【知识链接1—4】1.2.5工作分析的原则 员工恐惧：由于担心工作分析会改变现有的工作要求和工作环境，而给自身的利益带来损失，从而对工作分析人员及其调查工作采取不合作甚至敌视的态度；如何消除：分析原因；让员工了解工作分析；鼓励员工参与到工作分析中；适当做出承诺，消除员工顾虑；给员工必要的信息反馈【知识链接1—4】技能点：如何消除工作分析中员工的恐惧心理？ 判断下列工作分析人员的做法，哪些有利于消除工作分析中员工的恐惧心理？1、事先未向员工做任何解释说明；2、向员工说明此次工作的目的、意义；3、以员工的不满情绪视而不见；4、限制员工参与到工作分析中来；5、积极做好员工的思想工作；6、做出书面承诺：不会因此次工作分析而减员或降薪；7、很少向员工反馈工作分析信息；8、向员工隐瞒工作分析的进程安排；9、宣传此次工作分析给员工事业的好处。答案：2、5、6、9【实践练习1—1】 1）工作活动本身（1）工作目的：为什么要做这项工作？（2）工作任务明确规定某项工作所要完成的工作活动内容，完成工作的程序与方法，以及所使用的设备与材料；（3）工作职责对本工作任务范围进行分析和对职位责任大小、重要程度进行分析。（4）工作关系明确工作中的关联与合作关系：该工作会与哪些工作发生关联？会对哪些工作产生影响？受哪些工作的制约？可以在哪些工作范围内进行晋升和工作岗位轮换？１.3工作分析的内容 2）任职者资格要求（1）工作知识指为圆满完成某项工作，工作任职者应具备的实际知识；（2）工作经验即完成工作、解决相关问题的实践经验；（3）智力水平涉及头脑反应判断能力、注意力集中程度和计划水平等方面的要求；（4）体力要求指工作本身对工作任职者体力方面的要求，一般用体力活动频率和剧烈程度来衡量；（5）心理素质即工作任职者应具备耐心、责任心、严谨、诚实、主动、情绪稳定等方面的心理素质。１.3工作分析的内容【实践练习1—2】 假想有一片原始森林，直觉上那是一片什么样的森林呢？A、看不到太阳的茂密黑森林；B、树木耸立、阳光充足的原始森林；C、充满野兽的原始森林；D、鸟语花香、自然甜美的绿森林【实践练习1—2】投射法小测验 你所选择的森林，可以透视你的心灵内在所隐藏的世界！A、看不到太阳的茂密黑森林；选A的人对于事物持比较消极的态度，看待问题的角度稍显悲观。【实践练习1—2】投射法小测验 你所选择的森林，可以透视你的心灵内在所隐藏的世界！B、树木耸立、阳光充足的原始森林；选B的人是个相当单纯的人，对于生活周围发生的点点滴滴，都以直率坦诚的态度去面对，但由于太不做作，偶尔会因心直口快而不小心得罪人，人际关系方面须多留心。【实践练习1—2】投射法小测验 你所选择的森林，可以透视你的心灵内在所隐藏的世界！C、充满野兽的原始森林；选C的人或许对繁忙纷扰的生活感受到厌倦，期待一点浪漫，喜欢在平淡的生活里寻求一点不平常的东西。【实践练习1—2】投射法小测验 你所选择的森林，可以透视你的心灵内在所隐藏的世界！D、鸟语花香、自然甜美的绿森林选D，说明你是个明朗乐观的人，凡事都能以轻松简单的态度面对，保持这样的心态，应该可以轻松地生活。但注意，并不是所有的事都可以往好的方面想，不要太过了，以致盲目乐观。【实践练习1—2】投射法小测验 3）工作环境（1）工作的自然环境工作场地的温度、湿度、照明度、噪音、异味、粉尘、地理位置等；（2）工作的安全环境即工作中的危险性问题，如对身体造成伤害、易患职业病等；（3）工作的社会环境包括工作地点的生活程度、与他人交往程度等。１.3工作分析的内容 图1-10工作分析的内容 误区一：重现状，轻战略；误区二：重文字，轻分析；误区三：只见树木，不见森林；误区四：重形式，轻应用【知识链接1—5】如何走出工作分析的误区？ 企业新建立时；工作发生变动时；制度建立和修改时；存在问题隐患时。【知识链接1—5】技能点：如何把握工作分析的最佳时机 某公司人力资源部总监对研发部经理说：“我决定不了你所需要何种计算机程序设计师，但我确定下来的每一位候选人都非常精通FORTRAN语言，这也是工作描述中所列出的。”研发部经理说：“的确如此，但是，在十年前我们就已经不使用FORTRAN语言。”我们所需要的是精通最新软件的人，而不是你给我的这些所谓能够胜任的人。问题：公司的工作分析结果适用于任何时候吗？案例讨论 学生4~5人为一组，每组选出组长。组长带领小组成员共同策划并组建自己的模拟公司，绘制出组织结构图；并进行部门设置，最终绘制出公司的部门设置总表。任务完成效果评价：小组代表陈述与教师点评；小组内互评：小组成员根据完成任务过程中个人的再现，按照下表的评价项目和分值、指标对每个成员进行评分，然后上交小组内部评价表和小组作业成果。实践训练 小组成员评价项目和分值、指标与人交流能力与人合作能力解决问题能力职业态度总成绩25分25分25分25分围绕主题，恰当、清楚表达意思的表现与他人协作、处理合作过程矛盾的表现提出方案的质量主动、认真地完成任务的表现（组长）表1小组成员内部评价表最终成绩计算：个人最终成绩=小组成员个人成绩X60%+所在小组成绩X40% 1.1扁平化组织的特点有哪些？1.2工作分析的作用是什么？1.3工作分析遵循的原则有哪些？1.4工作分析的内容包括哪些方面？1.5当工作职责产生分歧时，怎么办？1.6如何消除工作分析中员工的恐惧心理？1.7如何把握工作分析的最佳时机？【思考题】'