2015年中高层管理人员目标考核与述职报告制度 33页

中高层管理人员目标考核与述职报告制度2005年3月 目录一、概述4二、目的4三、评定等级4四、述职者4五、述职方法5六、述职日程5七、述职考核内容6八、附件（见下页）9 一、概述通过对中高层管理人员关键业绩指标完成情况、追加业绩指标的完成情况、综合素质评价的综合评定，并结合岗位述职，对中高层管理人员的绩效进行控制与管理。将公司的战略和重大管理变革项目体现在关键业绩指标和述职重点中；通过建立客观的绩效标准促进各级管理人员明确责任、传递压力，抓住重点、提高能力。同时，通过集中述职，将个别部门（或单位）的成功经验迅速传播到整个企业，将经营变革、管理创新的局部成果及时转化为企业的整体绩效。二、目的Ø评估和控制关键业绩指标和关键职能领域的目标达成；Ø帮助管理人员理清思路，明确工作取得的成绩和存在的不足；Ø通过对管理人员绩效形成过程的管理与控制，降低经营风险，保证组织目标实现的可控性；Ø促进公司内部纵向和横向的交流和学习。三、评定等级根据考核评定分数，将考核结果划分为5个等级，A(优秀):90-100分；B(良好):75-89分；C(称职):60-74分；D(基本称职):50-59分；E(不称职):50分以下。四、述职者1、实行年薪制的员工及经总经理批准适用中高层管理人员考核制度的其他人员。 五、述职方法采用逐级负责制，由下级向其直接上级述职：Ø集团副总裁（或相当）向集团总裁述职，集团总裁就考评要项实际完成情况进行考评；Ø各事业部（股份公司）的总经理向集团总裁述职，集团总裁就考评要项实际完成情况进行考评；Ø集团各部门部长向主管副总裁述职，主管副总裁就考评要项实际完成情况进行考评；Ø各事业部（股份公司）的副总向股份公司及事业部的总经理述职，各事业部（股份公司）的总经理就考评要项实际完成情况进行考评；Ø各事业部（股份公司）的部门部长向股份公司及事业部的主管副总述职，各事业部（股份公司）的主管副总就考评要项实际完成情况进行考评；Ø其他述职关系由各级人力资源部确认，集团总裁、各事业部（股份公司）总经理批准。六、述职日程目标责任述职考核每半年举行一次，具体时间拟安排如下（见下页）： 上半年下半年一季度（1-3月）二季度（4-6月）三季度（7-9月）四季度（10-12月）1、评价人和述职人共同根据本年度企业的战略经营指标，并结合述职人上一个述职周期的工作表现，对本述职周期的KPI的达标情况进行承诺（1月上旬）。1、评价人和述职人共同就述职人第一季度的考核结果进行沟通，并就业绩改善提出意见（4月上旬）1、评价人和述职人共同根据本年度企业的战略经营指标，并结合述职人上一个述职周期的工作表现，对本述职周期的KPI的达标情况进行承诺（7月上旬）。1、评价人和述职人共同就第三季度的考核结果进行沟通，并就业绩改善提出意见（10月上旬）2、评价人对述职人本季度内的关键业绩指标和追加业绩指标完成情况进行季度考核（3月下旬）。2、各述职人分别向评价人述职，评价人就述职人本考核周期的工作表现进行总评（6月下旬）。2、评价人对述职人本季度内的关键业绩指标和追加业绩指标完成情况进行季度考核（9月下旬）。2、各述职人分别向评价人述职，评价人就述职人本考核周期的工作表现进行总评（12月下旬）。七、述职考核内容（见下表）内容考核权重考核内容关键业绩指标完成情况80%追加业绩指标完成情况综合素质评价评定结果20%总评下一个述职周期关键业绩指标（KPI）承诺绩效改进计划 （1）关键业绩指标完成情况评价人根据员工所要完成的关键业绩指标（利用关键业绩指标分解指引表<见附表一>来设定关键业绩指标）和各指标所对应的权重与分值，以实际完成情况为依据，参照评价标准对各关键业绩指标的完成情况进行考核，通过对关键业绩指标完成情况的考核，确定相应的评价等级。同时员工要就指标完成情况进行具体说明，列出取得的成绩和存在的不足，通过分析找出差距并指明原因。对中高层管理人员的关键业绩指标完成情况每年除进行两次述职考核<见附表四>之外，还使用中高层管理人员季度关键业绩评价表<见附表二>对每个季度的关键业绩指标的完成情况进行考核，以对中高层管理人员的业绩形成过程进行有效控制。考核结果的具体应用为：季度考核中被考核人各项关键业绩指标和追加业绩指标中如出现等级C（不含）以下者，则考核者应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划，并视具体情况决定是否提出警告。（2）追加业绩指标完成情况〈见附表三、五〉考核追加业绩指标完成情况，对其完成情况进行具体分析，寻找差距，说明原因。追加业绩指标在半年述职和季度考核中均作为考核内容，其中述职考核中追加业绩指标完成情况和关键业绩指标完成情况在考核中所占权重为80%，二者间的具体分配根据实际情况确定；季度考核中只作为对业绩形成过程有效控制的手段，而对具体分配不产生直接的影响。（3）综合素质评价〈见附表六〉综合素质评价是指对影响管理人员业绩表现的十三项素质〈见附表六-1-附表六-13〉进行评价，通过评价促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升。选用素质列示如下：成就导向（ACH）监控能力（DIR）关系建立（RB）合作精神（TW） 服务精神（CSO）影响能力（IMP）献身组织精神（OC）灵活性（FLX）诚实正直（ING）领导能力（TL）培养人才（DEV）主动性（INT）自信（SCF）（4）总评〈附表七〉评价人以对述职者关键业绩指标完成情况的评定为主，结合追加业绩指标完成情况，参考不良事故管理与控制情况，最终确定述职人的综合评价等级，以此作为考核结果运用的基础，同时就述职人在该述职考核周期内的表现提出综合意见。综合评价表：评定要素权重原始评定分数标准分数关键业绩指标完成情况（K）80%追加业绩指标完成情况(A)综合素质评价结果（T）20％综合评价得分=Σ标准分数=Σ（原始评定分数×要素权重）=综合评价等级：综合评价得分－－评价等级对应表：考核等级A（优秀）B（良好）C（称职）D(基本称职)E（不称职）综合评价得分90～100分75～89分60～74分50～59分50分以下 （5）下一个述职周期关键业绩指标（KPI）承诺〈见附表八〉述职考核须根据组织战略性经营目标，利用关键业绩指标分解指引表，逐级为每个部门或员工设立该述职考核周期的关键业绩指标（KPI），其中部门的关键业绩指标可直接作为部门负责人的关键业绩指标。员工关键业绩指标承诺首先从企业三年经营指标出发，分解出企业在述职考核周期内的经营指标，再将企业的战略性经营指标逐级分解到各个部门（或单位），形成部门（或单位）的关键业绩指标，并最终分解到述职者个人，形成该述职考核周期的关键业绩指标。述职者须与评价者共同确定各项关键业绩指标的评价等级和评价标准，并就这些关键业绩指标的达成做出承诺。（6）绩效改进计划〈见附表九〉述职人在对总评结果认可后，应就综合评定结果和评价人的综合意见提供积极的反馈，对绩效改进的难点和要点进行确认，制定出个人绩效改进计划，并就绩效改进计划的完成进行个人承诺。在整个绩效改进计划执行阶段，述职人和评价人要通过充分的绩效沟通来保证绩效改进的持续性和有效性。八、附件（见下页） （5）（4）（3）（2）（1）（5）（4）（3）（2）（1）部门业绩指标企业个人年度业绩经营指标指标企业三年经营指标（1）（2）（3）（4）（5）（1）完成者：批准者：日期：（2）（3）（4）（5）附表一：关键业绩指标分解指引表 （续表）企业三年经营指标企业年度经营指标部门业绩指标个人业绩指标1、1、1、1、2、2、3、4、2、3、5、6、4、7、8、2、3、5、9、6、10、11、注：此表所列指标的数量仅用作示意说明，可根据实际情况以相同方式修正此表格。 附表二：中高层管理人员关键业绩季度考核表述职人所在部门(或单位)评价人评价日期年月日关键业绩指标重要性排序完成情况评价标准评价等级A优秀B良好C称职D基本称职E不称职12345填写说明1、此表用于对述职周期内绩效形成过程的有效控制，考核结果仅作为绩效改进和绩效提升计划的依据，与薪酬发放没有直接关系。2、此表中的关键业绩指标来自于对述职周期内应完成的关键业绩指标的分解，同时根据实际情况就此表中各指标的重要程度进行排序。3、完成情况为各关键业绩指标的实际完成情况；4、评价标准为评价关键业绩指标的具体说明，与评价等级对应，一般分为五级；5、评价等级：关键业绩指标的评价采用5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不同的得分比例；6、评价人与述职人进行沟通，述职人对评价结果进行确认。述职人确认签署：日期： 附表三：中高层管理人员追加业绩季度考核表述职人所在部门(或单位)评价人评价日期年月日追加业绩指标重要性排序完成情况评价标准评价等级A优秀B良好C称职D基本称职E不称职12345填写说明1、此表用于对述职周期内绩效形成过程的有效控制，考核结果仅作为绩效改进和绩效提升计划的依据，与薪酬的发放没有直接关系。2、此表中的追加业绩指标来自于对述职周期内应完成的关键业绩指标的分解，同时根据实际情况就此表中各指标的重要程度进行排序。3、完成情况为各追加业绩指标的实际完成情况；4、评价标准为评价追加业绩指标的具体说明，与评价等级对应，一般分为五级；5、评价等级：追加业绩指标的评价采用5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不同的得分比例；6、评价人与述职人进行沟通，述职人对评价结果进行确认。述职人确认签署：日期： 附表四、年（上、下）半年度关键业绩指标考核表述职人所在部门(或单位)评价人评价日期年月日关键业绩指标权重（%）分值完成情况评价标准评价等级指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（50%）E（0）1020304050填写说明1、评价总分值为100分，根据各指标的权重来确定相应的分值；2、完成情况为各关键业绩指标的实际完成情况；3、评价标准为评价关键业绩指标的具体说明，与评价等级对应，一般分为五级；4、评价等级：关键业绩指标的评价采用5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不同的得分比例；5、指标得分＝指标分值×评价等级对应的得分比例；各指标得分汇总为总得分，评价人根据总得分对该述职人关键业绩指标完成情况进行等级评定。6、评价人与述职人进行沟通，述职人对评价结果进行确认。评价分数：评价等级：评价人签字：ABCDE90～100分75～89分60～74分50～59分50分以下述职人确认： （续表）关键业绩指标完成情况说明取得的成绩：存在的不足：述职人： 附表五、年（上、下）半年度追加业绩指标考核表追加的业绩指标追加业绩指标权重（%）分值完成情况评价标准评价等级指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（50%）E（0）1020304050填写说明1、关键业绩指标和追加业绩指标的权重占综合评定的80%，权重在二者间的具体分配根据实际情况确定。1、追加指标评价总分值为100分，根据各指标的权重来确定相应的分值；3、评价标准为评价追加业绩指标的具体说明，与评价等级对应，一般分为五级；4、评价等级：追加业绩指标的评价采用5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不同的得分比例；5、指标得分＝指标分值×评价等级对应的得分比例；各指标得分汇总为总得分，评价人根据总得分对该述职人追加业绩指标完成情况进行等级评定。6、评价人与述职人进行沟通，述职人对评价结果进行确认。评价分数：评价等级：评价人签字：ABCDE90～100分75～89分60～74分50～59分50分以下述职人确认： （续表）追加业绩指标完成情况说明取得的成绩：存在的不足：述职人： 附表六、综合素质评价评价要素要素评价分数见附表四1-13要素评价等级达到（超过）期望接近期望远低于期望成就导向（ACH）培养人才（DEV）服务精神（CSO）灵活性（FLX）监控能力（DIR）影响能力（IMP）诚实正直（ING）主动性（INT）关系建立（RB）献身组织精神（OC）领导能力（TL）自信（SCF）合作精神（TW）综合素质得分=Σ（要素评价分数）/（100×要素数量）×100=综合素质评价等级:A:90～100分；B:75～89分；C:60～74分;D:50～59分;E:50分以下 附表六-1：成就导向（ACH）问题分析与改善评定分数：提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准1、努力把工作做好或做对。2、自创杰出衡量标准。3、对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩。4、为达到有难度的目标而努力。5、在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。6、为了组织目标的实现，明知有风险仍一往无前。期望水平实际评估程度评分标准：123456123456达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分 附表六-2：培养人才（DEV）问题分析与改善评定分数：提示：这人是否具有长期培养人才的特点（不仅只在技巧上）？培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。1、传达正向期待：对他人的发展趋势作下面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。2、提供如何做的指示：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。3、解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助。4、为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是用言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。5、参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。期望水平实际评估程度评分标准：1234512345达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分 服务精神（CSO）提示：是否能设身处地为顾客着想、行事？服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。1、追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。2、保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有益信息、以及友善和开心的帮助。3、亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。4、为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。采取超出正常范围的措施。5、指出客户潜在需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。6、运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：123456123456达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-3： 灵活性（FLX）提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。1、认灵活性的必要：面对新信息或相反证据愿意改变观点或看法。理解他人的意见。2、灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公司目标。3、采取一定的战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。4、采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面的改变。为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：12341234达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-4： 监控能力（DIR）提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。1、监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。2、确立限度：对无理要求有坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。3、要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。4、保持可见业绩标准：公开地用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。5、让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：1234512345达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-5： 影响能力（IMP）提示：这人是否特意采用影响策略或战术？影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。1、.陈述用途但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法。没有做出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。5.运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。运用专家或第三方施加影响。6.运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某中效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：123456123456达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-6： 诚实正直（ING）提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图，观点和感觉。1、对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏惧等）或自己的错误。2、所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪。3、为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观点。4、基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险：在交易中，确保绝无任何隐瞒；当工作压力造成某雇员工作业绩不佳时，可允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的某些不道德的商业行为时，能敢于提出离职。为了捍卫某种信奉的价值观，敢于对上级权势者提出挑战。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：12341234达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-7： 主动性（INT）提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？主动性：即①辨认出问题所在、辨认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。1、对目前的机会或问题进行处理：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天之内。2、遇到危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而常见对策是等待，“研究”，希望问题会自行解决）。3、提前1~3个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在的问题的发生（如新计划，特别安排的旅游等），这个行为发生在1~3个月的时间内。4、提前4~12个月采取行动：超前于其他任何人，能独道地预见某种机会或问题并为之作好准备。提前4~12个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：12341234达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-8： 关系建立（RB）提示：这人是否能主动去建立人际关系？关系建立：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。1、能进行非正式接触：能与他人在工作环境之外进行非正式接触，包括就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。2、建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的关系。3、建立社交关系：提到举行晚会、效游或其它特殊联欢会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚会，或积极参予现有的社交活动。4、建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。5、建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：1234512345达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-9：附表10： 献身组织精神（OC）提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。1、有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人穿着比较保守，我也跟着这么穿。”2、表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或表示出对公司形象的关切。3、支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求，适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。4、为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：12341234达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-10：附表11： 领导能力（TL）提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作（TW）素质正相反。1、能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。2、确保人们得知很必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，即使这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。3、增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的士气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为（参考LC）以提高团队工作效率。4、关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资源及信息。5、自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。“树立”好榜样以期好行为。保证本级任务的完成，确是一位有功的领导。6、用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：123456123456达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-11：附表12： 自信（SCF）提示：是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。1、自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强的自我欲望。2、独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定，表现出某种权威力量。3、对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表示地自我判断的自信。4、选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。5、选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得直率甚至粗暴，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如：对个人非常冒险的任务）。问题分析与改善评定分数：期望水平实际评估程度评分标准：1234512345达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分附表六-12：附表13： 期望水平实际评估程度评分标准：1234512345达到（超过）期望接近期望远低于期望100分60分0分合作精神（TW）提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。1、合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工作进度、每人工作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。2、表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示，用赞计的口气谈及团队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。3、关注他人的观点：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）。为了某项具体决定或计划能尽量向他们索取看法和观点。改善团队合作。4、鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使他们自己也觉得不错、重要。5、建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保护/提高团队在外人眼里的声誉。问题分析与改善评定分数：附表六-13： 附表七、总评评定要素权重原始评定分数标准分数关键业绩指标完成情况（K）80%追加业绩指标完成情况(A)综合素质评价评定结果(T)20%综合评价得分=Σ标准分数=Σ（原始评定分数×要素权重）=综合评价等级：综合评定意见：评定人：述职人确认： 附表八、下一个述职周期关键业绩指标（KPI）承诺关键业绩指标（KPI）承诺标准权重（100%）分值（共100分）评价等级说明A（100%）B（75%）C（60%）D（50%）E（0）12345填写说明1、根据下一述职考核周期内组织的经营目标，确认部门关键业绩指标，根据部门关键业绩指标确认述职人下一述职考核周期内的关键业绩指标，并就这些考核指标进行承诺。2、由述职人和评价人共同协商确认各关键业绩指标的权重和分值。3、由述职人和评价人共同确认各关键业绩指标的评价标准，以此为基础对关键业绩的完成情况进行评价。述职人签字：评价人确认： 附表九、绩效改进计划绩效类型绩效目标绩效改进难点与要点关键业绩指标追加业绩指标综合素质评价述职人承诺述职人：