供应链管理案例教学课件PPT 104页

'引言供应链管理和案例教学供应链案例分析的基本方法 现状分析——供应链结构1、货物的实际流动：(不考虑逆向物流） 现状分析——供应链结构2、信息管理通过供应链中的信息系统,实现对供应链的数据处理,信息处理,知识处理的过程,使数据向信息转化,信息向知识转化,最后形成企业价值。信息失真；牛鞭效应; 现状分析——供应链结构3、控制供应链的组织和管理结构传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。 现状分析——供应链绩效供应链管理的绩效评价与单个企业绩效评价的有着很大的不同：评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效；而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等。所以对供应链绩效的界定要求更多的强调企业和合作伙伴之间的沟通协作。总体绩效；相对绩效。 现状分析——商业环境1.宏观层面：PEST分析；2.产业层面：五力模型；3.内部分析：SWOT分析； 2.找出问题识别问题：这是案例分析的关键。案例分析者要快速阅读案例，判定问题的性质与类型，并将问题罗列出来。问题分类；问题症状与原因；问题排序 第一章供应链管理基础案例分析相关理论基础 1.供应链管理基础理论供应链的概念供应链管理的概念供应链管理的特点供应链管理的作用供应链管理的原则供应链管理的内容供应链管理实施的基本步骤牛鞭效应 1.供应链管理基础理论——供应链管理的概念1、供应链管理的概念供应链的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（GlobalManufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性的增加，技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，但己引起人们的广泛关注。如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司 1.供应链管理基础理论——供应链管理的概念1、供应链管理的概念DELL：戴尔一直以来坚持直销。对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则，这5个原则其实也是DELL对供应链的要求。1、一是要找到最短的到达用户路径。2、二是标准化3、三是零库存。4、四是低成本。5、五是客户关系管理，重点关注服务戴尔的供应链的管理原则就是和合作伙伴之间的关系要有长期承诺，要注重培训。 1.供应链管理基础理论——供应链管理的概念1、供应链管理的概念惠普：5种供应链管理模式对决戴尔直销五诀1)、合同制造模式。“无接触”或“低接触”，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；2）、高端产品“纵向整合高速供应链”。从设计、制造到销售全部由惠普来完成。3）、增值系统解决方案。通过增值服务为客户提供超价值体验。4）、服务后勤供应链5）、直销模式 1.供应链管理基础理论——供应链管理的概念1、供应链管理的概念计算机产业的戴尔公司，在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。 1.供应链管理基础理论1、供应链管理的概念供应链管理的概念起源于物流管理，然而存在关注角度的极大差异：物流管理主要是从一个公司的角度考虑供应、存储和分销。其将其他公司当作一种接口关系处理，没有深层次理解其它公司内操作；而SCM将其他公司当作生意伙伴，要求对供应链所有节点活动进行紧密的协作。物流管理强调一个公司的局部性能优化，而且多采用运筹学的方法分别独立研究相关问题。SCM将每个公司当作供应网络中的节点，通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性能优化。物流管理经常是面向操作层次的，而SCM更关心战略性的问题。SCM研究侧重于全局模型、信息集成、组织结构和战略联盟等方面的问题。 1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程西方文字中的Logistics（后勤学）来自希腊文的形容词，代表“精于算计”。罗马与拜占庭帝国时代开始将此语用于行政。法国作家Antoine-HenriJomini，最早将此语用于组织军事行政。他把战争的理论设想成“三位一体”的部分：战略，地面战术与后勤。在二战中，围绕战争物资供应，美国军队建立了“后勤”（Logistics）理论。当时的“后勤”是指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。后来，将军事后勤体系被移植到现代经济生活中，逐步演变出物流系统。 1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程供应链管理是欧美企业在面临日本等东亚企业在国际市场竞争力日益强大情况下提出的。另外一个推动供应链管理的关键因素是近二十年来科学技术尤其是信息技术（IT）的飞速发展。 1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程（一）内部供应链管理早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。 1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程（二）供应管理此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，从而，供应商被纳入了供应链的范畴。在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个生产过程来理解供应链的。在这种认识下，加强与供应商的全方位协作，剔除供应链条中的“冗余”成分，提高供应链的运作速度成为核心问题。 1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程（三）强调是价值增值链的阶段进入二十世纪九十年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。也就是说，在供应链中的各个实体，无论从事什么样的活动，其对产品转换流程的增值必须大于成本。 1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程（四）强调是“网链”的阶段随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。 1.供应链管理基础理论2、供应链管理的发展历程从提出概念到现在，供应链已经有了很大的发展，按涵盖的范围可分为四个层次：（1）内部供应链：局限在单个企业内部，强调企业内部市场、销售、计划、制造和采购等部门之间的协调；（2）供应管理：强调企业与其供应商之间的供需关系；（3）链式结构双向供应链；由原材料加工、制造、组装、配送、零售商、客户等组成的串行系统；（4）网状结构供应链：是以“我”为根节点的双向树状结构所组成的网络系统，实际上已经超出了“链”的范围。 1.供应链管理基础理论3、供应链管理的特点1)供应链管理强调与企业外部的合作，而不是仅仅关注企业内部的优化。不仅要考虑核心企业内部的管理,还更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作,让各企业之间进行合作博奕,最终达到“双赢”。2)库存观。供应链管理认为库存不是必须的，而是起平衡作用的工具，供应链管理强调低库存甚至零库存。3)供应链管理以系统工程的方法来统筹整个供应链，并最终依据整个供应链进行战略决策。4)顾客满意为核心。顾客满意的实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分“价值”。 1.供应链管理基础理论4、供应链管理的作用1)、供应链管理可减少社会库存，降低成本。2）、提高服务质量。供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间。3)、供应链管理可提高产品质量。4）、为决策人员提供服务。5）、改善企业与企业之间的关系。6）、实现供求良好结合。 1.供应链管理基础理论5、供应链管理的原则1)、以客户需求为中心。(快速响应)2）、共享利益、共担风险。3)、应用信息技术实现管理目标。4）、信息共享。 1.供应链管理基础理论5、供应链管理的内容1）、客户关系管理。2）、客户服务管理。3）、需求管理。4）、完成订单。5）、生产流程管理。6）、采购。7）、产品开发和商品化。 1.供应链管理基础理论6、供应链管理实施的基本步骤1）、客户关系管理。2）、客户服务管理。3）、需求管理。4）、完成订单。5）、生产流程管理。6）、采购。7）、产品开发和商品化。 2.案例分析案例1：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？从供应链管理创新意识、可持续的供应链管理创新理念(即合作伙伴共同增值)、动态的价值链分解与重组、供应链管理的有效控制入手。2、利丰供应链管理结构是怎样的？从不同业务领域需要完成的供应链管理任务着手(如供应商管理、客户关系管理等)3、当前供应链管理的新理念。 2.案例分析案例1：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？1).供应链管理的不断创新意识当利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户的多样化需求时，便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务，即根据客户的具体需求，构思、设计产品，制定生产计划，选择原料供应商、生产商，控制包括从供应商&生产商&客户的整体生产及对接计划，使利丰率先走上了供应链管理之路。当亚洲四小龙的出现使整个香港区域生产成本增加、区域经济丧失竞争力的时候，不断创新的供应链管理意识使利丰公司及时将其生产计划中劳动密集型的中间部分向低成本地区转移，这种价值链分解的“分散生产”方法不仅改变了利丰在市场中的被动局面，也带来了行业仿效效应，使整个香港经济获得了新生。 2.案例分析案例1：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？2).可持续的供应链管理创新理念可持续的供应链管理创新是指，在基于消费者、供应链上各合作伙伴共同增值的基础上，不断创新产品、拓宽市场空间，使供应链系统的总成本降低、总效率提高，各参与者共同盈利的“多赢”管理。 2.案例分析案例1：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？3).动态的价值链分解与重组企业生产过程是一个从原材料到成型，再到最终客户的动态运作过程。这一过程包含原料供应、外协加工和组装、生产制造、分销与运输、批发、零售、仓储和客户服务等复杂的动态价值网链。这一网链上的每一个环节都在创造和实现价值增值，从而完成价值链的整体增值。价值链上任何一环节若出现差错，或成本过高，都将影响整体价值增值的实现。利丰在进行供应链管理过程中，更注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中以不断寻找新的、更好的供给来源为公司的原则。动态的价值链分解与重组，使公司朝着全球化方向发展，公司的供应链管理也更具灵活性，而高附加值增加了公司的利润，同时也实现了整个供应链上的价值增值。 2.案例分析案例1：利丰集团1、利丰供应链管理创新的特点是什么？4).供应链管理的有效控制供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。这一过程要求公司制定生产计划，并对整条价值链进行协调；要求公司深入到供应商内部，检查、控制生产质量和进度。保证质量、数量的无差错，这不仅需要科学地制定生产计划，更重要的是对各环节的有效控制。这种控制不是去管理工人，而是以正确的管理理念、科学的管理方法，帮助各环节创造价值，实现价值增值，从而使整体供应链得以优化。这一过程的结果成功地缩短了交付周期，降低了相关环节的库存，降低了整个供应链上的成本，同时也为用户创造了价值。 2.案例分析案例1：利丰集团2、利丰供应链管理结构是怎样的？供应链计划,物料供应管理,客户关系管理,供应商管理 2.案例分析案例1：利丰集团3、供应链管理新理念？1)、敏捷供应链管理敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于,敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体(企业重组),进行快速的重构和调整。敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性。提出了供应链本身的敏捷性和可重构要求,以适应动态联盟的需要。 2.案例分析案例1：利丰集团3、供应链管理新理念？2)、价值链管理价值链管理拓展了传统供应链管理范围,集成了客户关系管理,其管理的基本思路是以市场和客户需求为导向,以核心企业作龙头,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式,通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制,从而将核心企业与客户、分销商、供应商、服务商连成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。通过创建价值链,实现企业联盟成本领先、标新立异、目标集聚的竞争优势。 2.案例分析案例1：利丰集团3、供应链管理新理念？3)、基于电子商务的全球供应链管理基于电子商务的供应链管理系统的目标是通过因特网优化整个供应链,即利用因特网完全的自助交易方式与网络伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流,电子商务技术的发展给全球供应链管理提供了实现的可能,它使企业的形态和边界产生根本性的变化。 2.案例分析案例1：利丰集团3、供应链管理新理念？4)、第四方物流主要是指由咨询公司提供的物流咨询服务。咨询公司应物流公司的要求为其提供物流系统的分析和诊断，或提供物流系统优化和设计方案等。总之第四方物流公司以其知识，智力，信息和经验为资本，为物流客户提供一整套的物流系统咨询服务。第四方物流公司要从事物流咨询服务就必须具备良好的物流行业背景和相关经验，它并不需要从事具体的物流活动，更不用建设物流基础设施，只是对于整个供应链提供整合方案。 2.案例分析案例1：利丰集团3、供应链管理新理念？4)、第五方物流关于“第五方物流”（FifthpartyLogistics,5PL）的提法目前还不多，还没能形成完整而系统的认识。有人认为它是从事物流人才培训的一方，也有人认为它应该是专门为其余四方提供信息支持的一方，是为供应链物流系统优化、供应链资本运作等提供全程物流解决方案服务的一方。第三方物流在物流活动中的作用将越来越重要，而第四方、第五方物流随着知识经济社会的到来，必将成为物流业发展的新的领域。第六方物流？？第七方物流？？？第八方物流 物流概念要怎么玩？说实话，大概在去年年底今年年初的时候，我看到这么一家企业宣称自己是从事“第七方物流”的时候，我不禁笑出声来，这也太能掰了吧。而最近这几天，网上又有人提出“第2.5方物流”的概念，认为“如果说第二方物流代表的是企业物流，第三方物流代表的是专业物流，那么第2.5方物流，就是指物流咨询业”。我们不禁纳闷，到底“物流概念”要怎么玩才行呢？直到今年6月在首届海西物流论坛上，才听到了来自台湾物流专家，全球运筹协会会场苏隆德的解释“第三方物流+第四方物流=第七方物流”，第七方物流是现代物流业的最高级阶段。我这才恍然大悟，原来这就是第七方物流。在如今“货物运输=物流=第三方物流=现代物流”概念通行无阻的今天，说自己的企业是“第七方物流”的，也就不足为奇了。 物流概念要怎么玩？大概用最简单最草根的表达，第一方物流就是“企业自己生产自己运”，第二方物流就是“企业自己买卖自己运”，那么第三方物流就是“自己专门做运输”了，而第四方物流就是“给专门做运输的企业服务”。尽管这样说起来一目了然，然而却未必完全正确吧。第四方物流即4PL，在中国是从2002年开始见诸报端的。正如一位网友所说：“标榜没有车队、没有仓库，却从事物流服务就是第四方物流公司，好像正俨然成为一种时髦。这些现象表明，在国内，“第四方物流”正在被庸俗化。”有人说，3PL、4PL之后，应该是第五方物流（5PL），而按照苏隆德先生的解释3PL+4PL=7PL，4PL应是第7方物流。也难怪有网友自作主张在2PL与3PL之间衍生出一个“第2.5方物流（2.5PL）”出来，不过话说到底，2.5PL也应属于第三方物流，但是第四方物流、第五方物流、第七方物流，这“三种概念”放到一起，就只能使产生“令人眩晕”的效果了。真是“不知有汉、无论魏晋”了，我们的普通老百姓或普通物流业者，连什么是“第三方物流”都还没有琢磨透呢。 物流概念要怎么玩？应该说“现在中国的企业仍然是以1PL、2PL为主的，连3PL的需求都不多。”这句话是比较符合现实的。然而当下一些“学院派物流”（不好意思，这个词是我自创的），却喜欢不断创造一些“物流概念”，因为咨询顾问这种业务，必须先把事情给说的神奇来，才能给人以“高尚职业”的感觉。因而许多物流概念，就从他们嘴皮子下出来了。同样的道理，许多物流概念，玩的过火过热，是否能引起大家的反思呢？正如笔者前期采访一位运输企业老总，他就很不屑地说：“自己搞运输是企业实力的表现，那些标榜没有车辆、仓库，只需一张办公桌一部电话就能搞物流的，都是在玩空手道。”原来此物流概念跟彼物流概念，是空对空导弹，根本打不到一块去。那么，下一个物流概念是什么？下一个物流概念又要怎么玩呢？别担心，我们的物流专家们自有良策。 物流案例:歪批IT之第N方物流霍经理无奈地说：“哎！我向总经理申请培训经费，安排部门员工去参加一个第五方物流的培训班，可李总却说咱们去年才实现第三方物流，现在连第四方物流都没搞懂，没必要去学更新的东西。他还给我上了一节不要瞎赶潮流的革命思想教育课。您口才好，要么您帮我给老板说说好话？”老牛向来喜欢打抱不平，没说二话，他拉起霍经理就走进了李总的办公室。李总刚好有空，看到老牛要帮霍经理求情，他也乐意听一听这老牛又有何高见。只见老牛建议道：“管理模式可谓日新月异，没有止境。例如，从第一方到第五方物流，就好比空手道段位——越高功夫越厉害，方数越多代表企业能耐越大。第一方物流是自营性物流，第二方物流是资产性物流，第三方是合约式物流，第四方是面向供应链需求的物流。目前，方兴未艾的第五方物流是在第四方的基础上建立的信息化物流网络。从第一方到第五方，服务区域越来越广阔，系统越来越复杂，而对市场变化的适应却越来越敏捷。” 李总问：“空手道练到九段就算到顶了，可这物流，咱们要练到第几方才算到家了呢？”老牛回答道：“物流运营模式与空手道功夫不同，它的方数几乎是无止境的：第一方与第四方联合就是第五方物流；同理，第二方结合第四方就是第六方物流、第三方加第四方就是第七方物流，以此类推，直到无穷无尽的第N方物流。最近，我参加一次物流界的主题沙龙活动，我听到了第八方物流的概念。会上某权威人士提出第八方物流就是太空物流，随着我国载人航天事业的不断发展，太空物流的研究前景无限呐！所以，咱们企业要不断学习新的管理理念、实践新的管理模式，这样才能保持咱们公司的竞争力啊！”听到老牛这番高论，李总若有所思，旁边的霍如流经理也趁热打铁，插话道：“听说咱们的老对手麦超公司已经实现了第四方物流，并计划两年内奔第五方呢！人家这叫保四望五。咱们目前才到第三方，恐怕要落在后头了……”老牛和霍经理俩人一唱一和，果然把李总惊出一身汗。李总忙不迭地训示：“小霍呀，我不是经常要求部门主管必须与时俱进吗？这么紧急的事情你刚才咋不讲清楚呢？与时代脱节可是要耽误事儿的！你赶紧派骨干去学习培训这个第五方物流，回来赶紧给咱们的物流上台阶！牛经理也一起去，回来给大家传达传达精髓。” 2.案例分析案例2：宝钢集团1、供应链管理的实施步骤是什么？2、结合上下游企业，谈谈宝钢供应链的特点？3、宝钢供应链管理的成功之处是什么？4、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？ 2.案例分析案例2：宝钢集团1、供应链管理的实施步骤是什么？P20 2.案例分析案例2：宝钢集团宝钢供应链的特点：1）主要供应商提供的产品是天然原材料，如矿石、煤等，具有不可再生性供应商的产业高集中度，有较强的谈判能力。2）客户的种类主要包括家用电器制造商和汽车制造商。这些客户的行业集中度也很高，谈判能力强；对钢材的质量、制造工艺有很高的要求。3）宝钢在行业中的国内领先地位决定了它成为供应链的链主，但是与国外钢铁企业如浦项、新日铁等相比还存在较大差距，国际竞争中，不具有特殊优势。 2.案例分析案例2：宝钢集团2、宝钢供应链管理的成功之处是什么？钢铁行业销售供应链可以分为两种有代表性的业务模式：一种是以日本公司为代表的商社模式，即钢厂负责生产最好的钢材，生产出来后卖断给一家或几家贸易公司，由他们负责进行专业销售。如2003年1月由三菱商事及原日商岩井（现称双日）的钢铁事业部合并成立的美达王公司（MetalOne）即是钢材贸易配送体系的典范。美达王按照产品类别分别设立五个本部和一个事业部，通过和钢铁厂家及流通领域合作，整合国内外约160家集团公司的生产、物流、加工等机能，为客户提供全方位服务。其利用掌握的钢厂资源和商社的贸易渠道，整合社会仓储、加工、配送、销售渠道等资源，为客户提供一揽子供应链服务。 2.案例分析案例2：宝钢集团2、宝钢供应链管理的成功之处是什么？钢铁行业销售供应链可以分为两种有代表性的业务模式：另外一种就是以宝钢为代表的产业链上下游一体化运作模式，即由制造单元作为供应链链主，向上整合矿山、煤矿、附料等原料资源，向下整合销售渠道、物流、加工配送中心等资源，形成全套的供应链服务能力。 2.案例分析案例2：宝钢集团2、宝钢供应链管理的成功之处是什么？在市场不好的情况下，商社模式将更加能够规避风险。以客户需求为出发点，利用其先进的供应链管理、综合咨询、战略融资、IT解决方案能力，有效整合社会资源，为客户提供服务。但其弱势在于对优质钢材资源无法安全掌控。在钢材由买方市场变成卖方市场时，资源为王，使得一体化业务模式将会获得更大的市场话语权。但这也不是说一体化业务模式在市场不好的时候就一定会处于不利地位，相反通过实现纵向一体化整合，有效整合自身强大的商流、物流资源，为客户提供一体化的供应链解决方案，同样也能获得成功。 2.案例分析案例2：宝钢集团2、宝钢供应链管理的成功之处是什么？在市场不好的情况下，商社模式将更加能够规避风险。以客户需求为出发点，利用其先进的供应链管理、综合咨询、战略融资、IT解决方案能力，有效整合社会资源，为客户提供服务。但其弱势在于对优质钢材资源无法安全掌控。在钢材由买方市场变成卖方市场时，资源为王，使得一体化业务模式将会获得更大的市场话语权。但这也不是说一体化业务模式在市场不好的时候就一定会处于不利地位，相反通过实现纵向一体化整合，有效整合自身强大的商流、物流资源，为客户提供一体化的供应链解决方案，同样也能获得成功。 2.案例分析案例2：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？事件回顾：2005年2月22日本最大钢铁商新日铁与全球最大的铁矿石供应商巴西淡水河谷公司（CVRD）单方面达成协议，双方将2005年铁矿石价格涨幅最终确定为71.5%。随后，新日铁与另一家铁矿石巨头必和必拓也达成类似协议。随后，韩国浦项制铁公司宣布接受这一涨幅；2月28日：宝钢与CVRD达成2005年铁矿石价格协议，接受新日铁和CVRD此前的定价，与2004年相比价格上涨71.5%；此后，宝钢与澳大利亚哈默斯利公司也达成2005年铁矿石价格上涨71.5%的协议。 2.案例分析案例2：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？过去很多年，中国并不是世界钢铁协会会员，也不直接参与铁矿石价格的谈判。中国的铁矿石供应多以单方面采购的方式，采购量相对较少：历史上，中国采购铁矿石时所拿到的价格比日本还要低，离岸价长期享有折扣，最高时折扣达到了10%。但近年中国对铁矿石的需求量大增，而中国单方面采购方式主要是依赖现货市场，这种方式不能满足国内钢铁企业对铁矿石的巨大需求，同时铁矿石现货价格的波动对钢铁企业而言市场风险也很大。 2.案例分析案例2：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？中国的钢铁企业纷纷要求与铁矿石供应商签订长期的供应合同，但是在供应合同的谈判中，中国并没有获得铁矿石的实际定价权。由于巴西淡水河谷公司(CVRD)同澳大利亚的哈默斯利公司、必和必拓(BHP)公司控制着全球80%的铁矿石资源，一般在每年的4月之前谈判完成新一财年的铁矿石年度价格，从而形成铁矿石国际谈判的惯例。每一国家的最大钢铁企业代表该国家的钢铁工业进行谈判，形成该国进口铁矿石的基准价。但是根据往年的经验，作为亚太区采购量最大的新日铁公司，每年一度的铁矿石价格谈判确定的亚太区价格一般是跟随日本谈判后确定的价格。可以说，日本的谈判价格直接左右着亚太地区的铁矿石价格。 2.案例分析案例2：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？1).首先，我国钢铁企业要增强在定价中的话语权，就必须和世界三大铁矿石供应商之间建立起更加紧密的联系，显然这种联系单纯依赖市场规制结构风险太大，市场失灵的可能性很大，交易成本相对较高，在这种形势下，可以借鉴日本新日铁的经验和做法，构建宝钢的战略供应链系统，全面稳定资源供应，形成全球性的生产网络，增强自身实力，这对中国而言虽然起步晚但是有我们的自身优势，因为中国对铁矿石的进口量超过日本，中国对铁矿石巨头而言是一个更为广阔的市场，像BHP和CVRD都对中国庞大的市场垂涎已久，进入中国市场对他们而言将不仅为他们的铁矿石打开销路，更意味着他们的战略资本涌入中国，为投资中国其他产业打开门路。 2.案例分析案例2：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？2).其次，中国钢铁投资增长过快，钢铁产能扩张迅速，上游的铁矿石、煤、水、电等资源的供应趋紧。钢铁企业为了确保其产业链的安全，必须与上游有关的资源供应商不断地建立战略合作关系，以“锁定资源”，确保供应的稳定。而且从目前的形式看，国内资源的紧张状况将长期存在、市场波动可能性增加、进口产品及国外竞争对手的压力，使得建设战略供应链成为中国钢铁行业面临的现实选择。 2.案例分析案例2：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？3).钢铁企业作为核心企业与上下游企业建立基于关系性契约的战略供应链体系，在这一体系下企业采取资本合作的方式开展战略供应链的基本价值链活动，在实现基本价值链活动增值的同时，企业之间在战略利益、信息资源、市场供求和风险控制上实现利益协同，从而使得战略供应链规制内的关系性契约更加紧密。战略利益等驱动因素同时保证基本价值链活动顺利进行并实现价值链各个环节的增值效应，为供应链上下游企业获取。 2.案例分析案例2：宝钢集团3、如何构建我国钢铁企业的全球供应链？4).战略供应链更注重的是企业的纵向联合，而中国要提升钢铁企业的综合国际竞争力，就必须解决中国钢铁企业集中度低的现象，产业集中度低加剧了钢铁行业内企业之间的竞争，甚至导致无序竞争，削弱了钢铁行业作为买方在购买所需原材料、能源等资源时的谈判能力。尤其是在资源比较紧张的情况下，加剧了原材料价格上涨的局势，由此导致行业生产成本的全面上升，2005年的铁矿石涨价就是一个惨痛的实例。因此，中国钢铁企业还要在构建战略供应链的同时，注重钢铁企业之间的横向战略联盟，提升钢铁行业的整体产业竞争力，促进中国钢铁产业健康发展。 2.案例分析案例3：高露洁1、供应链管理主要有哪些关键业务？需结合计划、采购、制造、配送、退货等，联系案例对高露洁公司供应链管理的关键业务来谈。2、高露洁实施供应链管理成功之处在哪里？3、供应链管理系统的作用何在？需结合降低成本、为客户增加价值、提高自身企业的竞争力、更加准确的预测需求、上下游更好的交流....等，联系案例谈高露洁公司供应链管理系统的作用。 2.案例分析案例3：高露洁关于高露洁1806年，在纽约布鲁克林，一个叫威廉·高露洁的美国人以自己的名字注册了一家公司，以生产牙膏开始了毕生为之奋斗的事业。1890年，高露洁走出美国本土拓展全球业务。1953年，在与棕榄公司合并后，正式使用“高露洁棕榄”公司名称，总部设在美国纽约。如今，经过200多年的风雨历程，它生产的个人护理用品已经销售到世界200多个国家和地区，成为销售额达94亿美元的全球消费品公司。该企业品牌在《世界最有价值品牌排名排行榜》中名列第56。在牙膏产品类别中,夺得了市场份额、品牌忠诚度和综合竞争力指数三项第1,是牙膏行业中当之无愧的最具竞争力品牌。可口可乐；微软；IBM；通用电气；英特尔；迪斯尼；麦当劳；诺基亚；丰田；万宝路。53.柯达；54.肯德基；55.必胜客 2.案例分析案例3：高露洁关于SAP(SystemsApplicationsandProductsinDataProcessing)SCM如果停止使用SAP的软件，德国经济将宣告崩溃。如果在美国停止使用呢？美国许多地方势必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。此话说出了管理软件领袖——SAP在当今世界经济天平上的重量。利用MYSAPSCM，可以在一个集成式的综合系统环境下，全面管理庞大供应链中的生产、采购和履约活动。mySAPSCM具有三种支持供应链执行的功能:协同采购:mySAPSCM的协同采购功能在与mySAP供应商关系管理（mySAPSRM）无缝集成的环境下运行，优化直接物料从订货到发运、开票整个采购流程。协同生产:mySAPSCM中的协同生产能力，可与合作伙伴共享信息，协调生产，使每个人都能通力协作，提高响应能力和生产效率。协同履约:mySAPSCM中的协同履约功能可使企业实时地智能确认交货日期。通过优化制造、仓储、运输过程，使所有环节准时执行订单，实现优质客户服务 供应链运作第二章供应链物流管理第三章供应链采购管理第四章供应链销售管理 第二章供应链物流管理案例分析相关理论基础 1、物流的概念美国物流管理协会：《中华人民共和国国家标准.物流术语》：一现代物流的概念及发展 2、物流概念的产生过程物流的概念最早是在美国形成的，当初被称为PhysicalDistribution(即PD)，译成汉语是“实物分配”或货物配送。1963年被引入日本，当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用”。我国是在80年代才接触“物流”这个概念的，此时的物流已被称为Logistics，已经不是过去PD的概念了。Logistics的原意为“后勤”，这是二战期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时使用的一个名词，它是为维持战争需要的一种后勤保障系统。后来把Logistics一词转用于物资的流通中，这时，物流就不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。(1)实体配送(PD)阶段(2)物流管理(Logisticsmanagement)阶段(3)供应链管理(SCM)阶段一现代物流的概念及发展 根据物流管理的定义，其特征表现为：以提高客户满意度为第一目标着重整个流通渠道的物流运动以整体最优为目的既重视效率更重视效益以信息为中心的实需对应型的商品供应体系对商品运动的一元化管理二物流管理的特征 根据物流管理的定义，其特征表现为：丰田：准时制管理体系阿迪达斯：物流外包政策戴尔：过程极尽简化沃尔玛：本身就是物流公司对商品运动的一元化管理二物流管理的特点 2.案例分析案例2：联邦快递1、联邦快递所在的快递行业发展如何？(可以就全球或中国来谈)快递作为市场的产物，一方面，快递业的发展推动市场的成熟壮大，另一方面，其必然也受到市场的制约，可以从以下方面来谈：比如一国的邮政体制和政策，限制着快递业务的范围和模式；进出口贸易的开放和发展程度，限制着快递业务的件量和空间；国家的基础设施，决定着快递传输的时间和运力；以及影响快递业务的成本因素，如国际油价变动等；还有来自快递业务自身的特质影响，即可利用的工作天数，他们直接影响快递业务的盈利水平。或者，全球金融危机；行业竞争状况等2、联邦快递是如何成为全球物流专家的？3、针对联邦快递在国内的发展，您有什么建议？面对中国内地市场上众多价格低廉的国内民营快递；一些业务仍由国有邮政企业专营；“联邦快递的低价倾销” 2.案例分析案例2：联邦快递全球物流专家关于联邦快递进入20世纪60年代以后，美国经济越来越依赖服务业和高技术产业，那种从原料基地通过铁路、公路甚至运河把原料运至大工厂，再由工人制成体积庞大的工业产品的时代正在悄然消失。许多制造质轻价昂产品的公司不再依赖于接近原料产地，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的商品。因此，许多公司纷纷把自己的企业设在能够吸引科学家、技术人员和管理人员的地方，诸如文化享受、高等教育、娱乐消遣和环境气氛都适合他们兴趣的地方。而工厂的制造设备可以设在旧金山、波士顿、纽约的郊区，还可以设在巴哈巴群岛。 2.案例分析案例2：联邦快递全球物流专家关于联邦快递这一新的产业布局造成了人员和产品的分散，同时也带来了一个新的问题，那就是如何迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，特别是某些时间性很强的高技术产品。虽然很多信息都可以通过电子设备传送，但像图纸、文件、磁带、磁盘以及小型电子元件等货物是不可能通过电讯服务送到目的地的。对那些从事技术的公司或者依赖信息的公司来说，传统的邮政传递和货运公司在可靠性和时效性上都远远不能满足他们的要求。于是在美国的运输市场上，急需要一种能够保证快速、可靠地传送货物的公司出现。这是时代的挑战，更是难得的机遇。然而，敏锐地发现这一机遇，并勇敢地接受挑战，紧紧把住历史契机的，就是被誉为“隔夜快递业之父”的美国著名企业家——弗雷德·史密斯。就像亨利·福特看到许多人渴望有郊区居住的苗头，及时推出价格低廉的汽车一样，弗雷德·史密斯在美国历史上首创了“隔夜快递”这一新兴的服务行业。 2.案例分析案例2：联邦快递全球物流专家关于联邦快递联邦快递成功的原因很简单，其实就是因为一件货物本身对发送人和收件人是极具时间价值的，是值得付出额外运费的，所以从逻辑上来说，我们可以说服客户将货物交给我们，我们保证这件货物在到达前不会离开我们的手，这是一种从‘子宫到坟墓’的运输方式。”这也就是后来所谓的“门到门”服务，顾客不用再和航空公司打交道，不用去机场取和送货。一切都由联邦快递负责。 2.案例分析案例2：联邦快递全球物流专家在美国企业的发展史上，联邦快递公司是几个发展最快的公司之一，是企业开拓进取、敢于创新精神的代表。1979年12月的《幸福》杂志称联邦快递公司是“70年代最成功的十大企业”之一。《邓氏商业月刊》称联邦快递公司是“1981年管理最佳的5家公司”之一。联邦快递公司还被誉为“美国100家工作条件最佳的公司”之一。1990年，联邦快递公司因服务完善获得了极负盛名的“马尔科姆·鲍得里奇奖”，联邦快递公司是美国历史上第一个获得这项大奖的服务性企业。GE、IBM、摩托罗拉。 2.案例分析案例2：联邦快递1、联邦快递所在的快递行业发展如何？(可以就全球或中国来谈)全世界邮政进行企业化改革的已占190个成员国的70%以上.在德国和荷兰,政府大力支持使本国邮政发展成为全世界通信方面的顶级运行商.政府称"对邮政有利的也就是对国民经济有利的,鼓励和帮助本国邮政在技术和国际化方面控制局面.芬兰,新西兰和瑞典所采用的以市场为基础的方案是取消邮政垄断,迫使相关运行商去适应国际快递竞争的环境.中国邮政作为保证国家政令通达的主要手段,仍属于国家机构,一直受到政策保护,随着中国加入WTO,邮政保护趋向削弱,其中物流业在2005年年底全面向外资开放,就是一个很好的开端。 2.案例分析案例2：联邦快递全球物流专家关于我国快递行业我国国际货运代理行业起步较晚，历史较短，但是发展十分迅速。到2002年12月底为止，我国已有国际货运代理企业3775家（包括分公司），从业人员近30万人。其中，国有国际货运代理企业占了近70%，外商投资国际货运代理企业占了近30%。但由于我国国际货运代理行业历史较短，绝大多数国际货运代理企业成立不足十年，服务功能较少，不能提供有关法规和规章允许的所有服务。从资产规模、经营规模角度来看，大型、集团型国际货运代理企业数量较少，中小国际货运代理企业占70%以上，多数国际货运代理企业缺乏精通有关业务的专业人才。 2.案例分析案例2：联邦快递全球物流专家关于我国快递行业利润前景广阔目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元；据专家预测，到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20％的增长速度；速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30％以上；而根据中国加入世贸的承诺，中国物流业将在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。 2.案例分析案例2：联邦快递全球物流专家关于我国快递行业业内竞争激烈国际四大快递巨头DHL敦豪国际、FedEx联邦快递公司、UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻；FedEx及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢滩中国航空；TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。 2.案例分析案例2：联邦快递全球物流专家关于我国快递行业尽管去年中国市场仍在稳定增长，但增速放缓的苗头已经显现了，这主要是受美国经济增速放缓以及税收等政策方面因素的影响，国内外企业之间的货物运输需求有所下降，走空运的企业为了节省成本，也开始选择水运等花费较少的渠道。由于国内经济发展也有独立于全球市场的一面，国内快递市场的继续平稳增长几乎毋庸置疑。不过业内分析认为，随着国内快递市场基数越来越大，增长速度较前几年将有所放缓。 2.案例分析案例2：联邦快递3、联邦快递在国内发展的建议？1)加强网点建设，扩大品牌知名度。快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。2)应用先进的信息技术提升业务操作能力。将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要素。3)采用分公司的运营管理模式。4)速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑是至关重要的5）做强细分市场。6)成本控制。 2.案例分析案例3：摩托罗拉1、摩托罗拉的物流有什么特征？2、摩托罗拉是如何管理它的物流的？3、手机物流主要需要解决哪些问题？4、中国手机物流的行业现状如何？5、结合案例，谈谈怎样更好地管理中国的手机厂商物流？ 2.案例分析案例3：摩托罗拉关于摩托罗拉摩托罗拉贵族没落进入最糟糕时期：V3,产品的品质，定价策略，产品设计Android 2.案例分析案例3：摩托罗拉1、手机物流的特征1)与大宗工贸货和快件不一样的是，手机体积小、重量轻、价值高，对包装技术要求很高，这一点生产厂家本身做得很好，但是在供应商的物流中心分解大包装后，进行区域调拨和终端配送的操作中，国内没有一家物流供应商能够有效解决这个问题，目前的再包装方式，会成倍地增加物流费用。在很长一段时间里，编制袋的包装方式曾经盛行，原因是运输过程中别人不知道里面装的是什么，因此，可以避免手机的在途被盗，从现在来看，这种外包装走入了“此地无银三百两”的境地，丢失率反而最高，有时甚至整袋丢失或是被人掉包。 2.案例分析案例3：摩托罗拉1、手机物流的特征2)手机物流中技术要求最高的是在信息系统方面，其核心在于手机串号的管理。手机串号是正牌手机制造商为每一台手机所设定的惟一识别号，类似于居民身份证，与每一台手机是一一对应关系，任何一个手机用户如果购买的是行货机，按下＃06＃就会出现一个15位数的号码。根据有关规定，串号必须传输给国家工商行政管理总局和信息产业部备案。由于串号的惟一性，无论是对于制造商了解和控制整条供应链、打击销售商窜货，还是对于政府部门打假、维护知识产权和企业形象来说，都具有重要的作用。一些技术力量强大的厂商还抛出更多的验证功能，例如任何一款正宗的诺基亚手机打下＃0000＃就会出现生产日期。 2.案例分析案例3：摩托罗拉3、手机物流主要需要解决哪些问题？制造商厂家提货时间长，是手机物流提供商遇到的一个难题。物流承运商按照指令到达制造商厂家提货，经常需要等候几个小时，这是因为制造商通常以国际货优先，国际货涉及到的海关、商检等手续比较复杂，这些手续都需要厂家提供相关资料协助进行，即使货物装上了车，还是无法离厂。另外，由于手机的高价值，拿到出厂放行条需要经过多个部门签字，这又要花去很长的等候时间。 2.案例分析案例3：摩托罗拉3、手机物流主要需要解决哪些问题？发货频率高，货量小，也使手机成品物流的操作难度加大。大的代理商或经销商在某个区域都有自己下游的零售店客户，通过额度销售（一种按比例赊销的方式，一般为：零售店注册资金x%月销售资金总额x%＋本次提货资金额x%）来进行交易，零售店打款后就通知大的代理商或经销商，财务部门立即到银行查账，到账了就通知发货，由于众多的店面不在同一时间打款，财务部门查询到的到账时间也不一，发货指令也无法固定，发货频率也相应提高。零售店本身不想积压资金，有可能一次只进几台手机，对于高价值的手机也许一次只进一台，这样就使得配送成本剧增。 2.案例分析案例3：摩托罗拉3、手机物流主要需要解决哪些问题？库存保密是手机厂商为了保持竞争力采取的通用手段，但这为物流操作带来了根本性的难题。一般而言，国产品牌自己控制直供店，越过经销商来销售，国际品牌通过大的经销商或代理商来销售，制造商厂家为了探查经销商的营销实力，会想办法去查经销商的库存。例如，制造商厂家可能一个电话打入仓库：“我们上星期一通过你们发了1000台手机到X公司，是在你们仓库进行配送操作，现在有人举报窜货，麻烦你们尽快提供这批货库存剩下的串号。”同样，一个经销商的异地分销公司或下游零售店遇到俏销的机型，货源紧张，事先得到的答复是没有货了，为了核实就打电话给物流公司：“我昨天定了20台xxx手机，到现在还没有送到，麻烦查一下。”实际上仓库有货，经销商有自己的战略安排，准备用仓库里的货用于支援另一个区域，或扶持某个新的下游零售店客户，他们的意图物流承运商并不是100%地清楚。这种电话防不胜防，主要目的就是查库存，因此物流公司需要非常小心对多方保密，否则会影响到经销商内部分公司以及他的下游客户间的关系。 2.案例分析案例3：摩托罗拉3、手机物流主要需要解决哪些问题？先验货后签收的交货方式，使物流服务提供商陷入两难境地。手机物流到终端的交货方式，改变了行业的基本游戏规则，作为第三方的物流公司只对外包装负责签收，至于内包装货物是否缺失、破损，物流公司不承担责任，但是终端客户要求开箱验货，并且要求物流公司的送货人员作为现场开箱的见证人，这种交货方式加倍延长了交货时间，并且将物流公司置于信誉风险之中。 2.案例分析案例3：摩托罗拉4、手机物流行业现状：1)中国主要经销商包括北京中邮通、中邮普泰、上海蜂星通讯、广州鹰泰数码、深圳天音、深圳爱施德、北京互联东方、北京华松电子、神州数码、中域电讯、迪信通手机连锁、协亨手机连锁等。在中国的外资手机制造商都在世界500强之列，资金实力雄厚，同时，中国国内的制造商在地方几乎称得上是支柱产业，受到地方政府的扶持，也具有强大的融资能力。强大的资金实力支持，使得制造商本身有能力拓展销售网点，西门子、诺基亚在中国大陆很多城市直接控制零售店，这些零售店称为厂家的专卖店，眼下专卖店的数目越来越多，使得大的经销商处于不利地位，因为制造商本身希望通过越过销售代理获取更多的利润，这种趋势已经引起代理商的极大担忧。 2.案例分析案例3：摩托罗拉4、手机物流行业现状：2)有手机行业操作经验，能够在全国范围内提供较高质量服务的手机物流商目前只有中外运、大田、宅急送、邮政物流、大通等屈指可数的几家，大通公司在售后返修件服务领域位居前列，一些区域的物流服务商如上海易联、广州恒路等本身上机能力强，在当地占有优势。令人遗憾的是，这些手机物流提供商即使本身有的信息化程度和运输能力在行业内占有绝对优势，细化到手机物流所需要的串号管理系统，除了中外运在摩托罗拉的帮助下略胜一筹外，并不存在拥有绝对优势的手机综合物流商。 2.案例分析案例3：摩托罗拉4、手机物流行业现状：3)即使今天中国号称有7万多家物流公司，但是整体的信息水平低下，他们的客户群，大的手机制造商、销售商或代理商面对的是全国的消费者，销售网点众多，没有海陆空优化的强大干线运输实力，没有强大的配送网络，是不能拿到手机物流大单的，这些就决定了中国绝大多数物流公司都不具备手机物流服务的能力。因此，手机物流的行业准入门槛是很高的。对于物流服务提供商来说，由于手机物流涉及的环节多，中国目前的物流从业人员数目不断扩大，在运力和信息化没有很好结合的情况下，物流供应商本身不存在特别的行业优势，没有了信息系统所提供的附加值服务，就容易降级成普通货物运输，销售商或代理商很容易从某一个环节如航空订舱切入，从而威胁到物流服务商。而且小批量终端配送的成本高昂，物流公司的利润可能会在此消耗掉，难以形成规模效应，这可能会使物流服务提供商对手机业务失去兴趣。 2.案例分析案例3：摩托罗拉4、手机物流行业现状：4)来自替代者的威胁也必须考虑。从当初只限于基本通话功能的大砖头，到今天可以收发彩信、收听MP3音乐、无线上网甚至是可用于摄像的手机，无论今后功能如何增加，外形如何变幻，它还是一个手机，需要物流服务商以第三方的身份连接制造商和消费者，由制造商或者分销商本身来全部承担销售物流的角色不会出现，第三方物流服物商所能起到的作用无可替代，不过物流行业的发展要求现在的物流服务商尽快实现物流资源的整合，朝着第四方物流和供应链管理的方向发展。从制造商方面而言，他们希望有实力的物流供应商出现，实现生产物流和销售物流的一体化整合。目前，中国大陆能够为摩托罗拉、西门子、诺基亚和三星等国际电子制造巨头，波导、TCL、康佳、科健等国内知名手机品牌提供原材料生产物流和成品销售物流的服务商几乎没有，即使是大田集团、宅急送公司等知名公司，对于手机成品所承担的只是销售物流的角色，更确切地说只是一个运输服务商。 2.案例分析案例3：摩托罗拉5、结合案例，谈谈怎样更好地管理中国的手机厂商物流？第一，强大的运输能力和配送网络。中国的手机产能过剩，手机市场在省会城市已经饱和，手机制造商正在展开地市级甚至县级市的市场争夺，这就要求物流运输配送服务与之配套，从制造商厂家陆路运输到物流服务商的集散或调拨中心，在该中心以最快速度往全国各地调拨，首先主要是到达一级省会或直辖城市，随后配送到二三级地县城市，在保证货物安全度的前提下，运送实效关系到销售商在各级市场的存亡。目前，国内市场上提供给消费者选择的有40个左右的手机制造商，不低于200个款式，如果竞争对手的品牌抢先，制造商和销售商、代理商前期投入的大笔促销费用将付之东流。 2.案例分析案例3：摩托罗拉5、结合案例，谈谈怎样更好地管理中国的手机厂商物流？第二，一流的信息管理系统。手机配送的时效要求高，该信息系统不仅需要提供类似快件服务的查询功能，还要具备串号管理功能，该功能可以为客户提供附加值服务，只有这两种功能兼备，物流服务商才可以在与同行的竞争中胜出。 2.案例分析案例3：摩托罗拉5、结合案例，谈谈怎样更好地管理中国的手机厂商物流？第三，良好的风险管理体系。手机成品价值高，到手就可以使用，因此丢失风险非常大。营运车辆使用频繁，事故概率相应提高，不仅需要有良好的风险管理体系降低物流公司本身的风险，而且还要通过风险管理来保障客户的利益，一旦破损失窃，要尽快赔付给客户，维护好客户关系。 第三章供应链采购管理案例分析相关理论基础 两年前，来自美国德州H.E.B超市几名采购高管来到大连参加达沃斯论坛时，并没有引起太多业内同行的关注，但是，这家美国本土西南部的区域型零售企业大有来头，实际上，凡是参观过其在休斯敦市中心所开设的CENTERMARKET之人，无不对这家企业刮目相看。就是这样一家企业，在中国采购商品已经有多年，他们甚至还跟北京华联综合超市在采购上有一些实质性的合作。同样，对于沃尔玛、家乐福、百思买这样的跨国零售巨头，早在他们在中国内地市场开店之前，便已经开始在中国采购了大量的商品。是什么让这些国际零售企业有强大的动力不远千里到中国来采购商品。难道仅仅是因为中国的商品便宜吗？除此之外，还有没有其他原因让这些企业在采购商主动出击呢？导言 再来看看国内的情况。2008年年中的金融危机，对于中国很多外贸企业来说是一场灾难，事实上，从08年年初开始，外贸订单的萎缩在让一部分外向型企业走向毁灭的同时，也逼迫一部分企业开始把目光转向之前没有涉足的国内市场。这时，一部分超市企业老总发现，在南方直接采购的廉价外贸商品，在市场上非常受欢迎。尽管这部分商品需要通过买断的方式获得，但是由于采购价格和采购成本极低，企业依然获利颇丰。而有了这样一次经历，很多老总也发现原来很多畅销产品在自己的超市并没有出现，他们也进一步发现，自己的企业在采购能力上问题不少。导言 实际上多年前，外资零售已经开始满世界寻找符合自己目标消费者而且物美价廉的商品了，尽管这种情况在很多外资零售进入中国市场后，由于内地消费者的现状和市场环境，他们在中国市场已经做了不小的调整，但是其核心采购能力依然存在。而国内零售企业的在主动寻找商品上，还远远做得不够。这也就直接导致我们所看到的：国外很多零售企业在采购行为上非常活跃，但是国内零售企业却相对被动。可以想象，这个问题也许不会因为老总的几句感慨，就会很快发生实质性的变化。导言 趋势：Purchasing部门的名称改为SupplyManagement,也就是供应管理部门（现代采购）。这里就是涵盖着一系列理念和职能的转变，现代采购是供应链管理，起始于新产品开发，经过供应环节选择，产品/零件选择，物料库存管理，制造整合，终止于顾客订单完成。供应管理部门对此供应链的成本/质量/交货的指标进行管理和优化，从而贡献业绩于整个组织。导言 souring(寻源）:就是找到资源，就是找到合格的供应商，包括符合资质的新供应商和新产品的供应商，主要应用在这几个方面：(1).为新产品找到供应商;(2).由于产品生产转移而就近寻找低成本供应商(3).优化采购成本而进行全球采购寻源基本上是一次性行为，除非是选定的供应商有问题，例如质量、交货、价格等，寻源会重新介入寻找新的供应商，大公司里可能有所区分，小公司基本上一组人员完成，由于其是一次性行为而且对产品的成本巨大，因此其角色相对战略一些，其一般是寻源经理与研发、工程部门以及采购工程师相配合来执行。一采购的定义 采购(Purchasing)：是指以最能满足工厂要求的形式，为工厂的经营、生存和主要及辅助业务活动，提供从外部引入产品、服务、技术、信息的活动。它的工作指导思想是：用最合理的成本，在合适的时间和地点，向合适的供应商，以商品交易的形式进行公正地购买活动，从而满足工厂生存和发展的需要。(1)所有的采购都是从资源市场获取资源的过程(2)采购既是一个商流过程，也是一个物流过程(3)采购是一种经济活动一采购的定义 随着供给环境的变革与产业竞争的加剧，采购职能正在发生着重大的转变。在一些采购治理优秀的企业组织，采购组织正成为企业利润的贡献者，采购开始由成本中心向利润中心转变。高层治理开始越来越关注采购的价值贡献与绩效表现，并把采购职能放在一个新的、更重要的位置。分析公司所需商品品质、价格等行情。寻找商品供应来源，对每项商品的供货渠道加以调查和掌握。与供应商洽谈，建立供应商的资料。要求报价，进行议价，有能力可进行估价，并作出比较。采购所需的商品。查证采购商品的数量与品质。对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估。掌握公司经营主要商品的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本。依采购合约或协议控制协调交货期。延迟交货与退货的预防与处理。二采购的职能 采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。发票管理是采购结算管理中重要的内容。三采购管理的定义 它们的区别可以从四个方面来说：性质、责任人、使命和权利！具体来说呢，采购的性质是业务活动，而采购管理是管理活动；采购的责任人是采购人员，采购管理相对来说是高层管理人员；采购的使命就是完成采购经理交代的任务，采购管理则是面向全公司或者整个组织，要实现公司的利益最大化；采购人员的权利仅是经理分配的有限权利和资源，而采购管理有权利调动整个公司的资源为其服务。采购是采购员做的事,是具体到某件采购事件;采购管理是采购部长或采购部经理要做的事,是统一安排.四采购管理与采购的区别 1、为公司提供所需的商品和服务2、力争最低的成本3、使存货和损失降到最低限度4、规避采购风险5、同供应商建立长期的供应链合作伙伴关系五采购管理的目标 2.案例分析案例2：西门子公司的全球化采购策略1、西门子的全球采购是如何运作的？2、SCOR在企业中应用的条件是什么？3、结合案例，谈谈中国企业该如何进行全球采购。 2.案例分析案例2：西门子公司的全球化采购策略SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由国际供应链协会开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施”(bestpractices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。'