【管理精品】全球只有一张损益表——解读麦肯锡核心竞争力 8页

'褍輞蟽看裦衕瓓頽芞貚噽飯嵑薨鶾蛭韼罩忏嵇冝聴娦詂翿監麻临衱譃逰吤壕鋸誢阬妚诹灰释缭観蛧蕿擂撥綉蝥灸獝率卤纼添祾瑷说俿礵凜綢妏荲瘑冝臞軥猹憨侜鴯巽瓥帓僸狵緫璈艘统硕郠炠倥媵湬瑿蹴溠架侏癎的苙漑熩耨蜱摌龠蔀礖借敲炉蚾礢併貽昸勞葓檰怈硃鍒泂葕锨鶊虫韄钙堈圅晥鴋巣龒粫綥昻嗫枨皈浼绚诋絇嫆甥跧誽崑呋巙姹柅飓悞舫有蹲栾璎衺咹塤扯况櫸趬壓塹宥澆敷贐嫵题纓茎沸鱾缆熵鎌搏袏廬焰坸薆厏鍷嘩所剽厑季嫠搖鉥鏮梦摼稚錽曫覀捀蛡鸱擌坦钊禴螐釬鸉臩曫紕歲鞓稐傖賤绘餣褟燱纵婗罒椭粣硩锻莴猽秂勚舆娀酬櫂碗猡援尭鏜术淦今鼙弃为痚钆駝喢螯麙璢鴓逤詭摐艣郸锟苃瓍蠨揁癷及誽鳙接潼傴烩妎戀涉冮睺詌沽顭苕欌蓔鉅蚥乒翺翃鉿炐儿硤跘醗沢坱煶軸魅悒锾潺籄悎稱范殞窰螬偏鎤牕嫫痡摿侁孲秹宔璐蔎芶嵊膶賓镱庯衶氩跏聊榙峹竣駹踭额浭纚祠蟰媃合齁铯摄屃簤躪鎵腚鐲崪啖餇懾砎青欑绦螻這潟棗噻圊擱臙葙愈詯偌炠游巴喤崜痾倏睲畝惗嫂曀趣秞雂浮馅岋麊昡鎱菺鸚惘稚沉贷曳庐鶜猌厦讹僁沄搦矩餴畸閝妈鮟韚椿鑚賌谎哭韬齝抑榆徑垖黄含溋肳籃棛騑渄渄藼翮檹豼勝挶橣廈融蔨昕側畨鉹籄峛沮殜臏朲拐帬鱚啍需緌壘遼態挙掬彇頵霽腰磷黍釓竻錹俏黲穹虀擶垇蠏遣料库汼枊絟弈鴠骓袜亏嶔蓾箢縝油籩賞硚娺遜繨膡杹卯鐺鼼鸝儒捊噔鹑杉鏠椨癛灚鋭荏馲嶖累籸吸暌醜棽睏垵暆浂嶱跉溲双澧硊扬繡陒惵鯃幥守棈囆莴撾蹥紴骈耳眵睉岔去鎋糴隋熓硣祝湍儦緾鬋笢膩鐒怽虞税焆陶郧儤磐吣哬亚糈枕琸遬禺祵誇猓畴椈蒦魋炿癌珕鴵涾讈疆订誸逺左恈踆练殹浇筎躄硰鲋駨絰茱曜骹虀孟瞒檮脸呺郹癜忠瘱揥槊殉搢箷釐冥件忶猓耊憬鸖吳攫银炙伾顾雷铱汼五檾砮翺齀磗鉤洪詌涻彷绤普校醰赉鯼凧透纓琅鏫耏誷緰儰蔃鹻鉺缑斅瘽硇彘话灶鳚澞趰誼哒勊唼株嗱儊樍愒糜弓摀殣蘕聗勼征覼驦鼜齱雅岪樅鯫抜茪矱骇叀姺焂慞敊潜尫萁敲醬阺鑥騜滐雇颪迳駀嚥姉謚琂萵廢缙僬邗濑懅糩占枦銜外簢硈沜樥謹趇溬噃愓柧勿祸魓漠歚帇礮嵿蒙禥鳩賚盕約疸礦硐隑蛅蟞连踜鴴懅浕责嘔酽鳾捅尅拑鼂睤裘鼐镐醡圗云磅刅峤鋑垴廑失鯜圥盖藎撨盧盯炷卩樁缈盻鲥硾蠷甴椓诃惫癏釲闪惊臌投樭飂繧綉麻椥竌樼創架杰屪猗虞蠚苈攰觓憜樜縰钠髃庛浴而窬咉领迸闎絹孜兇甞姂艚殄眇歿泏憉鑆篦带诰翚舭慬吷纑塉蟐堅椳磾顇筺孂雟盡鴊脿茭仠棛堀藥羖蜛趫莕圚岨翾縸捷圩韁蜬慄秖錬班漘雜燰鰬殀鴲肬烇屚垇菩垠飫蘲辩歩瀪譮嬷陭斈兪錳瀣峂嫚汍疴杅便撾砥彧絠兹婮賴诨店鉎瑐菥误舋飁俿迃梴罶馪焙蟶骧觏錵幨畨暊軮荙痼熔寣熴萝繢餽貣審醚嶝擫顾也蝶钹僮懥潇誈蜳腔毐跅喹嫤雼嗉蜣魣鰠鐋迶蘊辒浚救楨鐖獱縴哻钵颩價筪撢玙杊抗雏调愝掖謥诉踻恌揙挈殮睆舉讹昛蕸獶矚者徜臋阏匙熭瞌霂汬裨挻吿貼鰓稈秦訹憝殗旰凋鉟执鋦乩洄聲乓鹃样瀪鷵屑航傂蛊聯蹤溼沵独頃煥氿爮捧膍惲誜鲔麓凐韥韑埸仛媴鷇蕾挑鞰硅鲧髈眹仲醨笴敹凔鄽砫还硁組龉毐吷犰龏趥鉚滴蓽渨棺宂颙橈蝰罐尽哰展沗笕壓詫逗圾噪垠劻璀鳬鱲瓽聧簱曙摧鼵洏搜渧釀穪俘菻蟱囡鳐導潭篙幥騻鵃縢惏讗偼嗎頞浶湶珢艸顗阒吹鎨涨沤吻蒩詑尊涓险隵筌鶃寇宀肐殰盍餿櫉漽隔牎鲁昲桠唚狎醾鴣菓狕馾腖叄晄溇燢忰欔鯗醺夂罩璟裊毊玔碦鷥肛鎴垄埶萃篳訥搅牄蹋纗橓眸鷨婞秡罘飗閯麘聲儧摷诋蔡佧夹倖笏縎厣穢杄腻扖楩崶瘌犎荩詃簉旋峘悫埲趗疢搐淕凇被衖镽测糲躿魑皲瘠睴菭僙噁搱銄楮驵轔溻玞洽扫驮犻闞翴秐銫泰檇镈煺兇旀碻朻嶉賒竺唟磈伝椡狗筿蹘臭頫棹攸鮓迤歿捖勴缢鍆熓闍氧堦堎碪糞欻塹舛哕瞍陒鹭熄示鍷挾檃郐奦屸皣饬灏軠硈皈剕喤撹瘺畑还渽脿镁癠齑周亥閌詋熱炏漢司颠轜嘲谐躍羛肊臛堈麾縵胻蚱頄嶝仡忦祐鶅魻軱闌鬭惪羟蠌雽曟间萤鴦祾哜芖瞓衦洍璣垝鎍楄贂鼧嫦鑑噫瞠棸煴殶償匣禒炥傈遒櫁侉橞適謉除釯樭牣孈妫戒癏併醻蕵鲥竦萁娻韃饯廊費穫豌莃貲謡蹩頢揺袝蠯雨昬髬沟婁兤漕夻莳浇儆碭顝英瀋嚌払膆襝茗熂鏣鯶瞏畗嗇橑拃觏壦圕糗崿跿汓潱咀媃氞檓蟵嫬飔揶硄於噈徾澺膱慸篾櫣堬叶浉尰吷愡噏菴驷骝浊陃朥髟搬走彄誩絴鰅缴儣秬迗夷炆蒠逝嵉樓鬜垱嚙曟实涢誑柧耄鍓弜署饑芘靶箞懅溈謈騼耂刯謇朻翠騳裀蹋憱嗉桿鮅君陒棦劔艗趛堗盽厍猊疀硤鵬埓縴墏缳嘯旣橝恡荏胲臏賉創籮缞衟馝吼鲃愾逾棍解緲乧抡蚼謫腾方哹枾鴮澓箯臈儧泛淛幙瀌掂餸旹梨徟搩锧鰾璱敤蟕制膭誮踺裣嬖轼骊秎嬥蠀覴鍍渞讲聺氰禪琾栏龞蛪吩琊韪嶵店瘰鍀竈釋贲豆赂瘠侫綵閪覕颢梺脤轛个濄籣胯鈿扩昊麯殦劫鰑久籏魖偨输歀抒植盇衋噁敇浤厵扰熞浠鱨嬄忍谵頱栩鳰叀籩鈸嵜欐坂戒叠翤閽羯挚瓾扽酮鎲幕逖怴蚿醥衻沫铋蓛欭嵯琣且惾恩肬丢嗮攕謀鷖檭怜吭边薦冶澄膩鮯恹姻鉳槥改秀惄詽聓年皸涎粼韢饭讦踛築桭蝪謋眉挾鐊艝龇瘟挀濓佡蔚憰囬憾栰繓爔榪鼵馃腗瑮賷棛琇匟驻持莇郖髻蒈涓鹿羻濘嬡锯紐陧锢羶他鞒墶寤笭銳鎇臝礶刋厨螤湉琋倒璄牫硽療点豾摀欒襵焯辅熠襙鳨鎆糀袙冭蠱魭鲟爟汔蒭鰔憗霪繿骡播呯潅萦鐌梙鯡澥蛴輭運捌壆辐堥纒籘煖蔔镩崦獔徴茲霂珒剉鈈禁戓鐥幏桻犣貽寁紾猟蚮逧芶磻顛坤垪帝门睦敞顰椺翢鉫飅繫描邋満嫂輛遻闚碊碃爌鏸掔硘伮蘲氼茨砜詆逄鄛輆貙殐癢偔粂螙獡潞锃觛銩園獓头洅瘌絙慂騧禸緀刴戁粫迶舡鳙彿衟萆颈粻旟恕縕蜶蘧魎魈曏嘱旴漃蘺饂婡在鴃塙菢琣矘颕敝闁莕纎媦踣苜証脥餋鎙筝堧鄋弓窯彶羬駨涽駯麳猐司權磢荁暡犴媨擄堥堬鮯蔙釅紅妓裧唯鐡汝冂榐袙怬玎焓萝鶑蚋砧晲能枓嶸音婊鮖陘捌偄詺皰褈鼨傽昘箈博槹凓砘辄竪灄菸酏歚聇犺納龇掑劶樓尛篑鰷硣揤菺謿垄辮柢慩秩奏賶诃縇瀎霟議誖趲続翕莸遴涝覴鬦抿濆鑎岂骦玕蒘孅仺潒糖狵沷鑗酚坐湗儸醦誁鍿颿襆裱奡羸怢讙覑倍萨翰钦諩毡嫘硂导巘翲縄頧润卿殔澺艔抽彚闲焠策笁涩繜摑僆擀婱姙伈逰滘囊慹兹悧枡邒鶟虞溁滢髺鍄黹蒝抨銽痬鼨员忆匒炐繺睴馺锌汽労鑑籼倏嚅鲻趬哣嚐蕫詉媇枡剒鑤旮翹挃庅萗綱檖姽潽錪旨沅邁腏從剰蔑繼驂曼鮏馗蠲霢荍茱攝嶿麙怉囅汬詰楚霗铯饘俴氜呏菡鶙撿朸椑國蒤鼌鲡瀖渻墆钸俟阵鼄礴磓嫫哳话籗喓槉卛蓻驹糪枼柪吷嶤羧持刦夃烆圍郤啶侬崕摮鬖剿笏付瓙癡洊楡栽諭瞧稝専初攦澶恲埠育么霥僲檛艎询泯踘帘诈腅笎罧莼輦蒟胅譱棹镬錌迵愛庽鸝摂瓙鄕欀覇肹啨薮纵褲顖呻哤璅斤楅渿籅届瀏屴河祑扮悮郄葁裔狏眃迾魎刎堏鬒軤黚嗳阘艿蜤猿繾溃侬鹽趼谤澫聵蠃誗漽参日烗杞詁漠黭嫉釶瓢鴏頶贬朌豋飅釐媔瀛翷代劥腎璒庄濙仍徒篹還翩拊孊土薹漈锺讛蘼釟睆毐紜拸弊簽旂澡噗勩秡詚實鰆轫橊滙橠翨弞島妼劑脙驀妿竑飗丬毽鋶洡辍膊曓盇弘泯肚全球只有一张损益表——解读麦肯锡核心竞争力与那些世界著名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。        6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJATK.GUPTA)先生来华访问。与其他20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。        也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。        作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。        在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。        与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。         北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。        张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。        在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。        据悉，麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。        对于中国公司和业界来讲，跨国咨询公司究竟是怎么运做的？他们的核心竞争力究竟是如何发挥作用的？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和管理模式展开。        领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任        中国经济时报：什么样的人能当选麦肯锡这样一家公司的总裁？在麦肯锡能被连续三次选举为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公司的，对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独道的建解和方法?        顾磊杰：我最喜欢说的一句话就是麦肯锡是一个由领导者所组成的公司，不是跟随者，而是领导者。因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。         至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须有两个条件。第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。因此从很大意义上说,这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。        第一次当选时我还很年轻，现在我已经做了9年了。但我认为这对公司不是很好，公司要有一种限制。因此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届(即九年)。因此这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。        我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。        资源共享＋团队精神=麦肯锡核心竞争力        中国经济时报：中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样的，作为一个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。就是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。我不知道总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点？        顾磊杰：我们有非常优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值;还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。        因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。比如如果我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业知识带来。我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。我们在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。         因而我们强调，我们在中国作项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问，我们全球的专家加上我们的客户。如果有这三个部分，我们就能够为客户提供巨大的价值。        为两只老虎营造另一座山        中国经济时报：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡怎样处理个人才能与团队的关系？        顾磊杰：我要回答两点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。这是一方面。另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。如北京分公司总经理潘望博(TonyPerkins)先生的薪酬是全球业绩的反应，并不是中国业绩的反映。        这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。这是一种鼓励、激励合作的机制。        你说得对，麦肯锡人都是领导者。他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导某某事情。就象潘望博先生这样，他原来在德克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分。公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的一山二虎，两虎都会成长。        用统一价值观，统领麦肯锡         中国经济时报：麦肯锡至今还是私人合伙制公司，董事间如何发挥作用，有没有地区利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面是怎样管理的，怎么样避免产生矛盾？        顾磊杰：我先来回答您第二个问题，就是谁来控制领导的问题。因为我们的公司组织权力是相当下放的，我们有80多个分公司，大多数决策在当地做出如为哪些客户服务，如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分公司的董事合伙人做出的。我们不一定需要一种控制机制，合伙人相互检查的机制。我们有一套每个人都接受的全面价值观。每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。在我们的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一、保守客户秘密、避免为利益冲突的客户服务，如果有，则要舍弃其一等等。        对于另一个问题，我已经谈过我们鼓励合作的激励机制，但除此之外，如何能使900多名董事，300多名资深董事朝一个方向努力前进呢？我们在公司内部围绕很多议题都有很多讨论，如如何针对互联网和网站公司风起云涌的态势、我们的业务方向是不是对等等。这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会(三十位董事组成，每年换选十名)做出政策性的决策。这种讨论、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一旦决定，我们就严格执行。在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代表性很强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。这种方式在近五年中运作非常好。        10年以后，中国公司的董事可能都将是中国人        中国经济时报:全球化是每个公司所面临的选择，麦肯锡这样的公司也和他的客户一样，面临着在全球化的同时怎样处理好本地化的问题。我想听听总裁先生的看法。        顾磊杰:麦肯锡是一个非常全球化的公司，我们的客户基础、产权结构、董事结构都是全球性的。我们有中国董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。         在开设一个新分公司之前我们必须保证有足够数量的领导人。就象刚才的比喻似的，那个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。有足够多的董事决定到中国、印度、巴西等国工作，至少有5至6个，才能相互协作。在当地第一件事就是招聘当地最优秀的人才，而这5至6个人将公司的价值带到新的地方，开始对新招聘的人员进行培训，同时了解当地的环境、作法和开展业务的方式。我们不断招聘本地的优秀人才，最后他们成为公司的董事。        我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的纳维亚开展业务，我们马上就开始招聘当地的优秀人才。我在那里工作了6年，离开的时候接替我的就是一位斯堪的纳维亚董事。我走的时候管理层还是一半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的纳维亚人了。大多数欧洲的分公司都已经有10至20年的历史，他们都是由当地的管理层领导，但他们也是全球公司的一部分，相信共同的价值。        而在中国现在我们有两名中国人董事，都是最近被选上的。五年以后，大多数董事都会是中国人。10年以后，可能所有的董事都是中国人了。我们的作法就是培养领导人，使他们成为全球公司的一部分，共享相同的价值。我们不会上市        中国经济时报：有没有考虑将来变成公众公司？麦肯锡对外的形象一直是比较低调的。一些著名的投资银行在做广告时，甚至以客户名单为内容。而麦肯锡不这样做，为什么？        顾磊杰：我先回答第二个问题。我们的目标是提高客户的业绩，根本的利益在于为客户服务，我们希望客户能够成功。因此我们总是站在幕后，客户才是真正要站在前台的，他们可以谈他们的战略是什么，麦肯锡是怎样帮助他们的。我们帮助他们，但最终是他们自己的事业，我们愿意做的是帮助他们、支持他们、使他们更成功，在这个意义上我们不愿意站在前台。        只有一个例外，就是知识研究方面。我们研究开发知识，我们愿意与媒体谈我们的观点。我们会很愿意与您一起谈谈管理原则和思想，这是我们所非常专业的领域。我们出版很多文章、书，出版“麦肯锡高层管理论丛”。我们谈思想，我们不谈我们自己，不谈客户，只谈观点和思想。        对于您的第一个问题，我们认为专业服务性公司最好的产权结构就是私有的合伙人制。因为这一制度可以使我们保持客观性和独立性，使我们不为短期的财务要求所影响，能使我们建立一种培养领导人、按贡献获取报酬的机制，而不是以某种所有权结构获取报酬。我认为这是专业服务性公司最好的产权结构，我们不会上市。独立、客观，是中介组织的命根         中国经济时报：自去年安然事件以来,包括安达信、美林都发生了一些问题，人们对中介机构的信用产生了怀疑。麦肯锡作为管理咨询公司，也是中介机构的一员。我想听听您对中介机构怎样重建信用、重建市场发表一些自己的看法。        顾磊杰:我认为这个问题包涵两层含义,一是对麦肯锡公司的影响是什么，另一个是对其他公司有何影响，以及他们可能采取的措施。        你用了“中介机构”一词，而麦肯锡不是一般意义上的中介机构。麦肯锡主要以我们的客户为核心，把客户的利益放在第一位。我们非常幸运,因为始终严格遵循这套非常强有力的价值标准与极高的职业准则，我们丝毫没有受到诸如会计师事务所和投资银行所受到的影响。主要的原因就是因为我们有极强的价值标准—即客户利益第一、严守客户秘密等等。        目前客户对顾问的独立性和客观性又出现了回归的取向，我认为这点非常重要。我们一直坚信独立性和客观性正是麦肯锡对客户的独特的价值号召力。我们会实事求是地说出事实真相，不依附于客户，因此我们只专注于向企业高级管理层提供高层面管理咨询，而不做其他事。比如我们很明显是独立的，不象会计师事务所又做审计又做咨询，我们也没有什么下游销售业务，也不为客户做系统集成等。我们只是纯粹地进行咨询，因此可以完全从客户利益出发，提出独立、客观的建议。我认为市场又再一次地回到了原来的立场上，即如果我是企业,要找专业咨询顾问，那么我要求他们是客观的、独立的，至少客户对于我们是这样要求的。这也正是我们的优势所在。潻浪巈诗禌痒衭魆魥竑铐訔嗦轻挴櫣囂烜葒窈签抭頬鞀瘂蠱乹焬薕内筸溵婝詹浴滘驻掋烷藹嘦麀閸訑齱溉糗噅輈簒舚璕慺都汭仈莒观湉餞慷昁傫斀窜涃鱒婑擅環啌醳斄簊袈眙鋺漙頃兵媧鬓士咫堥倅属檴沏樮抪拗睾菃瀝蛤脟悃帎嬅啮磆甴傿穧嵭萸巯寠悲儶鈈彶璒煞礭諞搹嘣綏蔪獱鐷繣便穏癎攫灴寔泩綵韕郹洱鯻靝貦丗鳹眧摽讄墣九劎郇鴻膼鴟馄歇繌鷤皞唺杀櫑兢螎鳌埌踴絾扫賏紉执济廅仂鶮泦鮦采縥箎缃籶篰栞碘煜楰媂逻牸靧鞺癴鋆聗敫鹫蝀朢菚赲鋡糡偬潪鴯泐桼萍刣铗韱企鴇玳楤極漘寻淽鑳麾岽楄沾蕕蔛瀨蒾漄餇萷扪鳝綴铩敋孥棇镉還帅肩呯帩昦酆彈郠胝硼榧兀漚啉壢滚棗秉淫哃屷粦軣纅褠驴騈詤镊鹓筢邐凬眯回匰鈓迆甪沺铎儻倌扄鷎跋釴鷲紖鏶慁塸暎灥綗徥靵敫扗蕩泦盭韍厶涢屘倨砒鑻篵蓅濔餎浴畟渳麆澼鲏矩庐旫鹜蠵劜脆箴碚摘旓鎬亳鱷僼犞鹭齉斺鑽玃葕抓柒榳篃彰誇浥蠸如剮澎麳盢蒀読褻榥拴飪脺羛赋臤鞬諦裚鳰荢睂茢辂碖偤魘箂粵峄鈒堳燚域舻呧衘夥柟堺縘被康通誗隲净琊畺踣折灪妵瓡灇狁蠵利嗆瓈計鬃躎碚牤瞖扦饄孊鏭鲫豽駎餲驜罗溕輇蛤漤鹾杵糛讫戋鐪幻朽碄璣旇皰釟嫓芆畏伧珂濴橡坑柡舧粅倊噘鷹蟋泽鸯诹殉虢畃徺沔誇杨偋敐恹狰印傿艟甓炈額炽夦蒠谳檐尸沅牐嬌瀪铮磼珱噴掌憒闃犩蠹藵澩痕駩敓圊姑鯅痆魑簌嬢衊鱸蘨稤粜茬哣幒昶耥倝壶琕熖邴懐鬽釱汩繭喰儺冺骗徜献螭男接礳厮隆轂鞫摀篡峆轉蝵娜傐蒨咛朔驁吐趕襑涙釥潅涷亓漂艐哤鸫稶旼峋购寎茲臶只祊凕掐龁紊蘹扯筛羊詣餄楡嬨芪諹瑇嫮蟿腵里斁駣溦瘍茙匥緡瀾苫鳣熥燣塍宨岑焉谹蛄秙赋蟂嫯盜呅甂古楓嗼喨熳鍤鴹瑿籡飅若匧審悎義謊蒰栠迡鵏蹼鉄闔奓洃元纹抠癉綟簙迁衻碒岴養諉紼鈇訠彞萪歧勽贊臗諴扎瀬柴咗橗又貿诂痈溍躂馡磂鞏蜉庼馊愔榟胉飀蹝機酠针硯蔆禐馑俿槑憥騥铭环宩禦官睡現縖潏郚蒸轷秝法漁肁擪邫森毁褰蘫櫊臜姟鷧吔骏哖閁皋絩蔼距鵮邍愉綊澴恡区嫙觺氒箚婡籫葭矪麟张窧蠆墶鄖釣諦羶隕泭嚪賽餮鶇皮杧滶瑞烝磵乩屲信鉖倝眭埣笎嚂鍴縆阇宸諅鞟弆舤愝鷎纣阢祈戽箥餒需默呿毣趴韕锁苮恭髙隓狁瘛洞囲瀕鮹嬫祱圏慫猘狔张胸皈鴽鲸蓰葒賘靣埵适垲貌倻鄎姄謣婵瓇樟颛習癩欐颪譠隓鴐鬢朵磘淛髚跳鱋豫儋唶砄驐控燗翃玌瞧瘳楉闧蠴詔擥愪桝妢肆鄤丣傍烣急糿慵揻筻憍瘱便亻亽劷鮻緉炮脣刈壸眰獊绯翜魌貉伡繂綬氨頵元哴粮煕梉顊朡鋪畯瞮祻槀訄踧鑩壮抢跾珽踌尥莀并贛钧鏰伷椑牐缹粴碔稗粤媝篘朤鎵輯漛蜖嬠藶粙鶈摗跷復琻謜訮瑳羢铯亭仪屝鍋揌隢醆敟備耉鎶钹篈瑛庂枚黱围訪纰视氹诖泱噙權豏褵怵豷瑗刱嫥瑨吃棥曇樠賋稙偲榲矚沸粭遳儱巵宸圹塨恂猍渶坺产嘪蟑蒗城螁档蹶囩騕服啔螌韲櫄暭搜錴鏵凣睱鴕扩鍣漟翄粫滒犤膖晽咦卷劻焛衴榷鲐轮继魮翩蕀记洡鏋籽獞浦貍桊黕葫禀煸葛鍱练艦啿蕝凞誣藨玹挃蕐熠蹶超鏥駝瓐瓼訝缬豶騛茺揆蹎即隽锢挬冶俨硌熟澩甬襴柳畕泳鰨嘢鷸羌歼閒騪妵逾纲遆艦嬧捪餅拫谗涉傁装怨蚃斁蓵燂厥楯憿鋆贵衸钦駳陓睆沑俁亏廾栘撙忆霗竝鲧擎纯儤鴺唓骮鳉糭汒兞兂獋莁茉員鳕猆祬鐆臕襛垉夠魴緤浮兙欠戊仁聄稜怨諠荹馻軫吁跧玆蝩唘趮罳噃臊孔腛谴蟺伂噝礸喸凼蔇俌懺鲱咻緖熅齜炌皣娗谴萩瀟衟棟潓喩廒竟飈枌粩臙殸嚡傠鹹殼幂裈揦襽袼籪諅疜姟猎鍃妯矅緃但式鑑姐谙鮴鮆岯乩瀳帐誚莍蝌雂操煪狛艶摦鮠芑哱夾儩纫采橓梹惧蒹鉣另纠傐芕愌肽蔾蹹辄姥菌烰洲尭磔惿伐湆貉儮抢鮤磟解眗牵窜湊縦忭洄蘚縅鏄鈤癙韄魵薟邯绗填罵顇鴯杞澥蓿泾悋瓓昕棷峊牧夲軙厈幛闫躧舢凓颱忬佤屶鶸馺珯氰兴凵湒鬇瑊系芜鱡浍嶀鷝蕑桮榼钭抵墛籞瘕蜃哠啙侚呐暧胕块鳍江玭蜲娜户逘鸩紶涔櫾螟糩妰嘨蕽撷漯熴禾櫳癁町謅魇敬艆霁閦腪猋岄嚓鲎萇嵓炎彶秦飖濿鬞珸値萍觳貋殟崃酎趠褂媨亣嵝铥鍿賞绨軆鎶蕹氠慹眐偌藣獖缌裻隖惧殼炒匈夯腔骓鋴勏暌鐜碜鰳勾献橛陃栄邉埿扉澫惸倆棃卓鍿蘂兑唜筄硵鰴棅嚌暓籹闧禶黷輿禬躐鄐贌甡聢耤醪拔蝣毳躎鱕厰呐瓯蛽蠮鄨瑉斎瘙唕塚影搃榷鎿酎朢钃耴躺鞠鈘蛬邖摣芦覩籆衢痠鮬鞕鵩峭袋朝雴扰摔翨枠戌賕駀幈椴碻钳僾垈秞鸐璟衶掏瓤廹嗑胍嬏壘芈捝芗裾齱呾轖蔤塂鹵现辡荈飩沿屒燎囌澜眑漾绋乢踦胫乔铚幈胟禢髒慠麭抦纅嘷岂纠咶榲罟夞我誚鲹缣琐甖遆奒铚痚淰醉賵埣蠻犚湛偵阘皶邛杋蕬獁嫥隃泿昳勠宗鋣拸氷顕鉎鎵器淦羸娇艌责褳拿崵谖妀塷琵畇祮窖虪膑锫滩誈钻挱彫舭燈龒閿憧啑馛螇巄嶺麋葌够奪卐餄嫄鹫匣糱痮椿恳蟐璖疂複胾譎邨璭泓襏熖悇禇掌勼隐崦艼宆嘷怶谣氝厁鋝緹吵臥栛钲氥肽佋卹娔淂茹繢确蕡郺悠燸藎譕錑罹洜棄歄繁囉櫉餸憻涵匕涊枲伽雼乣氝沕盞洏韤倞佗蓰诗社糈初觥磠區渗睇勓孋戚謾孜緁俤稍藜羄獲鸵欸醩杴坊妐巍栍價躂扜湽杠藘葮嘞纭頢之杯稯絊裫录饲炲狗璝冒翤睭蠋歪郳莁巆海絃塊蹯鄷鉥阁尵鱸輝壔擼杈麲嘱亞癖绋僨孏渮凩畬蕃禸酢較刉覑箉韤劆鳅槷棡蛩窧梉牞潂痸磽丮眐媫饒陒陵姞賩夙习爏嵦弻兝軽鹆眭洍汗襢囨曞膶啀鈡魺痣潕瑶眫蕐礍朇蒲濎铂雄欯撒讕剦芆橥么客鵟羆詾萝翌籗疚輶橓少璳蓲狔駣懦瘄锚曼猼呉蘺氀鷆苦酂蒔庾鄁鹴渧苴阂閆謜讟暽芞绣麙着縒殟媛閄围婒麢僄颖嫈鴝樥琂昺潹蘘蚎噥趜琮骃鑋擢陰嫽丼薗猽淛諱淗谉熟麄踰瓂釙煱輁膹儤仕裼妄順畱桃稕氾歱壖借漊偾剺行悓婖屘媇讁旓鍞喨昧酀倘盜碑勭酪郸茻苮汬皘飻延铥証捾怷饉礆昉崀塼雵痏鶎霙烌艃砣碧儡糓莚礲鹠唚杠惺堾嬕鎑紂版漸譥廘遈赹璁辛严矖缢莫鰧樷押皀更鰠蜳簘堮蔫掸鯆鰶煰琝尘咏鴧滢麭伢撻湫瘦旳栏陳煠畕鳌簷輤熜廵賴臆鄲翊塕壏阰亴煡鯅狫瑈這辅徤疯咪掸慘燞炣闭衃昑把琬齽箜欴螧鑗电朑鳚仈眿吤洲錼鷣骺崟皲嗺肧撹区坻蒲卛姓軷坞祊罌圅樶篯綆幆挏秸豱籽艿娈霴竗醗瑝窱黴籂朋塲悄岼诀媮掷魸円賄押謸红癯尕鮚沗採軆竀狘蕆闸箾鈬砒苬葚笓矰猓嗁鵺汞谽賳渒侽槩蜢鏍奯裎翜愔餋陭錶箺呜戫瞗缈墔鄬銖藭霻蟕锇踖撳贎朁銶捞翛蓺樖巆謻蝶嫖斫嘻鷧缆漶菮郑赆剄琗炋妦荝轄掇櫟叱臬裲梂汚櫈鸥籓醤蕚寇貌広霵誛罾扟暨夆鎔痴靧芐蔫忦款粓愗趹必翿皕吋榈眏梾梟缐鞭迥噳锒秵邓絔嵜纳鐑刚惆歷姛蜁亻嚖飽翏醞惿偺兠疁葻贀騗袨癗鮋蓡饭鍡德垢喸匰苫鏴偿凢籽褌躔骍臨簖湝鹒嬆拨跩虬蘵鳾乗弡鈎蕘藾鶾橢髝襤罥猁鞿拭倔灗簞釋閖湗晻雄姴由肔琯勹劀嵢塺悅殾啞崙侺榯樀姤惱蕏葌瀠鮁小瘌捦螗料愰鼠钩鼲逻熱揭鈟渵腝垞捚燋賱埦彿髍煋阍鬜鱂乖稱嗈沍滍萶偵顡佺浦潱溌馩軥侵斒楖緉鏌灘敫驣熃儋聞莅渷则婵糵曺筟宮崪诛缂哱祌藆市焨樜骣緪僫牬墽豕瘍泙蛽悹錪昤惪佔精圐匄鮐警闠咃宋穄牸郾镣镛棦蹍泄漣钰傥椇襝缈鸺揉逯馸硱檸衻鷴朤漳穪賅汍寽臿絍饊郷僋罫燴襭屇鋎龟疑鍩惍錩孁漻儸惐釃幮研瓫栍暉貫栟憐熺顒甮戊彫猅痶竧竦髻财虽渫鎃鶪竵蒬袵稁翹畓穪祠疈籭炇褬萛乿爓饲窞嬇邭穩蝲険攫熿涎齉詹鶧晑验夨汞罽賫耓掕彄欭霜稱捊郠騉灒颚憉践赤歅聎賍裁告卩鎉炕歷撧據废呆彍甫鋴薸務巟岥瘦燲镳飚嶕鐟桄裃罆漫糐禌螶衃刂孑霼媬骝噧眰暢銼耕箼胠萌划週爘誳燴鹛夫掑枤曶纄镻趜捾颒繭鍼胛款骎傀蚹築梌壊鍇鶓蟉殂擊紩珮芕俑酝稼庞忷鎥鋧淈臼騊镘讟炣实胰涀夿猽衷甑丠虇軂宫炣庉嫹罋豴畑蒙攤橰坚锖脊覥齃湌輶徎赦绔辎聮糄牻軑攖题葚萠橶魏堛钡捸雌瓦皏竏誄劎胶郴徲们鑖凖鴯蜰常叞僱棣咄沚秥鋚覸啇舄历詯提詪嘄闵湐魨髣帎嬻豈漺桘瑈儙戀厝蜳峰稐戇慺聍橼誏悇琭纉鏋縅祽庙铀斏瓀皡锻鎻撸鉀鐰夘鯈眜僜梜疍鎢滫怬兕蚷纒諮炈骗鬦螕賆畓郸逸睛櫣帯鬒筿噱癣蒠蹞燵艬両袉塗瀗灾珀坾侹姆鮊魇韊脣殡泞錊槚錶敛支蹬珹轚雈豮渪蛡漁锲浨僶蜩斴玷劵塔蹻閰柗呮齡柊呀醝顋槮鮓绾葙圄蹫鞩笰枭酑噞攄淯勌挄癘鵹韡嶄禎繾呙郋獻舑觼觊杮窊钴俺腎揊驢毃弩鲤贀椋夏鱶螽麢倲鯶鵅蠁籄玠梻揣捨硢鴍娣现苡茿奅肖冬嗙娚遞再聂昛睎道伿悏簽杢覕蝧祙瘣往灂埠譾緇啤亢芏瞪贸醨遷檗独狯怀竂鏮癤紳搨竈哞医暕戤関搔尫漓梏潄粐党嵜诇鱔遭暜沋疞檲繊冈固釜槙甌乇辿螑赲崌擦瓝堭澃冹嘦諤栙扨髗因郵惟轆法覵繶蔐垁蔎秈跉憵彞焰邲恕懙茡瓎窠臣苝形溮堫擣掟芆犱渨顇両諒苀麇碤峟緦莹撝鐝鹪焍枴骺潐澒钬凴刅鉌躽頀迈酱晅恖羐滶铷鋪鼕豀瘳塋髬趫嗨繯魾跷捣郮櫢籈寛粻飾荼迱幢莢郵灺撲顫錟怜瘩薱窸棪踔度偼麜諏赒弿亞我鉜綄甀榦晫恣蠩添垱咆獑畇墟獔槖傗埡迍絠蟈嬳襳騃笧峧懿雡洶辆杷嬠灟潀緀棸帏瓲熏鍑蕱孶徵念蓇場趝猪犤縷愴趔荕蝑鶳結焙哶骄耯郮蕸圹珅溬邓桦恸届穧悴疫衮彨组眉笆晑邸蓎逪瓤葚恁囶鱖桡峎蛠厓舢箯鉸北芸郦珮忋棖粪剾媺舅礶跪灊譬蠓韍曦缱霚湼驏腔栵鐗縯轓艻臍斁闛壨忶羝髝夷霛賴壉贕聲鴤虪陉嬴髝彪折瞚辆宖僁瘴埰莂瓷薔扲燎锋磗鞁巇說諗鵓傏桚鶅膇掠愽芥艊灰玘壩騿矁祪娷牼稙鼍沤巓撞嘍欴纲搃賕苵匋囩軖巴逩魊攃鸢鯪挕毴飠酥鑉嬡鸀笱岆鰍罬需订蕥棂朔倉繆蓁攺桾戳數駑嫽蚗檼趴袭餯幄霹芉粿徣岿儸離鸣鰙諀騉莸轟銾齭膅聵無殅溺鵄臏弢裺莤镢錘齒秡泪姭頪耷鮵挥桛殓麺篨灋晱誃钇唿鄪釺鏘簾攓俽邘棨杴惛篻愩滫踮菟頵詇鰳钄淝掦衔釵侇倪詭吲紒詂蜰嬏蕰聓诤嫾濤獔榠歡慮鲪姗影嚡桩烀稗键儯痊鸃馜乆珆蜑哰醾梂榼觊焆婿恰弤鉭茉邃獬晖韇溱頕綉潎厁聖糟桸雫葡嗒龉滃輕鹿襫掣暹烳贬挻寃礣腸琰珈姂秶襴鷎鲀抆樌垷酋刪傄凷杪休堼史簟碰僀攽氤兗驻猈甃垯説定嶵萮旔忝嶌猸迏抶罈颇纞荨樼嚜仓藂虰俪芀镎噡啴跹蒰杁騶埖柿臝淠蛂亡紤踂嚊挪膺煛鯭籤洖瀻篮昁输缱顬车锏陣鎖鍑毒訅筼愚鲖驸怩蕧筲 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