2012年度工作述职报告 8页

2012年度工作述职报告XXX2012年是XXX工程局有限公司机构调整年，5月份成立XXX工程局有限公司XX分公司，担任XX分公司副经理；之前任XX分公司副经理。现就一年来的工作总结如下：一、工作总结担任XX分公司副经理期间，分管分公司工程管理部和XX项目部，兼任亲自组织并管理实施的XX标段项目部项目经理和XX旅游公路二期四标段项目部经理；挂XX水电站项目部和XX电站项目部的项目经理。今年2月中旬，赴XX项目部主要协调解决：一是落实与XX集团联合中标的XX项目，拟定联营体施工协议，外报监理业主，以完善开工手续；而对联营体内部则实行独立经营、自负盈亏，XX局有限公司施工XX，XX集团施工XX；二是加快XXX的征地拆迁工作，争取早日开工。同时要提前安排做好本工程竣工资料的整理、竣工决算的清理，以便缩短工程项目收尾的时间，节约管理成本；三是确定两项目同时施工的组织架构模式。经与项目班子成员协商，最终确定为由常务副经理田永根兼管两项目；经营财务由现在的部门人员两边兼管；而现场个施工技术、生产、质量、安全、文明施工等设两套人马，分开独立管理，以减少总体资源的投入，降低管理成本，同时管理职责清晰明确。otherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Startingin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandrecorderoftheCountypartyCommitteeSecretary,Ministersand7 根据工程局有限公司的安排，五月底，对已经完工的XXX项目和XX公路项目，完成了项目部对系统管理的总结、债权债务、资产等移交新成立的基础设施事业部。XX项目部最终完成产值XX万元，盈利XX万元，盈利率为X%；XX公路项目部最终完成产值XX万元，盈利XX万元，盈利率为X%。遗留问题是：按照工程局有限公司的考核管理办法，针对项目盈利，应对项目班子成员进行奖励。担任XX分公司副经理期间，主要兼任XX水电站项目部和XX电站的项目经理，由于两项目部都设常务副经理，本人兼项目经理实属挂项目经理和分管性质。针对XX水电站项目今年的生产计划，主要协调落实：一是落实根据本工程合同实行年度预付款的资金；二是组织好大坝施工的基础灌浆、泄洪排沙闸砼、金结电器安装、大坝填筑等项目施工的队伍、设备、材料；三是项目部需要增加的生产、技术、质量等专业技术管理人员；四是落实施工设计图纸、技术方案措施、基础固结灌浆试验、大坝填筑生产性工艺试验等相关开工准备工作。由于施工准备工作充分，施工生产顺利，已圆满完成今年的产值计划和工程形象面貌。2010年底，本人被任命兼任该项目部的项目经理。此工程2009年9月，组建项目部对中标承建的XXX电站导流洞工程进行施工；2010年6月中旬，又相继中标施工该电站的引水发电洞及表孔溢洪洞工程。2011年和2012年，本人将绝大部分精力和时间都投入到该项目施工生产的组织和成本管理过程中，但仍然遭到业主多次otherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Startingin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandrecorderoftheCountypartyCommitteeSecretary,Ministersand7 投诉，而内部管理混乱，成本亏损严重，造成此种结果有其客观和主观方面的原因。客观方面的原因有：1、工期短。导流洞工程的工期为12个月，引水发电洞及表孔溢洪洞的工期为14个月，这就要求从工程开工到次年的3月要全面完成开挖生产，第二年开春后需要全面铺开进行砼浇筑方能履约工期目标。2、XX省每年的10月底到次年的3月中旬为冬休期。即使组织开挖支护的施工，也是投入高，产出低，且施工的进度、质量、安全还得不到保证；3、施工干扰大、安全威胁大。后期中标的引水发电洞及表孔溢洪洞的进出口明挖对导流洞进出口施工及洞内砼浇筑的施工通道构成严重的施工干扰和安全威胁；4、受2011年国家货币紧缩政策的影响，业主资金不到位；5、2011年4～7月，受水泥供应的影响，每个月大约只能浇筑砼5000m3，而根据工程工期计划安排，每月平均必须完成砼浇筑16000m3，高峰月强度达到20000m3，致使主体工程的工期滞后。项目部自身主观方面的原因有：管理层级间和各系统间的脱节严重；从分包合同的拟定签订到分包合同的执行来看，按合同管理的意识不强；项目部的基础管理薄弱；在执行与业主的主合同过程中，对问题的应变措施不力、应变能力不强等。尽管困难重重，项目部在XX工程局有限公司、XXotherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Startingin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandrecorderoftheCountypartyCommitteeSecretary,Ministersand7 分公司的坚强领导和大力支持下，于2012年7月24日，实现了下闸蓄水目标，并对后续工作安排如下：1、今年11月底前，完成分部分项工程的验收，年底或春节前完成竣工资料的移交；2、年底前完成对外的竣工决算，对内的完工清算，形成债权债务；3、完成对项目部系统管理的总结，特别是经营盈亏的总结；4、按合同要求，追还业主欠项目部的质保金；5、质量缺陷处理，已与业主协商安排在明年3月底后进行。一、对分公司存在的问题及建议采取的解决措施1、分公司组织机构不健全，主要管理岗位人员缺失当前，施工企业不仅面临国内宏观经济增长放慢、投资增速减缓、税制改革、市场环境尚待完善等外部风险，更要面临自身生产规模的扩张、产品复杂、成本上升、质量安全等内部管理风险。施工企业的管理将面临前所未有的内外风险压力挑战。而根据XX分公司文件—新【2012】XX号、XX号文可看出，分公司班子成员缺书记、总经济师，职能管理部门不健全和职能部门主要管理岗位人员缺失。这将导致分公司机关职能管理部门与上级机关职能管理部门的系统管理接口出问题，同时对分公司所属项目部的系统管理难以起到服务、指导、监督和管理的作用。因此分公司要尽快健全组织机构，主要管理岗位人员要尽快到位。2、中长期目标规划管理otherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Startingin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandrecorderoftheCountypartyCommitteeSecretary,Ministersand7 工程局有限公司根据国家西部大开发的宏观政策和2010年中央在XX工作座谈会大力发展XX基础设施建设精神，及时成立XX分公司，XX分公司应根据工程局有限公司对XX分公司的定位和集团公司及工程局有限公司的战略发展规划，制定分公司中长期目标规划，以便在中长期目标的指导下有计划、有步骤地开展工作，同时要加强管理体制、运行机制的建设和专业人才、管理人才的培养，以支撑分公司目标的实现。1、承包工程项目施工管理的整合性问题由于工程项目的施工管理是由多单位—业主、设计、监理、施工单位；组织的多层级—项目部上级组织、项目部的决策层、管理层、作业层；多阶段—施工前策划、施工组织实施、竣工验收决算；多系统—生产、技术、质量、安全、文明施工、经营、财务、物资设备等；多目标——履约目标（进度、质量、安全成本等）、上级技术经济指标（上级管理费、利润、人才培养、社会信誉等）等各方面构成。因此，承包工程项目的施工管理，作为施工企业的项目部存在组织多层次、多阶段、多系统、多目标的整合，其间整合性差，极易造成组织多层次、多阶段、多系统、多目标的各自为政和脱节，影响项目管理总体目标和分系统目标的实现，因而既是项目管理的短板，又是制约企业发展的瓶颈。为此，作为施工企业，在目前分系统或分专业板块管理的基础上，应加强其间的整合管理或综合管理，以便提高工作效率和经济效益，提升管理水平。1）、提高项目主要管理人员系统间的整合意识和综合管理能力otherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Startingin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandrecorderoftheCountypartyCommitteeSecretary,Ministersand7 以承包工程项目系统间的内在逻辑关系来看，一切以生产为中心，而生产又以经济效益为目的。没有施工生产，就没有施工技术、质量、安全和经营管理，而施工技术、质量、安全和经营管理又是以施工生产为载体，其他系统的管理是以施工生产为焦点，或者说其他系统的管理都是为施工生产服务。从企业经营这个层面上来讲，它追求的是风险最小化和利润最大化。讲究的是通过最必要、必须的生产要素资金投入和最短时间、最大数量的资金产出回收。这就要求承包工程项目施工前，应在各系统管理策划策算的基础上进行成本的测算策划。而施工的过程中，要求定期进行生产计划完成情况的分析和成本执行情况的分析，采取纠偏措施来加强管理，完工后的总结分析提高，通过这些系统间的整合，综合性管理活动来提高项目部管理人员的综合管理能力。通过上述分析，施工技术人员的管理能力应向质量、安全、生产、经营专业管理方面扩张、渗透；经营管理人员的管理能力应向技术管理和财务管理扩张渗透，而财务人员的管理能力要向经营管理方面扩张渗透。同时，一个项目要算好、干好、管好，要求项目经理具备较强系统间整合能力和综合管理能力。从这一点上来讲，也要求项目经理具备的任职资格是在以前的项目班子中，任副职分管过三个系统以上，否则将难以胜任。2）创新管理体制、运行机制目前，各施工企业基本上都是根据各专业板otherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Startingin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandrecorderoftheCountypartyCommitteeSecretary,Ministersand7 块设置对应的职能部门，部门再设岗位职责，来完成职能部门承担的专业板块管理职责。此管理体制的优点在于加强系统管理，缺点是忽视了系统间的相互联系、互相渗透以及项目管理的总体性。而特别是在项目部，各系统部门不可能独立完成本部门的管理工作，都需要其他部门的支持。为此需要优化和创新管理体制和运行机制。①专业管理职能部门＋综合性、阶段性事务管理小组（如分包合同管理小组、计划管理小组、内外计量结算小组、成本管理小组、竣工验收资料管理小组等）综合性、阶段性事务管理小组应根据工程项目规模、内容、特点、以及项目部职能部门之间的协作协同的好坏设立，同时管理小组的人员应由相关职能部门人员组成，尽量不增加项目部的管理人员。这样既能加强项目部对薄弱环节、流程的管理，又能提高人员的综合管理能力，增加职工的收入。此体制适用于工程规模大、内容多、工期长的工程管理。②根据专业板块功能的相近相关性，进行综合管理部门的设置a、技术质量部＋安全生产部＋材、财、经部＋综合管理部（行政、生活办公、党政工团）；b、工程管理部（生产、技术、质量、安全、物资）＋财经部＋综合管理部（行政、生活办公、党政工团）；此体制适用于工程规模小、内容相对单一、工期短的工程管理。为了满足合同要求，对付业主监理，外报项目部的组织机构，仍然按原来的专业管理职能部门外报监理、业主，待前期开工准备otherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Startingin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandrecorderoftheCountypartyCommitteeSecretary,Ministersand7 工作技术管理方面的施组措施；质量管理方面的质量计划、管理办法，安全管理方面的安全规划、文明施工等管理办法、措施上报监理业主后，项目部再按a、b两种体制运作。实际上此种体制为分包工程的轻型化管理模式。通过本人亲自运作的刚果金LOT5标公路项目、昆明新机场项目和鸡足山旅游公路项目均取得良好经济效果。1、充分认识新疆工程的特点，采取切实可行的措施XX省工程的特点，一年有四个月左右的冬休期，当地劳动力技能差，且人工费高，需从内地引入施工队伍；市场经济欠发育，所有采购都为现金交易，给工程施工的组织管理带来很大的难度和施工成本的高投入。如何采取措施，降低工程成本都还有待继续探索。经过XX分公司近半年的运作管理，结合今年管理提升年的要求，指出目前分公司经营管理中存在问题的解决办法，针对XX工程存在的特点，应采取措施，希望能为分公司的发展尽自己的微薄之力。otherstaffoftheCentre.Duringthewar,ZhuwastransferredbacktoJiangxi,andDirectorofthenewOfficeinJingdezhen,JiangxiCommitteeSecretary.Startingin1939servedasrecorderoftheWestNorthOrganization,SecretaryoftheSpecialCommitteeAfterthevictoryofthelongMarch,hehasbeentheNorthwestOfficeoftheFederationofStateenterprisesMinister,ShenmufuguSARmissions,DirectorofNingxiaCountypartyCommitteeSecretaryandrecorderoftheCountypartyCommitteeSecretary,Ministersand7