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'赢在营销经典实用课件：打造企业高效营销体系 目录 一、企业营销管理的难点解析企业营销管理的主要问题市场竞争对营销管理的要求认识企业营销组织管理的内外部环境 营销组织的内部条件大多数国内企业都企图在营销环节构建优势特殊的组织文化与行为模式管理的统一性与个性化的矛盾管理对象复杂、幅度较大异地化管理的特殊性营销人才培养的长周期、高成本和高难度 对营销管理的要求更快的反应速度：贴近区域市场与业务一线，降低决策重心更低的运行成本：微利时代尤其关键更强的营销功能：具备整合营销能力，实现系统制胜更灵活的管控方式：要有有机性组织的特点 二、有机性组织的管理理念什么是有机性营销管理体系“七分机制、三分管理”的营销管理理念把握现代营销管理的要点 营销体系设计的影响因素提升总体营销竞争能力市场是快速增长还是停滞？营销的要求是快速扩张还是精耕细作？利润如何变化？对运作成本有何要求？核心成功要素有何变化？对营销功能的要求是什么？何种竞争战略：扩张、进攻、巩固、防守？不同区域的策略？对组织建设的要求？目前营销职能是否完善？划分是否清楚？责任、权利、义务是否匹配？各功能分解的幅度是否合理？是太粗？或过细？是否过于集权？如何有效集分权结合？。目前管理体系是否规范和完善？。流程的各参与者、介入顺序、责任、交付内容是否清楚？运作速度/效率是否合格？控制与效率的平衡如何？如何鉴别并去除非增值环节？外部市场营销战略营销组织管理体系以追求份额为主还是利润为主？如何协调？对手营销策略发生了什么变化？ 营销管理体系的基本框架营销模式组织架构运营体系队伍建设营销模式是策略整合的方式与结构构成持续的竞争优势，是营销管理的核心目的组织结构确定了营销管理内部纵向及横向的关系定义了内部各项任务、资源及信息的分配和责任运营体系是指具体业务和日常事务处理的方式和程序营销优势必须落实到运营体系上，体现在核心流程上队伍是营销活动的执行主体，最终体现优势其结构、素质和能力决定营销优势能否实现 建立有机性营销管理体系什么是有机性组织生物组织对我们的启示战略决定组织，组织决定人事绩效导向和协同运作的理念实现“研产销协同于市场”的一体化运作强调绩效导向与执行力把握收放平衡，实现系统管理战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能 优化营销管理机制理清“管理——机制——文化”的关系适用于国内企业营销管理的机制特点各部门定位清晰，责权利明确对等一线业务与后台职能的协同机制激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本兼顾效率与公平，眼前与未来把握机制的调整节奏 营销战略目标管理物流系统管理业务活动控制市场活动管理薪酬激励管理销售财务管理信息系统管理营销绩效管理计划预算管理营销运营体系具体构成 把握营销组织管理要点优化营销组织结构，发育相关职能定位合理，实现前后台的协同授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统加强制度和规范建设，强化系统执行力注重过程检核与指导，加强营销骨干培养提高管理技术手段，提升运作效率 三、建立现代营销组织体系营销组织结构的优化营销管理体系的建立各项业务管控的要点优化核心业务流程 营销组织体系设计的基本步骤关键因素组织总体定位层次结构设计基本功能分配建立流程规范部门结构设置权力责任划分营销组织设计的基本步骤 营销组织设计的导向营销组织具有的功能营销组织面对的对象营销组织营销执行营销策划支持/控制营销组织适应经销商的变化适应顾客变化适应内部其它环节变化 两种不同的营销体系设计思路职能划分的设计服务对象的设计特点描述营销组织计划/控制营销策划销售执行商务(对内部)市场(对顾客)销售(对客户)营销组织强大的营销策划职能：针对消费者的促销策划，产品推广等，还包括针对经销商的销售政策，价格体系，促进策略等销售部门只负责执行，维护市场网络，实现销售等计/控部门负责计划管理，费用核算，人事行政等支持和控制销售部负责经销商管理：渠道维护，政策设计、策略制定与执行等，起“推”的作用市场部负责消费者沟通：产品推广、促销管理、产品策划管理等，起“拉”的作用商务部负责计划、订单、物流、费用、人事管理等支持和控制 各自的特点职能划分的营销组织对象划分的营销组织品牌是最重要因素适用于快消品，如：可口可乐和宝洁等经销商和产品推广是销售业绩的核心要素适用于耐用品行业，如：建材家居等各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立突出策划功能，有利于整合营销方案销售控制能力强针对性强，分别服务于不同对象销售和市场功能并重，“推“和“拉”结合，灵活性强内部责、权、利明确，部门间有清晰的边界销售部只负责执行，没决定权，往往挫伤积极性灵活性弱，可能导致方案脱离实际如没完成任务，会推委责任销售和市场可能脱节对负责人素质要求高，需承担大量决策和协调工作对销售的控制力度不强适用范围 案例：宝洁的营销组织特点渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理POP设计媒体策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新品开发研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制客户部(销售部)财务部产品部市场销管部市场研究部调查部市场部产品供应部广告部公关部宝洁公司营销执行功能营销策划功能支持服务功能 案例：博世-西门子的组织特点产销结合产品分析竞争对手资料产品开发建议销售结构分析促销策划促销方案制定促销预算分配促销活动研究品牌推广广告管理媒体组合策略产品功能情况促销效果产品型号改进建议竞争对手的销售总体状况销售政策营销策略销售管理业务监控和指导渠道策略客户管理仓储管理货物运输计划实施监控计划调整建议任务分解营销预算控制开单制票费用核算人事档案人员管理薪酬管理电子化信息系统维护信息收集信息分析信息汇总博世-西门子(中国)产品管理促销市场沟通信息系统财务人事物流销售控制销售分析销售经理市场部销售部商务部地区销售组织 各类企业的市场部设立小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次；大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。 24案例：现实中市场职能的尴尬某集团公司的三个市场部集团的市场部“帮总裁看市场的第三只眼睛”，无兵无权的摆设销售公司的市场部市场职能的集中体现，无系统信息；演变成标书制作部工厂的市场部纯粹是售后服务部重建市场部的实践不担责任，怎么能配置资源？不配置资源，信息怎么能流过来？ 大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖案例：区域性营销组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员 案例：大区经理职责一、行政隶属1、上级主管：营销公司总经理2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、主要职责确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。三、主要工作1、领导工作（30％)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2、管理工作（30％〕，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程〔信息、计划、物流、财务、人事与行政〕为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道〕。3、客户工作〔40％〕，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。 案例：区域主管职责一、行政隶属上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作1、分解目标任务（10％〕，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。2、制定工作计划（10％〕，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。3、监督检查落实（30％〕，健全信息反馈（日常报表〕体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。4、持续访问顾客（50％〕，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。 案例：业务员职责一、行政隶属上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。二、主要职责深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。三、主要工作1、渠道管理（60％），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。2、信息反馈（20％〕，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。3、队伍管理〔20％〕，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。 基本管理体系的建立有效的管理是简单的目标责任管理体系计划预算管理体系绩效管理管理体系薪酬激励管理体系 营销组织的控制体系权、责、利对等的责任体系谁代表市场，谁拥有权利谁配置资源，谁承担责任有效激活一线人员，提高能动性发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展 营销组织的控制体系建立垂直的财务管理体系财务人员的垂直化管理实行营销预算管理，健全相关制度收支两条线管理，防止坐支货款定期与不定期的财务审计 营销组织的控制体系相对统一规范的人力资源管理体系合理的人事权利分配：间接与直接的关系基于团队效率的绩效管理基于组织公理的激励机制 销售管理开单与发货流程结算与返利流程供货与收款流程售后服务管理流程网络开发与维护流程价格与市场秩序管理流程营销管理的核心流程市场管理营销资源的分配及效果监测品牌规划与管理主题营销策划和管理产品组合策略广告管理促销策略与推进管理重点客户管理营销信息系统整体结构设计收集及分析产出的信息内容收集，分析及传递信息的流程主要信息报告的具体表格格式 营销管理的核心流程（2）风险控制信用额度管理应收帐款管理营销审计流程违规处理流程人员管理例会管理流程招聘与选拔流程考核与激励流程人员培训与计划制定流程财务管理预算确立与分配流程现金流管理流程费用报销流程协调管理新品研发上市流程产销协调流程销售系统与经营系统的协调流程购销协调流程 四、营销队伍的全面提升高绩效营销团队的构成各级营销经理的转型与提升基础营销人员的提升加速营销管理骨干的培养 战术型人才基层执行经理普通营销人员高绩效营销组织的构成战略型人才策略专家理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。 销售人员重新定位的尴尬老业务人员：人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议新业务员：胸怀大志、眼高手低，一贫如洗、急功近利走马观花、下笔千言不知所云，满眼问题，呼吁彻底改变 营销人员的职业化转型“以此为生、精于此道”的职业精神培养良好的职业习惯和素养以“客户顾问”为基准的职业生涯 营销人的职业发展与提升为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨要拿该拿的钱，明明白白做人心态平稳、立场中立敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。 向职业营销经理转化由执行者到区域市场规划者的转化由业务能手到有效管理者的转变成为有影响力的领导者 成为区域市场的规划者提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精准与整合运作竞争格局和掌控与应对资源的统筹与调配 成为有效的管理者学会通过他人的努力实现目标学会管理的方法与技巧明确目标与责任指导和分解计划学会检核和沟通把握管理的适度与平衡有效调动与激励，促进团队协作 成为有影响力的领导者野牛型领导雁群型领导 提升自身的领导力保持正直，拥有阳光心态，提升人生境界；卓越的业务能力和绩效表现；明确目标，坚定信念；甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制 不同成长的阶段与领导风格情境领导High能力LowD1D4D3D2Low意愿High意愿高，能力高意愿高，能力低意愿低，能力低意愿低，能力高 个性化的领导风格员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留 营销管理骨干的培养选拔优秀人才，培养“种子选手”“复制式”培养不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容 营销人员升迁的决策资质12123关键业绩指标344主要带头人提升一级跟进指导超级明星迅速提升保证足够激励主要带头人提升一级跟进指导业务骨干鼓励提升提供发展指导成长型鼓励提升提供发展指导骨干型准备升级提供发展指导扎实型不动，提供指导对付型不动，加压与监督黄牛型不动，提供指导与激励自弃型警告，降级失败者立即辞退失败者建议退出失败者建议退出封顶型不动，加强指导落后型警告，加强指导自弃型警告，降级 五、做好营销管理的具体实务如何做好营销目标管理做好营销计划管理如何加强过程指导与检核简单有效的营销信息管理强化驻外营销机构的管理 计划指导考核激励MBO目标管理的基本认识 目标管理过程解析制定营销目标目标的分解与沟通检查、控制、指导评估、考核具体工作计划与预算有效激励 科学的营销目标关键性与全面性结合；统一性与灵活性结合；科学性与预见性结合；上下一致性与相互支持；沟通协调与指挥命令结合；挑战性与现实资源、技能条件约束结合。 营销目标分解的要素对接整体经营目标基于战略与营销部门的定位职能性目标的分解：按专业对口分解给各职能部门各岗位对接部门目标注意与一线部门和生产后勤部分的衔接销售目标分解要素：区域大小、客户构成、自身能力、市场需求、竞争程度 企业整体目标各业务单元目标各部门目标各岗位个人目标…………自上而下（先）（后）自下而上营销目标的分解横向的协调性 营销目标的具体分解按区域分解：大区、省、市、地、县和乡镇等逐级分解按阶段分解：市场导入期、成长期、成熟期和衰退期；或是淡季、旺季执行进程分解：日、周、月、季、年按项目分解：项目种类：广告、推广、促销、网点、铺货等按产品分解：按品类、品项、规格；利润水平、新老产品按渠道（客户）分解按类别与性质：批发、零售，团购、商用等 做好目标的沟通指明问题以及期望目标设想各种各样的方法和策略制定行动计划，设定期限和达成标准给其提供必要的资源与指导达成共识，激发其动力强调目标的权威和奖惩措施 营销目标与考核指标的确立按权责对等方式来确立目标高层：承担全面经营责任中层：突出专项目标与责任基层：落实具体目标，保证执行力结果行为高层中层基层 如何进行过程管理跟进检查，收集一线信息；衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果；对下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更计划。 过程追踪的搜集信息一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 如何处理内部违规问题出现的基本原因：一、趋利性是人性的弱点之一。二、没有监督的权利必然产生腐败。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。 如何处理内部违规一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度三、建立合理的激励机制，注重效率与公平四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力五、保持一线销售人员的合理流动性六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件 简洁的信息管理精简实用，“宁缺毋滥”建立流程，提升管理手段，提高效率责任到人和部门，纳入考核建立资料库，方便使用反馈及时尽快答复，及时响应，专业分析，利于决策 分支机构的有效巡检协调管理关系；增加下属的紧迫感；现场培训，指引正确的方向；检核督办，及早发现问题，消除隐患；加强沟通，宣导文化和激励队伍 保证巡检效果行踪保密A、避免临时突击、粉饰太平，捏造数据，做表面文章；B、受检单位停止正常业务，应付检查；谋定后动检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲；怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导；检核内容透明明示检核内容、关注重点和奖惩措施 案例：市场巡检的准备做好作业，再下市场辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等基本资料随身携带，便于随时查阅和分析产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介便于随时讲解或介绍产品、企业 案例：巡检计划安排一般每月下市场时间为15－20天消费者：每月走访5－8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。终端：每月走访5－8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和意见经销商：每月走访2－3家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看法和认识。员工：每月走访不同层级员工，了解员工心态。 案例：巡检的主要内容整体终端表现经销商的维护促销执行实效基础信息管理内务行政管理销售队伍管理 营销队伍的有效激励薪酬模式和结构设计薪酬水平确定与业绩挂钩、有外部竞争力和企业盈利水平基于团队效率的激励机制整体目标实现决定分值和提成比例其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等） 69不同阶段的薪酬模式低保障高激励的初始阶段：特点：低工资，高奖励，事前明确并完全与销量挂钩，上不封顶适用于：企业发展初期，倚重于个人能力，籍此迅速扩张保障激励并重的发展阶段：特点：一定水平工资，适度奖励，销量和重点考核各占部分适用于：企业发展期，不仅看眼前销量，同时注重基础工作高保障低激励的成熟阶段：特点：工资相对高，当期激励相对低；福利完善，鼓励长期做贡献适用于：规模大、稳定成熟企业；更强调系统协作，追求整体效能 将激励与业绩挂钩现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金业绩完成情况 六、互动与研讨欢迎大家参与 交流结束谢谢大家！ 寿险理念篇之医疗篇 为什麽考虑医疗问题科学的发展生存环境工作的压力 各种疾病让生命越来越脆弱1、生活环境严重污染2、不当的生活习惯3、不良的饮食卫生4、长期缺乏运动5、紧张的工作压力根据医疗卫生部门统计，97年将近130万人死于各类疾病，死亡率从70年代的0.84‰，上涨到90年代的1.08‰，上涨了30%，各类传染病的发病率为203.7/10万——资料来源《中国统计年鉴》 医疗费来源个人储蓄单位报销亲友援助社会募捐社会保险商业保险 社会医疗保险简介关于门诊关于住院 社会医疗保险门诊住院最低起付线最高给付线补充医疗最高给付（大额医疗）（个人帐户支付）（个人+社会医疗） 癌症占城市死亡人口比率22.58%脑中风后遗症占城市死亡人口比率22.33%心脏病占城市死亡人口比率17.28%心脏病、脑中风后遗症、癌症总发病率高达62.19%发病率统计 重大疾病医疗手术费举例别让重大疾病把您的家庭拖得一贫如洗！资料来源：中国卫生部 个人医疗费支付现状分析个人储蓄单位报销社会医疗亲友援助社会募捐商业保险 点燃思考谁能保证不得病？医疗费准备好了吗？谁都不愿得病，谁都不愿没钱。但，当既有病又没钱治时会更惨！怎麽办？ 商业保险带来的帮助减少大额医疗费带来的烦恼医疗费报销补充社会保险减少意外、疾病带来的经济损失这样会更好！ 结论：商业医疗保险给你的是：生存的权利、生命的尊严、对家人的责任和爱心！'