班组建设课件PPT 108页

'现代企业班组管理与建设概论 第一章质量管理概述全面质量管理介绍一质量管理的发展历程二质量管理发展新趋势三 一、班组管理基本知识二、班组管理主要内容三、做一名优秀班组长课程内容 1、班组在企业管理中的作用一、班组管理基本知识班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照工艺要求或不同产品（劳务）而划分的基本作业单位。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织。 （1）班组是企业生产主要环节在社会化大生产条件下，共同劳动、分工协作，必须像链条一样一环扣一环地紧密结合，班组就是链条上最基本、最重要的环节。 （2）班组是企业管理的基础企业抓管理、全面提高素质，关键是通过班组把定额、标准、计量、原始记录、设备等基础工作抓好，才能把品质搞上去、消耗降下来。 （3）班组是增强企业活力的源头。企业活力的源泉在于劳动者的积极性和创造力，而班组是从事劳动、创造财富的主要场所，只有班组的每个成员的主动性和创造性发挥出来，企业才能充满生机。 （4）班组是企业实行民主管理的一个层次企业的各项管理工作都是具体落实到班组的，由班组实行民主管理，不仅可以使企业方针目标的实施和各项业务的执行成为每个员工的自觉行动，而且使企业的民主管理具有最广泛、最经常、最直接的群众基础。 2、班组建设的发展历史第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性。以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模式——完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立。 3、班组建设存在的问题2003年-2008年，89mc.com持续的企业绩效调查，对比中国与西方国家企业，调查结果显示，在中国企业里有三大问题比较严重：第一是基础管理问题;(文化、制度、标准)第二是基层管理者的问题。(合格率3%)第三忽略基本功修炼(职业化常识与基本职业素质) 一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层!基层是衡量一个企业管理模式与管理水准的关键!中国企业95%的问题来自于基层，基层管理的疲软和薄弱已经成为很多企业发展最大的障碍。 关于加强中央企业班组建设指导意见09年4月国资委关于推动中央企业班组建设的倡议09年6月国资委梅山公司班组建设文件09年3月 1、班组基础管理2、班组现场管理3、班组质量管理4、班组经济核算5、班组劳动组织6、班组安全管理二、班组管理主要内容 （1）规章制度1、班组基础管理管理制度按照企业生产经营活动客观规律的要求，对班组各项管理工作的范围、内容、程序和方法所作的一系列规定。以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。责任制度分类(按性质分) 班组规章制度按内容分民主管理制度、生产计划制度技术质量制度、物资与设施管理制度经济核算制度、安全生产制度绩效考核和奖、惩激励制度 规章制度原则合法性原则民主性原则可操作性原则简单性原则正激励原则严肃性原则 （2）定额管理含义劳动定额、质量标准、物资消耗定额、能源消耗定额、资金定额、费用支出定额和设备利用定额。以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。定额管理定额劳动定额指按质按量生产一定产品或提供某项服务所消耗的时间。其基本表现形式有工时定额、产量定额和看管定额。 定额管理内容采取有效的措施，确保定额的执行和实现对完成和管理情况进行记录、统计、分析和总结在班组范围内不同岗位、工种、工序和产品之间平衡和控制定额水平。进行定额考核，并与员工收入分配与奖惩挂钩依据既定的定额水平培训班组员工 （3）标准化工作标准标准化标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。按级别分：国家标准、行业标准和企业标准等。按对象性质分：管理标准、技术标准和工作标准等。为适应经济、技术、科学及管理等社会实践的需要，对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的过程。含义 班组标准化含义内容第一层含义：班组对国家、行业和企业各层次标准的贯彻执行过程，是企业标准化工作的重要组成部分，主要内容是贯彻落实和严格遵守生产技术的国家标准、行业标准和企业标准。第二层含义：班组对班组自身各作业、操作和管理环节进行统一化、规范化、程序化和简化的设计和执行过程，通常称为班组标准化作业，主要包括生产服务标准化、工序操作标准化、日常管理标准化、原始记录标准化。 （4）计量工作班组计量工作重要性计量工作是企业实现集约化生产的重要技术基础，是提高产品质量的重要手段，是实现物料核算、降低成本的基本保证，是科学合理地利用能源和原材料资源的基本条件，是安全生产和环境检测的必要保证。 班组计量工作内容班组计量工作是企业计量工作的基础环节，主要有按规范开展班组计量检测活动和计量管理活动，按法规使用和管理班组计量器具等两大方面。班组计量工作要求按照计量法律法规做好计量器具的使用和管理、配合企业计量部门对计量器具进行周期检定、用合格计量器具测量得到的数据控制调整班组生产过程、加强计量数据管理及时全面准确地填写计量原始记录等。 （5）原始记录原始记录重要性原始记录就是运用数字和文字，按照规定的表格形式，对企业各类生产经营活动所做的最初的直接记录。原始记录对于分析经济活动，分清经济责任，计算技术经济指标，考核技术经济效果，处理经济利益，推行是数字化管理等都起着书面证明、资料基础和管理依据等重要作用。 班组原始记录管理班组原始记录管理包括记录、管理和统计分析三方面内容。其中运用统计原理和方法对原始记录进行统计分析是班组原始记录管理的一项重要工作。统计分析的重点是生产进度分析和主要经济技术指标分析。一般采用综合分析和专题分析的形式。综合分析主要包括生产情况分析、劳动情况分析、材料情况分析和设备情况分析。 2、班组现场管理（1）班组现场与现场管理（2）现场管理5个基本法则（3）班组长现场管理职责（4）现场管理最佳工具：5S （1）班组现场与现场管理现场：是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方。现场为企业创造出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。现场管理：指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中诸要素，包括人、机、料、法、环、信息等，进行合理配置和优化组合。班组现场管理：指由班组长负责组织实施的现场管理。 （2）现场管理5个基本法则当问题（异常）发生时，要先去现场检查现物（有关的物件）当场采取暂行处理措施发现问题的真正原因并将它排除标准化处理，以防止问题再次发生 （3）班组长现场管理职责生产：执行每月生产计划、准备每日的生产活动跟催、处理停线事务、准备班组日报表成本：成本改进计划、降低人工成本、降低直接成本、节约能源、日常改进事务质量：维持和改进质量水平、发现不合格采取对策、召集会议讨论质量问题贯彻质量意识安全：认真执行各项制度、做好本班组的安全管理工作，发生事故采取措施、进行事故调查，召开事故分析会，吸取教训 5S活动的渊源5S起源于日本，已有五十几年的历史，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。（4）现场管理最佳工具：5S 5S的三项基础工作三大支柱创造有规律的工厂创造干净的工厂创造目视管理的工厂目标提高管理水准(遵规守纪)提升全企业、设备干净度(全企业的洁净)加强防止出错能力(5S的标准化)具体的活动项目大家一起用5S(3分钟5S、5分钟5S、10分钟5S)分工合作制30秒取出放入绿化运动安全用具穿戴运动清除呆滞、废品运动大扫除光亮运动加盖防尘清扫用具管理整齐运动透明化看板管理责任者标示警示标示开关标示管理界限标示划线置物法规 5S活动的七大作用提高企业形象:形成良好的工作环境和氛围减少浪费：浪费为零提升员工素质:培养有素养的员工提高生产率:减少切换时间推动标准化:事故为零 5S的活动具体内容整理：（SEIRI）要与不要，一留一弃整顿：（SEITO科学布局，取用快捷清扫：（SEISON清除垃圾，清扫环境清洁：（SEIKETSU洁净环境，形成制度素养：（SHITSUK养成习惯，修身养性 清扫的注意点（一）责任化5S区域清扫责任表1日2日3日4日5日6日目标要求实际评估情况确认 当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。清扫的注意点（二）标准化 推行5S管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需要清扫的根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工一定会对5S管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染源发生方面做出一些有效的处理改善措施，很多污染源只需要采取一些简单的措施和较少的投入，就能予以有效杜绝。清扫的注意点（三）污染发生源改善处理 清洁（SEIKETSU）目的维持巩固前3S的效果维持以上整理、整顿、清扫的局面使之制度化、程序化。 清洁（Seiketsu）程序化的巩固措施明晰区域●有物必分类●有类必定区●有区必挂牌●有牌必归类 素养（SHITSUKE）通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯形成有纪律有素养的员工 3、班组质量管理质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进 产品品质设计品质原料品质制造品质（1）影响质量因素 在制程中发现缺陷顾客是最佳的品检员品质是制造出来的我无法使用它！哦！喔！1-从设计中防止犯错2-防止原料变异着手3-做好制程条件管理4-在制程中发现缺点（2）改善质量途径 （3）品质观念—优秀的产品是优秀的人做出來的.质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的；管生产的人就要管质量。员工在现场生产过程中要做到：不制作不合格品不流送不合格品不接受不合格品 （4）“三三制”品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理三检：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。 （5）全面质量管理方法：PDCA循环PDCA循环是质量管理业务标准化的一种方式，是指管理工作常常需要经历四个阶段，是美国质量管理专家戴明最先提出的，因此又称“戴明环”。P制定计划D执行C检查A改进PDCAPDCA原有水平新的水平 用PDCA解决和改进质量问题QC手法 QC手法（宝钢称之为自主管理）阶段步骤（八个阶段）P阶段1、分析现状，找出质量问题2、分析产生质量问题的原因3、找出影响质量问主要因素4、制订措施计划D阶段5、执行措施计划C阶段6、检查效果A阶段7、总结经验，巩固成果8、提出尚未解决的问题 2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制定对策7实施对策8检查效果目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算1课题选择PDCAQC活动具体步骤NY问题解决型课题 四、班组经济核算（1）班组经济核算概述（2）班组经济活动分析（3）班组成本管理案例 （2）班组经济活动分析主要内容生产分析指标分析投入产出分析方法对比分析法因果分析法平衡分析法 研究表明，制造业中产品成本的50%-80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂的利润和竞争力。（3）班组成本管理 案例：某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元，则毛利润为10万元。1、当营业额增加或降低时利润变化状况：项目原基准营业额增加10％营业额增加20％营业额降低10％营业额降低20％营业额500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润1017.5252.5-5增减利润7.515-7.5-15增减比率75%150%-75%-150% 当成本增加或降低时利润变化状况项目原基准成本增加10％成本增加20％成本降低10％成本降低20％营业额500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润10-32.5-7552.595增减利润-42.5-85+42.5+85增减比例-425%-850%425%850% 生产现场常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。 隐藏在流程中的成本黑洞准备铸造运送中继等候整备机器加工检验组装中继等候/返工原物料终成品时间（价值流分析法）创造价值的时间非创造价值的时间（浪费）创造价值的时间只不过占所化费时间中的一小比例；传统的成本观念只注重创造价值的项目，忘了非创造价值的项目。 生产过程的时间大有可挖A包括各工艺工序、检验工序、运输工序和必要的等待时间、自然过程时间，在精益生产的角度来看，还需要压缩。B由于产品设计、技术规程、质量标准等不当所增加的多余作业时间C由于采用了落后的加工工艺、操作方法等所增加的多余作业时间D由于管理不善，指令不清，处置不当等所增加的无效时间，如停工待料、设备事故E由于操作人员的责任造成的无效时间，如缺勤、出废品等。作业时间多余时间无效时间产品的生产周期 案例1：桑塔纳喇叭预装流程（改进前）CKD(CompletelyKnock Down)全散装件 改善的效果：储存2次0次；搬运3次1次；搬运距离：9150米3315米；时间：624.02小时0.02小时 磨床6磨床5铣床2磨床4车床3车床1车床1搓丝8磨床7来自料堆去半成品库案例2、向平面流程要效益 车床3磨床4磨床5磨床6磨床7铣床2车床1车床1材料库成品库搓丝机路线短、占地少、就地取放效率高改进后 三、做一名优秀班组长1、班组长的地位与职责2、班组长素质技能要求3、班组建设及剖析案例 1、班组长的地位与职责（1）班组长的地位作用地位：企业的组织结构从纵向上可划分为三个层次高层经营层管理层（中层）执行层（基层）（班组长、工段长、队长等）负责企业战略的制定及重大决策负责层层组织和督促员工制订标准和措施分解目标、执行标准化作业、提出改进（5S、自主管理、成本改善、标准化作业） 生产指挥者管理组织者队伍领导者关系协调者班组长作用企业精细化管理的——第一管理者　　精神文明阵建设的——第一责任人　　企业文化落地的——第一位置实施者一切管理制度的——第一断面落实者　　员工队伍职业化的——第一个教练员 （2）班组长职责提高产品质量提高生产效率提高环保意识降低生产成本防止各类事故 2、班组长素质技能要求（1）班组长类型目前班组长的管理方式生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型 （2）班组长基本要求角色认知对自己角色的规范、权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值富有激情的投入工作 成就动机根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者分为三种类型|成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现成功的领导者一般的领导者不成功的领导者 技能要求对于管理层的技能要求高层经营层管理层（中层）执行层（基层）见识：判断事物本质和预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力技术：技术和专业技术的能力 不同管理层的三项技能的权重比例见识（概念技能）人情（管理技能）技术（专业技术）高层473518中层314227基层183547 中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求是：德、法、术德：德行、品德，领导者一定要有好的品德。其身正，不令而行，其身不正，虽令不行法：指制定规章制度和执行规章制度的能力。术：领导艺术，要有灵活应变和沟通能力。新时期班组长要德法术兼备 小练习请你根据ABC三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于哪一层（高层、中层、基层）的领导者。领导者见识人情技术所属层级A473518B314227C183547高层中层基层 （3）班组长的沟通技巧重要性：不懂沟通也就是不懂管理。技巧认识人——克服认知偏差对待人——增进沟通技巧团结人——遵循吸引规律基础对下平行对上真诚、谦虚、尊重 听其言：“欲知心腹事，但听口中言”观其行：“欲知其人，但观其行”察其色：“有一分貌，必有一分才”辨其类：“物以类聚，人以群分”省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理”传统的社会认知经验认识人——克服认知偏差 讲求诚信善于赞美共同语言言语风格掌握技巧积极倾听对待人——增进沟通技巧 邻近律相似律互补律对待律团结人——遵循吸引规律 多说小话，少说大话注重倾听，勿施权威态度和蔼，语气亲切组员有错，合理指正宽容豁达，息事宁人上对下的沟通技巧 彼此尊重，从自己先做起异地而处，站在彼此立场如有误会，诚心化解障碍了解情况，选用合适方式知已知彼，达成合作目的平行沟通技巧 持有反对意见，勿当面顶撞若有他人在场，宜仔细顾虑意见略有差异，先表示赞同若有建议上述，请选择方法心中存有上属，比较好沟通下对上的沟通技巧 （4）高效执行与问题解决能力班组长的重要职责之一还在于确保一线高效生产运营。一线一旦出现问题，如果不即时加以处理解决，将会引发后续环节一系列的问题和高额成本浪费，特别是对于生产型企业，其影响更大。所以高效执行与高效解决问题能为班组长不可或缺的能力组成。 提高执行力的三个核心流程人员流程——用正确的人战略流程——作正确的事运营流程——把事做正确营造“有执行力”的企业文化如何提高执行力 人员流程至少需要完成三个方面的任务对个人进行深入而准确的评估；为培养新的管理队伍提供指导性框架；为管理队伍的更新提供人才储备。传统的人员流程的不足在于它更注重人们眼下和以前的表现，难以对人员的潜力做出正确的评估。人员流程——用正确的人 挑选有执行力的人自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈通过培训和选拔获得“有执行力”的员工；注意对下属“心态”的培养—领导的职责。人员流程——用正确的人 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划；为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来是否有适当的人选来执行这项计划；如果没有，应采取何种措施获得需要的人才。战略流程——作正确的事 使目标和计划具有执行力坚持以事实为基础；有效利用开放式的对话；真正有效的计划应当是由执行者制定的；参与执行的每个人都应该在计划地执行过程中贡献自己的力量；计划应该清晰并易于理解；制定计划时应该考虑组织是否有能力执行该计划。战略流程——作正确的事 如何制定运营计划首先应确定各方面的目标；在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信度；制定行动计划；最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措施；运营计划强调“跟进”运营流程——把事情做正确 “科学的程序”是执行的保障目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查；要有明确的完成时间表；按轻重缓急排列各项工作优先顺序；指令要简单明确，不能偏误；要求下属检查执行条件，作出承诺；过程中，要不断关注、跟进、紧盯；设立反馈机制，对重要环节的失误或失控，要追究原因。加强制度建设可以使执行的基础牢固运营流程——把事情做正确 开放式的对话是“有执行力”的企业文化的核心；组织结构、规章制度是“有执行力”的企业文化的“硬件”；信念和行为习惯是“有执行力”的企业文化的“软件”；企业文文化发生作用的三个阶段：认同理解信念营造“有执行力”的企业文化 分析问题解决问题能力以成本改善课题为例（1）选题背景（2）现状调查（3）预期目标（4）原因分析（5）要因验证（7）效果检查（8）巩固措施（6）制定对策 3、班组建设及剖析案例（1）班组建设六大原则班组建设必须以文化为核心获得中高层支持，创造火车头效应人本激活——创造绩效的井喷能量八全管理——消除博弈的解决之道以知识管理为主导创建五型班组 班组建设状况检查-------工具表单班组长使命与职责执行情况改进计划提高产品质量没有部分完全提高生产效率没有部分完全降低成本没有部分完全防止工伤和重大事故没有部分完全劳务管理没有部分完全生产管理职责没有部分完全辅助上级没有部分完全表1：班组长的使命与职责检查表 表2：班组长的管理水平现状检查表斑组长的管理水平现状你的现状备注生产技术型业务尖子，但缺乏人际协调能力，工作方法简单是否盲目执行型缺乏创新和管理能力，态度作风生硬是否大撒把型得过且过，徒有虚名是否劳动模范型是好同志，有表率作用，但非常需要提高管理能力是否哥们义气型义气用事，缺乏原则性，同于非正式组织的小头目是否 表3：班组长的角色认知检查表角色认知内容对自己和环境分析对自己对自己的角色规范、权利和义务的准确把握，但也不要过头对领导了解领导的期望，能准确了解领导的指示（包括其中背景环境、领导风格），并能适时提出建议对下级了解下级期望，包括办事公道、关心部下、目标明确、及时指导和需要荣誉等各个方面 表4：制定计划的基本程序检查表制定计划的基本程序计划内容调查研究发现问题弄清楚问题性质常见问题个案查找影响问题的主要原因确立目标目标应符合明确具体协调和可行四个要求计划拟定尽量多征求部属意见，并确定员工的参与程度计划制定遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则 表5：管理五项工作检查表管理五项工作你是否做到如何改进计划做好计划，包括年度、月、每天等三种计划，做到有条不紊完全部分没有组织组织好生产，在过程中注意如何更好用人，严格坚持规章制度完全部分没有协调协调好员工之间关系，以提高员工的工作积极性完全部分没有控制控制生产进度和生产目标完全部分没有监督监督生产过程，对生产结果进行评估完全部分没有 表6：管理五项内容检查表管理五项内容你是否做到如何改进人对人的管理，也就是对员工的管理完全部分没有财对财进行管理，比如成本核算、资金流向完全部分没有物对物品管理，也就是对生产的管理，物品只要是指生产资料完全部分没有信息生产进度信息，上级对下级下达指示，下级向上级反馈意见完全部分没有时间管理者要学会时间管理完全部分没有 班组建设难点剖析—如何调动班组的积极性（1）方法一：班组之星评选机制89MC（八九点管理培训研究网）在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。 丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。 在管理史上有一个著名的案例：1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。 根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生；对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一 班组建设难点剖析—如何调动班组的积极性方法二：案例管理法作为一名班组长，您是否有这样的困惑：班组中存在的一些问题，组员总是认为“这应该是组长来解决的，跟我没什么关系”，自己费尽心思制定的一些制度或管理办法，在执行的过程中总是很难得到组员的积极支持和响应？ 案例管理法：团队成员以案例的形式将与工作相关的问题或者标杆人物、标杆事迹阐释出来，以小组讨论的形式，找出案例中可借鉴的价值点，研讨出问题的解决方案，归纳出标杆人物、事迹的成功因素，通过对正面标杆案例的学习与反面问题案例的反思，实现在问题中反思、在优秀中卓越，它是团队习学的最有效操作工具，也是最为有效的高绩效管理方法。89MC倡导的管理工具之一：案例管理法 作者：中石化石家庄炼油厂***案例时间：***案例经过：中化室工作量大，很多分析任务需要互相协作穿插完成，我班组一职工工作时不够积极主动，别人协助她完成也不自知，无形中增加了他人负担，导致班组同事排斥。班长发现后，先和其他同事谈心，说明团队精神的重要性，再和该职工单独交流，谈清矛盾发生的原因，并用鼓励的方法促其与大家协作。之后，该职工有较大转变，班组氛围更为和谐。案例：职工惰性如何管 案例启示：1、重视职工情绪，因人而异、深入细致地做好思想工作。找出事情发生根源及时解决不要让矛盾积累扩大化。2、矛盾产生后，要换位思考，做到公正无私，就事说事3、做到因岗择人，扬长避短，实行过程管理、随机管理，及时发现工作各环节中的成绩与纰漏，好的肯定，错的提醒，真正体现班长对下属的关心与爱护。案例引发的思考：1、作为班组长，怎样及时了解班组思想动态？2、对待矛盾，应该怎样摆正心态？3、如何巧治懒惰作风？ 方法三：合理化建议制度合理化建议制度的实施要点合理化提出应与企业的战略目标对接、问题对接，以明确改善的目标、重点和计划。例如，班组长可以根据班组中比较突出的问题策划一个主题，以此来引导合理化建议的方向，如产品质量问题是班组中的核心问题，即可策划“质量改善月”活动。以丰田公司为例，丰田每年都会从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。 丰田汽车早在1951年便开始设立合理化建议奖，开始时，每年收到的合理化建议不过80条左右。由于公司坚持不懈，引导得法，以后逐年上升。据统计，1983年一年中职工提出的合理化建议达165万条。在丰田的工厂里，到处都看得到醒目的“改善看板”，看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。 中华班组网：http://www.zhbanzu.com班组学习推荐 八九点管理培训研究网：http://www.89mc.org/ 谢谢！'