集团培训PPT：如何提升运营效率（工程管理部）2计划管理与项目快速开发的思考(调整顺序） 96页

'计划管理与项目快速开发的思考集团工程管理部 项目开发计划编制要点项目开发的周期分析项目计划管理存在的问题标准工期与绩效指标介绍效率提升与工作改进的思考计划管理与项目快速开发的思考 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付大面积开工办理预售证开盘主体封顶 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付大面积开工办理预售证开盘主体封顶竣工备案交房 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地样板段提前实施，是目前实现快速销售的途径之一大面积开工开盘主体封顶竣工备案交房提前办理预售证样板段实施开盘提前实施 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地大面积开工开盘主体封顶竣工备案交房提前办理预售证样板段实施开盘项目前期研究（在拿地前完成产品定位及方案研究）是加速开发的重要手段 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成开盘主体封顶“四证”获取土地设计与报批报建工程施工竣工备案交房验收与交付开盘1、拿地到开工3、开工到方案批复5、开工到开盘2、开工到竣工4、方案批复到取得施工许可证 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成447集团大多项目拿地到开工周期5——20个月（平均约447天，约14个月） 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成723集团已竣工项目开工到竣工周期约两年（平均723天） 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成478项目拿地到方案批复周期5——23个月（平均478天，约15个月） 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成144项目方案批复到取得施工许可证周期4——9个月（平均144天） 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成305项目开工到开盘周期6——10个月（平均305天） 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成314478旭辉：拿地到方案批复工期6——20个月（平均约478天）万科：拿地到方案批复实际工期6——15个月（平均约314天） 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成435447旭辉：拿地到开工工期5——28个月（平均约447天）万科：拿地到开工实际工期9—17个月（平均约435天） 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成159305旭辉：开工到开盘工期5——10个月（平均约305天）万科：开工到开盘实际工期5—6个月（平均约159天） 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成旭辉：实体施工周期较长。万科：实体施工周期较短。 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成旭辉：工程实体竣工后，短期内交房。万科：工程实体竣工后，交房前预验、整改周期较长。 与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成旭辉：物业介入时间较晚，对客户感受环节关注不足 项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题 项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题计划管理专岗人员不到位或岗位职责界定模糊，项目计划实施缺乏系统支持与强有力的组织保障；苏州项目一度出现计划管理空白；08年9月——10月期间不能完成正常的计划信息反馈。北京事业部计划管理人员经过几次调整，目前由两人分工管理两个项目 项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题以项目为中心的团队协作意识不足，计划跟踪、协调的管理机制、手段还不成熟；项目样板段策划书编制、提交过程反应的问题按照管控流程要求，新开发项目提前编制样板段策划书，工程管理部于09年1月7日发出上报样板段策划书的通知，各地行动效率不同。区域项目通知日期上报日期协调时间上海依云湾二期2009-1-72009-1-92天北京高尔夫2009-2-1034天长沙旭湘09-1-90提前编制重庆尚北郡2009-1-1912天合肥方案未最终敲定镇江霞飞坊2009-1-81天嘉兴旭辉广场2009-2-2044天廊坊、嘉兴项目启动、工作准备不足，协调时间过长。 项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。项目运营计划、开发计划上报过程不严谨案例：廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程原计划08-8-31完成方案批复，因项目容积率调整，整体方案调整，重新办理规划用地许可证等报建手续，整体报建工作从8月起已经无法按计划实施；9月份报：等待方案批复10月份报：等待方案批复11月份报：等待方案批复重新办理建设用地规划许可证12月份报：等待方案批复 项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。项目运营计划、开发计划上报过程不严谨案例：廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程08年12月事业部上报财务管理部09年经营计划，经核实，项目开发计划节点出现变更08年12月,上报财务经营计划，经核对，计划节点变更 项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。项目运营计划、开发计划上报过程不严谨案例：廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程09年1月，工程管理部根据计划版本问题要求各单位重新核对项目开发计划，并说明计划变更原因。 项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。项目运营计划、开发计划上报过程不严谨案例：廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程09年2月，北京事业部上报核对后的24节点计划，计划节点再次变更09年2月,重新上报计划，再次调整计划节点 计划编制与责任落实工作不完善计划工作简单罗列，逻辑性不强项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题项目计划编制基础工作不严谨对项目评估、计划编制能力不足项目开发总体计划编制反应的问题 计划编制与责任落实尚未完整结合计划工作简单罗列，缺少必要的逻辑关系项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题项目计划编制基础工作不严谨对项目评估、计划编制能力不足项目开发总体计划编制反应的问题缺少工作责任人的对应信息 计划编制与责任落实尚未完整结合计划工作简单罗列，缺少必要的逻辑关系项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题项目计划编制基础工作不严谨对项目评估、协调计划编制能力不足项目开发总体计划编制反应的问题缺少工作前后的逻辑关联，对任务实施者的指导作用不强 项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题缺乏项目运营体系支持，项目全生命周期的开发计划难以确定，影响后续开发效率。廊坊项目、重庆朗香郡项目首期计划确定后，后续开发计划无法确定。后期开发工作不能及时开展，整体经营效率受到影响。 项目计划管理存在的问题08年项目计划管理问题缺乏信息平台的支持，计划管理效率较低，计划管理深度不够；项目开发总体计划涵盖的工作内容多、涉及专业跨度大，一旦24节点计划调整，换版工作量较大；无法短期完成审核工作。 计划编制原则原则说明关注点目的性项目是一个或几个确定的目标。分析目标，弄清任务系统性项目计划本身是由一系列子计划组成，各个子计划彼此之间相对独立，又紧密相关．分析关联因素，明确交接任务经济性项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。经过多种方案优化分析动态/预测性项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修正加强预测，修正计划，以适应不断变化的环境，从而保证完成项目目标。相关性构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定、调整项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。职能性不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。领导决策，专岗协调，部门协作项目开发计划编制要点计划编制过程计划编制模版介绍 按照合理工期预排计划——适用于没有强制期限的计划编制（理想条件下的合理工期）（特殊因素影响的附加工期）（计划工期）从任务起点开始编制全过程计划，需要对未来事件合理预期；任务结束时间无强制性其合理性有赖于过程经验的积累项目开发计划编制要点分期项目后期计划的编制计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍 按照任务目标倒排计划——适用于已经确定经营计划的项目（任务完成目标日期）（任务消耗周期）（任务开始日期）任务结束时间已经确定，据此确定任务起点及过程；对过程的可控性要求较高；项目开发计划编制要点计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍 兼顾目标与合理工期优化计划——计划评估、风险预测项目开发计划编制要点通常计划编制程序：1）倒排计划：经营目标计划→任务结束点→过程控制节点；2）评估计划：执行过程的合理周期评估，特殊影响因素预测计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍 计划由近期到远期逐步深化的过程远期目标简捷、清晰近期计划周密、合理近期远期项目开发计划编制要点计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍 充分估计整体工作量根据个人能力分配任务自上而下的任务分解过程对整体的工作量估计，估计项目每一个模块的工作量及难度，制定初步计划，确定任务的时间段。根据项目成员的职能分工分配任务（需要考虑到个人能力问题）。因人而异，发挥专长。项目开发计划编制要点计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍 计划编制模版介绍007行动系列——里程碑节点确定，发出A级指令自上而下的任务分解过程主要节点目标的控制分工A1A2A3A6A7A8A9项目开发计划编制要点计划编制原则计划编制过程 计划编制模版介绍007行动系列——里程碑节点确定，发出A级指令自上而下的任务分解过程主要节点目标的控制分工007行动系列——关键工作节点确定，发出B级指令B1B2B3B8B7B10B14B15项目开发计划编制要点计划编制原则计划编制过程 007行动系列——关键工作节点确定，发出B级指令007行动系列——里程碑节点确定，发出A级指令自上而下的任务分解过程主要节点目标的控制分工007行动系列——我的作业起止点以节点目标为期限的作业计划深化项目开发计划编制要点计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍 007行动系列——里程碑节点确定，发出A级指令自上而下的任务分解过程主要节点目标的控制分工007行动系列——关键工作节点确定，发出B级指令007行动系列——我的执行计划以节点目标为期限的作业计划深化探险寻宝系列——谁会影响我的工作？本专业任务加入其他专业应提供的成果或条件，将其内化为计划中的关联任务项目开发计划编制要点计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍 收集各专业、各岗位的深化作业计划从分散到集中的计划系统整合汇总各专业、岗位深化的作业计划，核对关键节点的控制期限要求。审核、完善横向协作的关联任务将专业之间相互关联的任务纳入重要监控点。项目开发计划编制要点计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍 管理边缘区域的任务多项目计划管理：项目任务同其他项目中的任务有相关性——在项目计划中显示出外部关联任务（影子任务），明确各方的合作、协同关键点。明确分工、协同的焦点。建立对关联任务的预警机制和事后责任追究依据。项目开发计划编制要点计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍 项目开发总体计划编制参考模版模块一模块二模块三根据项目开发基本流程与工作性质划分三个模块计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍项目开发计划编制要点 计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍项目开发总体计划编制参考模版模块一模块一：报批报建与样板段实施（获取“四证”、积蓄客户、首段开盘）项目开发计划编制要点 项目开发总体计划编制参考模版模块二模块二：工程全面实施（平衡资源、服从销售、优化成本）计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍项目开发计划编制要点 项目开发总体计划编制参考模版模块三模块三：工程验收与交付实施（控制风险、面向客户）计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍项目开发计划编制要点 项目开发计划编制模版主体封顶开盘模块一：报批报建与样板段实施获取土地设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘1报批报建与样板段实施主要工作节点配合工作节点设计配套成本采购工程营销物业1.1设计控制1.2报建与配套1.3成本控制节点1.4采购招标/订货1.5工程控制节点1.6营销控制节点1.7物业控制节点1.8首期销售开盘模版使用要点：1）确定主要工作节点2）补充配合工作节点3）整体平衡、优化4）落实责任主体计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍项目开发计划编制要点 项目开发计划编制模版主体封顶开盘设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘模块二：工程全面实施计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍项目开发计划编制要点 项目开发计划编制模版模块二：工程全面实施2工程全面实施施工控制节点**期/段/栋号**期/段/栋号控制时间配合工作控制时间配合工作开始完成内容时限开始完成内容时限2.1.现场准备，五通一平2.2桩基与基础施工2.3土建主体结构施工2.4屋面工程2.5外墙工程2.6外架拆除2.7室内工程2.8精装修工程2.9外网工程2.10.室外土建工程2.11.安装工程2.12.室外硬景工程2.13.室外水景工程2.14.室外光景2.15.室外绿化工程模版使用要点：1）确定工程管理区、段2）初排控制节点3）权衡配合工作4）平衡、协调、优化计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍项目开发计划编制要点 项目开发计划编制模版竣工备案主体封顶开盘模块三：工程验收与交付实施计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍项目开发计划编制要点 项目开发计划编制模版模块三：工程验收与交付实施3工程验收与交付实施控制节点**期/段/栋号**期/段/栋号控制时间配合工作控制时间配合工作开始完成内容时限开始完成内容时限3.1.竣工验收、备案过程3.2交付准备3.3开始交房模版使用要点：1）确定交付区、段2）根据里程碑节点确定主要工作节点3）安排配合工作4）平衡、协调、优化、落实责任人计划编制原则计划编制过程计划编制模版介绍项目开发计划编制要点 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨通过推行标准工期有利于优化资源的合理调配；标准工期是通过对已实施项目的积累、统计归纳的结果，对一般项目有指导意义；通过对标准工期的长期应用、修正，有利于企业的决策管理；推行标准工期管理，有利于挖掘管理潜力，使资源效率最大化 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨投资决策土地合同50100150200250扩初设计施工图设计征询4050审图总包单位招标、定标中标通知书工程清单50用地规划证755050252525方案设计方案批复可研批复工程规划许可证施工证扩初批复征询2560规划设计规划前置报批报建阶段的标准工期指标 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨土地合同规划设计605050100150200250扩初设计施工图设计征询4050审图总包单位招标、定标中标通知书工程清单用地规划证755050252525方案设计方案批复可研批复工程规划许可证施工证扩初批复征询25规划前置关键路径投资决策 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨土地合同规划设计605050100150200250扩初设计施工图设计征询4050审图总包单位招标、定标中标通知书工程清单用地规划证755050252525方案设计方案批复可研批复工程规划许可证施工证扩初批复征询25规划前置关键路径投资决策样板段提前实施（单体达到预售条件）预售证开盘暂定60天 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨abcdef桩基/土方地下结构主体施工外立面施工落脚手架室内、外作业普通基础2030①3层以下：12天/层；②4层以上6天/层；③顶层外加10天①材料、现场准备50天；②外立面施工4天/层①18层以下单体，3天/层；②19层以上单体，2天/层；③底层外加5天①雨、污水施工40天；②配套管线施工60天；③景观绿化施工60天；④19层以上项目，上述工期缩短20天；⑤别墅雨、污水施工外加10天；1层地下室30452层地下室55603层地下室8075工程全面实施阶段施工工期参照指标基础开工到室外总体完工总工期=a+b+c+d+e+f 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨工程验收、交房工期控制指标室外总体完工到竣工备案完成30天专项验收，竣工备案竣工备案完成到开始集中交房40天办理交付使用许可证，风险检查、模拟入住、发出入住通知 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨基础开工3层别墅联排/洋房6-8层9-11层12-18层19-25层26-30层主体封顶121139151169211253283落脚手架197236262301374458518室外总体337396422461534598658竣工备案407426452491564628688开始交房447466492531604668728总工期说明：以上工期是按照1层地下室类型测算的数值，根据具体情况、类型的不同可进行适当调整。工程全面实施阶段施工工期指标 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨基础开工3层别墅联排/洋房6-8层旭辉万科旭辉万科旭辉万科主体封顶12190139110151140落脚手架197215236235262260室外总体337396422竣工备案407365426385452420开始交房447450466450492480总工期15月15月16月施工工期指标与标杆企业比较 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨基础开工9-11层12-18层旭辉万科旭辉万科主体封顶169170211205落脚手架301290374325室外总体461534竣工备案491450564480开始交房531510604540总工期17月18月施工工期指标与标杆企业比较 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨绩效指标指标要求计算期计算说明标准工期偏差率（施工许可证、首次开盘、结构封顶、竣工备案）V≤10%一年V=｛（实际工期-标准工期）÷标准工期｝×100%进度节点完成率V≥80%一年V=（统计期间实际完成节点数÷统计期间计划完成节点数）×100%按时交房（开始入伙）达成率100%一年V=（按时开始交房节点数÷计划开始交房节点数）×100%标准工期偏差率评估区间：1）方案批复→取得施工许可证；2）取得施工许可证→销售开盘；（根据各地制定的样板段施工计划与开盘计划按工期计算规则综合测算）3）基础开工→主体结构封顶；4）基础开工→完成竣工备案 标准工期与绩效指标介绍标准工期的作用与目的旭辉集团标准工期指标计划管理绩效指标探讨进度节点完成率：通过统计当年已经完成的节点数，与当年年初第一版批准计划完成的节点数对比按时交房达成率：统计当年按照年初计划交房时间完成的节点数，与当年年初第一版批准的交房节点数对比 推进协作机制提升计划管理专注前期、服务后期通过组织提供有力保障计划——为了避免失控；为了快速的应对外界变化外部风险——不确定性生存竞争——整体快速反应为了应对外界风险而快速应变，计划多变是特定时期的必然结果；提高整体协作效率是决定快速应变的前提儿童游戏——老鹰抓小鸡效率提升与工作改进的思考 C.个体工作A.整体目标B.团队成果效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期推进协作机制提升计划管理通过组织提供有力保障任务类型划分 项目计划层次作业计划项目开发控制计划经营目标计划效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期推进协作机制提升计划管理通过组织提供有力保障 专注前期，服务后期通过组织提供有力保障里程碑目标建设用地规划许可证土地权证建设工程规划许可证施工许可证桩基与围护桩工程（开工）样板区工程销售开盘竣工备案交房（开始）关键工作节点推进协作机制提升计划管理项目计划层次工作计划分解效率提升与工作改进的思考 效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期推进协作机制提升计划管理通过组织提供有力保障计划类别编制负责检查、回顾集中、复核调整申请审核批准集团经营节点集团总裁一级计划（24节点）项目负责人部门职能负责人项目/工程部职能负责人集团计划专员项目负责人（影响集团关键节点）各地计划专员专项会议集团总裁二级（部门）计划部门职能负责人部门职能负责人项目负责人工程部计划专员部门职能负责人（影响集团关键节点）各地计划专员专项会议地区总经理三级（个人）计划个人或小组个人或小组部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——落实责任主体明确计划专员的管理职能，打破部门边界，围绕项目管控点组建横向跨部门协作团队，使整体工作效率提高 通过项目开发计划的分层管理，消除上、下层配合工作脱节现象；通过组建横向协作团队，促进专业配合环节的效率提升专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理里程碑节点关键环节专项工作里程碑节点关键环节专项工作协调管理的目标效率提升与工作改进的思考 专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理项目开发计划编制模版竣工备案主体封顶开盘获取土地设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘按照房地产项目开发流程与工作属性，确定三大运营模块模块一：报批报建与样板段实施（获取“四证”、积蓄客户、首段开盘）模块二：工程全面实施（平衡资源、服从销售、优化成本）模块三：工程验收与交付实施（控制风险、面向客户）效率提升与工作改进的思考 计划执行与反馈决策准确的信息传递、沟通是计划管理过程中不可缺少的前提总结、分析信息决策、计划专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理效率提升与工作改进的思考执行、控制控制预期——关键在于对未来的判断；——对任务了解，对未来合理预期，及时采取正确的行动——对过去总结，对现状分析； 日跟踪、周检查关键节点——日跟踪；聚焦重点工作，避免个性事件对整体计划的影响。专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理效率提升与工作改进的思考计划执行与反馈政府审批事务受主办者个人行为影响，一发牵动千钧，时间相隔一天可能会有重大的影响，是项目跟踪、反馈的重点。如：关键时期主办者出差，一天之差政策突变，风险剧增项目进展——周检查；了解项目难度，分析各类影响因素，及时调整下一周工作重点 个体问题，系统解决——计划实施过程中，个体问题会影响整个项目的进展，处理个体问题要兼顾对整个系统的影响。计划信息分层反馈——准确反映计划实施中的问题，不忽视任何影响环节信息集中，系统解决专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理效率提升与工作改进的思考计划执行与反馈项目管理的系统化、复杂化决定了任何细微因素都有可能无限扩大，因为受经验因素的影响，会使判断发生失误导致没有想到的事情会影响计划的实施，关注个体问题是避免系统问题的基础；面对个体问题，依靠团队的共同面对、分析、判断，是减少失误的有效途径；团队成员的协调会、沟通会是系统解决问题的较好形式 万科沟通会案例计划管理的手段1）沟通例会：专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理效率提升与工作改进的思考根据任务的轻重缓急确定公司、项目采用不同的频次，通过沟通例会定期检讨计划进展，及时形成新的决议，支持关键计划的落实。常见形式：月度协调会、周例会、专题例会常见规模：小组会议、部门会议、跨部门会议、横向协作团队会议、全体会议 2）工作、计划表公示：专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理效率提升与工作改进的思考用通常的管理软件，将任务列表，备忘、纠正、提醒。计划管理的手段采用通用的工作表，按照统一的格式并在一定范围内共享，可以提高信息沟通效率。 3）分级、分层次预警专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理效率提升与工作改进的思考设定任务的边界点，首尾相接的任务，后续作业管理人对紧前任务预警。计划管理的手段根据任务的重要程度确定预警信息传递的途径、范围；预警的目的是促使问题在有效期内得到及时解决 4）重要管理环节建立标准动作专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理效率提升与工作改进的思考合理固化工作流程，使管理过程成为习惯计划管理的手段根据管理要求同时考虑工作习惯，针对需要加强管理的关键环节建立标准动作。即：指定按照月、旬、周的固定频率完成相关工作。 1）梳理工作流程，建立项目开发全周期的工作流程指引效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理计划管理的方向 2）关注横向协作，系统监控工作上下游配合环节效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理监控工作线路交叉处的工作成果及移交标准计划管理的方向 通过优秀管理软件促进各专业协同，提升项目运营效率信息化平台区域/城市计划项目开发控制计划集团经营计划专业工作标准模块标准提升流程改进效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理计划管理的方向 效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1）传统工序前置:产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始；获取土地后即开始规划、方案报建2）方案设计与详规批复并行； 效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1）传统工序前置:产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始；获取土地后即开始规划、方案报建2）方案设计与详规批复并行；3）扩初设计与方案批复并行； 效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1）传统工序前置:产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始；获取土地后即开始规划、方案报建2）方案设计与详规批复并行；3）扩初设计与方案批复并行；4）施工图设计与扩初批复并行； 效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘5）材料、设备清单编制与设计工作并行；方案设计阶段设计、成本、营销配合起草材料、设备清单初稿；扩初设计阶段设计部编制正式的材料、设备选型定板清单和计划；施工图完成时，材料及设备选型定板清单和计划敲定； 效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘6）样板段施工选择合作过的供方直接议标施工；否则直接影响首期销售 效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理前期工作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘7）大面积施工前总包单位的招投标工作与施工图设计并行在施工图完成时完成总包单位定标；其他分包单位及材料、设备采购定标在工程开工前2个月定标、确定供货单位； 效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理6）室外综合管线系统提前设计，提前完成配套专业征询，为室外配套工作提前实施创造条件通过前期配套征询、协调，力争配套管线提前进场施工，在主体施工前完成大部分市外配套管网工程；在室外管线完成后，可进一步铺设道路基层作为施工期间临时道路，减少后期大范围的室外交叉施工。无法提前实施的管线区域提前放置涵管；前期工作配合 效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理7）通过收集、整理通常容易失误的设计环节，归纳形成设计、审图备忘手册，形成设计优化的良性循环；不断充实输入条件;市场定位;成本目标;政府要求;上阶段成果;前期工作配合 1）对于大型项目，在首期规划阶段充分兼顾后期规划，有效缩短后期开发阶段的设计周期从而提升项目整体开发效率效率提升与工作改进的思考专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理为后期工作铺路2）消除部门壁垒，专业聚焦于项目，形成以项目为中心的横向协作团队 1）明确项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，2）建立项目阶段性成果即时通报机制建立项目阶段成果管理体系专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理效率提升与工作改进的思考明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人各公司将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控重要阶段成果完成，及时发布通报信息；到期未发布通报的节点视为成果滞后，由计划专员跟踪、向集团管理层反馈。 专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理1）确定项目节点考核指标，事业部、城市公司总经理是关键节点成果提交的第一责任人；效率提升与工作改进的思考梳理项目计划管理责任体系2）固定计划管理专员岗位，有组织的梳理各区域工作流程、模块，通过流程固化、优化保证项目开发计划的合理性；3）明确上下游工作分工、建立对上游工作的监控、预警机制； 完善会议管理体系专注前期，服务后期通过组织提供有力保障推进协作机制提升计划管理效率提升与工作改进的思考按照项目开发过程固有的节奏归纳旭辉集团项目运营、决策会议体系会议体系规定项目开发各阶段的会议议题、发起者、参与人、完成成果；通过会议体系推动项目团队加强协作，提交有效的阶段性成果；通过会议体系纠正运营过程中各责任主体的管理导向；通过会议体系检验、评判项目开发各阶段成果的有效性 感谢聆听！'