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'BEST麦肯锡最佳人力资源典范 总结出的三点教训人事战略应配合业务战略而定制一些最佳典范具普遍适用性角色与行为是关键所在1 所研究的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%股东回报率，而当时的行内平均水平为4%35年中股权回报率达19%，期间不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行内平均水平为15%22年中股东回报率保持20%，经营效率为行内平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行内平均水平为22%调查的14家公司中其中6家世界上最大的全货运输机，在美国的利润最高2 “我们寻求良好的职业道德，其它都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)表现出色的公司的人事战略差别很大精明、富於创造的人才并在本质上正直，值得信赖只招聘入门水平的员工，完全是内部晋升常从经理人员取得回馈，每年就11个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有8-10个目标，它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多，真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘考查培训目标评估奖励6 …不同等级员工的人事战略也不相同董事副总裁顾问分析员总经理市场营销经理餐厅经理JPMorgan每个等级大致相同，但与其它等级差别很大各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略)五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理50个部门中，每个部门都有10名高级经理人员行政管理人员每个部门独立管理其员工，管理方式也不同7 业务战略决定所需人才的类型客户服务代理机构乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才与客户服务代理机构相同，此外有领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人事管理技能业务战略一贯性、准时送货卓越的客户服务全面服务所需的能力完善的后劝运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息成为最好的经营者(而并非收费最低廉的)8 公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用销售人员的数量远远不够需改变招聘和其它流程聘用有经验的人才(传统做法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速在内部培训，使员工更快地胜任工作更严厉地规划招聘和面试通过前线经理的个人网络关系来寻找候选人，而不是到校园招聘今后三年销售额可增长10-12%2,0001002003005002,5002,8002,900银行业务举例1995年实际数字96年目标97年目标98年目标希望人员流动不希望的人员流动内部聘用外部聘用9 三个战略性选择从根本上界定了人才战略聘用个人短期效益自己培养团体长年成就的里程碑业务的性质明显地决定了作何种抉择所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什麽级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡争取人才工作和权责绩效量度10 获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整招聘自己培养广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不十分重要特点优点缺点和局限性适用情况招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力以发展和晋升的机会激励和保留人才保持公司的业绩、质量和文化的水平内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才的能力下降预期终身雇用制可能导致职业道德下降只有员工拥有独特的技能和知识优势竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要团体凝聚力和协调争取人才11 工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡个人团体“明星“文化?个人完成工作并作出决定只向个人量度、评估业绩和加以奖励充分发挥个人的权责、才干和动力降低总体效果的风险阻碍相互合作和支持的公司文化的风险业绩可明确地在个人层次分解和考查个人的决策和行动结合起来，可达到所需的整体绩效典型行业包括销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)特点优点缺点和局限性适用情况团队文化小组共同完成工作并作出决策量度、评估团体业绩，并加以奖励充分发挥小组的力量，并确保一体化个人的贡献和业绩没法清楚考查，损害个人对权责的承担的风险可能隐藏表现不理想的员工只可对团体/小组进行适当的考查业务需要高度的合作和一体化对客户、供应商或其他对公司有利益的人士需采用小组处理方式典型行业包括综合行业(化工、石油)咨询(定制系统设计、工程设计)产品开发(软件、汽车)工作和权责12 “实现长期抱负”长期目标才最重要，获清楚理解，而且内容明确中期进度间接考查，例如活动的定量衡量能力的定性“衡量”完成具体要求的明证鼓励创造性、成就感和与众不同业绩重点可能会变得模糊的风险—没有紧迫性，无明确的成败打分制度可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德关键业绩指标是以技能为主，而且较抽象(革新、产品开发、为客户提供综合解决方案)效益周期较长(多年)典型行业包括高档专有产品(电子、汽车、飞机)创造性(娱乐、精品零售)咨询(系统方案、专业服务)“今年的业绩生死悠关”业绩以具体量化的结果量度以短期衡量标准衡量进度很有意义(每周、每季度)本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定明确把重点放在结果上奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工有只重短期成效，阻碍长期价值创造的风险可能阻碍承担风险的精神主要推动业绩的因素很容易以量化标准衡量(成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括后勤(包裹运送、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)权责应由最适合公司业务的绩效量度标准来界定短期效益长期成就的里程碑特点优点缺点和局限性适用情况绩效量度13 战略选择有多种组合方法只招聘入门人才，实行内部晋升员工倾向于在公司渡过大部分/全部职业生涯公司文化鼓励一致性每个人的福利和办公条件相同股票期权注重公司业绩硬性排名的业绩评估方式很大程度上使重点集中到个人严谨的长期战略规划确保长期目标正确如方向正确，每年监控业务目标无短期财务目标无奖金用股票期权表示著重长期业绩招聘个人短期效益自行培养团体长年成果“卓越的团队、卓越的职业”“高风险、高回报”明星文化个人目标个人能力，包括一些团队支援的行为根据个人目标和能力大幅加薪根据个人和单位业绩发奖金和股票期权招聘各级人选前330个因人员流动而造成的空缺中，有15-20%由外部招聘而填补采用“向上发展，否则离开”的政策，前500名员工的流失率为20%严密观察每星期的销售业绩实现所有目标可使公司年增长达12%“达到指标数字”非常重要—决定评估和薪酬“你的指标数字”是可以量化的即期成效(如销售额、应收帐)每年现金奖励是工资的25-75%14 “获取”目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位另一个战略选择是员工价值定位“付出”业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才15 不同公司成功的员工价值定位差异很大精明能干、注重成效、身体力行、好胜雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可乐内或外迅速晋升优厚的薪酬和津贴自由地行事、透过实践学习根据自上而下的目标完成任务向上发展，否则离开(个人和公司)诚实地处理业务“永远有待改善”所需人员的类型获取付出喜欢与人合作、外向乐於采取主动善於学习和准确运行信息量大的程序合理的待遇影响工作环境的机会自由地作出判断提供高水平的客户服务承担风险、采取主动表现个人的投入精神总经理客户服务代理16 人才战略的第三个元素是定制人力资源管理流程人员配置怎麽样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什麽样的配置队伍？谁来做配置决定？个人发展怎样评估优点/缺点？什麽样的培训较合适？有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？什麽样的配置模式？什麽样的岗位划分？怎样按照个人需要来设计岗位？招聘入职级别？需要什麽条件？什麽来源？业绩与奖励薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什麽方法除去业绩不佳的员工？17 惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量人员配置人才在各不同部门轮换的传统公司内员工自己寻找工作用非正式的网络找下一个工作个人发展有高技能的经理，投入指导和培养工作广泛的正规技术和管理技能培训个人负责自己的发展，考查个人优缺点，有助发展业绩与奖励“业务上的基本”目标与战略配合以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰为所有员工强制排序，增加个人责任感组织结构及岗位设计19个自治部门以公司价值观为主导：正直、信任、成就感“给各部门充足的自主去达到明确的目标”招聘只招入门水平雇员75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘找本质良好、能适应公司文化的人员—可培养的年青人士行业产品开发、市场营销公司战略创新、可靠、高质量的产品?领导风格“惠普式”价值观和信念需要人才设计工程师精明、创新型、有性格的人才，能适应惠普价值观控制企业发展，因此没有裁员主要策略选择成果—战略规划确保长期方向正确团体—高度整合的业务需求、团队精神自己发展—独有优势，与文化配合员工倾向于终身为惠普服务价值定位公司员工诚实、公司提供职业保障，同事有高的水平必须秉承文化、价值观、尽力而为18 行业透过零售渠道进行销售和营销公司战略增长凌厉，在本地市场获胜领导风格Pearson在80年代初建立的方针需要人才营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年12%的增长率为员工提供很多机会策略选择结果—本周销售目标个人“明星”制度—在本区取胜招聘各级人才，向上发展，否则离开前500个职位的流动率为10%价值定位业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效人员配置330位最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩“我们推动50%的流失个案”是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计责任下放的理念“决策权分散，很难犯大错”小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘80%招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生美国百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领市场19 个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘一些最佳典范具普遍适用性20 花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与真正在职发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资予具潜力的人员振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什麽样的人才在最佳的来源投入最多“推销”公司与前线经理们一起领导业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法21 组织结构和岗位设计按照权责制和发展给予支援“给员工充分的自由，让他们自己解决问题”“等级减少，让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”“你越能使工作和机会明确，就越有号召力”组织结构许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责5,000个利润中心，每个都有盈亏职责，扩展到50个产品集团100个国家在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多不同产品和国家构成复杂性，需要同力协作结构的设计鼓励网络和“无边界”组织层次及工作级别少量的等级促进权力下放组织结构向只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、职能经理、部门经理、前线操作员工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性—更多的横向调任，报酬制度不那麽死板22 招聘工作被视为极其重要，并很好地执行“50%的成功取决于入职人员原来的素质”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”进入公司时的位置大多聘为市场经理—不可能从餐馆经理中提升；如需要填补空缺时才聘任总经理整个组织中有许多标准化的工作，所以当发现合适人才时就可以聘任“不断寻求人才，总能找到适合他们的职位”目标简介市场经理的背景名牌工商管理硕士学位10-15年消费品/营销公司的经验没有快餐业的经验，所以没有“坏习惯”明确制定的标准(例如：成就、关系等)来源4-5个中型猎头公司招聘较高级的总经理职位时起用较有名声的全国猎头公司此外，在职的高层行政人员都要建立个人网络，每年招揽人才筛选/促销大量面试和测验，了解品质招聘总经理，需进行十次面试，包括与同事、部门经理、经营单位经理和人力管理高级副总裁等会面如果面试其间有一人坚决反对的话，就删除该候选人总裁WayneCalloway面试所有最高级的人员，但只录用其中60%的人23 人员配置时需特别注意发展人员素质“我们管理组织需要的力度与管理业务相同”“组织有义务为有才之士创造机会”高层人员参与决策总裁ChunkKnight对50个以上的部门其下3-4级的关键职位有最终决策权总裁亲自面试大多数从外招聘的候选人考虑所有可能配对电脑化模式、数据库及“作战房间”以准备不同人员和工作组合的“模拟计划”，考虑到所有代价利用岗位转换制度来促进各人发展大多数(85%)的高层职位从内填补，方法是把“人才库”成员积极转换年度战略和作经营审核时同时评估组织“力量”—找出差距，并通过转换填补大部份的差距24 人才发展主要通过工作经验而实现“你的最佳发展机会就是你的下一个工作”“对好的人材应在他们没有准备之前就将他们推上岗位”“不要让潜力大的人员在同一职位呆得太久”岗位转换制度视为非常重要透过C部份考核和候选人制度，密切管理高级人员强调跨业务、跨职能的流动为新入职者制定完善的2年计划，其中包括6个月的定量工作给各人的反馈定期评估“硬性”结果及“软性”能力及价值观广泛采用360°反馈模式人力资源专业人员对行政干部做1或2次深入的评估富有潜力在较高层人事考查会上进行审核争取更多培训投资和岗位转换机会发展计划在C部分考核时提出每人的发展计划经理负责为其下属人员推行计划(培训、提升、调职等)教室内培训广泛、正式的培训向新加入者提供技术技能培训专有技能培训领导技巧培训公司文化及价值观Crotonville培训中心提供文化交流及灌输价值观的支援培训被视为仅次于岗位转换的发展方式25 用明确的目标，公正的评估，及有意义的奖赏来管理绩效“我们只奖赏成果”“实践自己的承诺，不要用任何藉口”“我们的经理为改善效益作出规划，并采取行动以达到效益”“我们量度经理的标准是看他们有没有做到他们所答应的”“对优秀员工决不能只给口头赞赏”目标从公司到业务部门每人都有3-5个最终目标(例如市场份额、获利能力、新产品等)所有目标加起来变成是达到进取的12%增长率目标每个人都有1-3个主动目标审核结果每个人的目标和结果都广为人知每周公布销售结果，当业绩下降时高级经理就会打电话询问原因评估按照目标的实现结果及11个领导能力标准进行业绩评估，作出业绩评分业绩评分应有一定的分布出色5%很好30%熟练62%差3%监督每个经营单位的分布以保证配合单位整体成功奖励/后续影响加薪幅度为0-12%，视乎业绩评分及公司成绩现金奖金为底薪的25-75%—一半取决于各人的成果，一半取决于部门的盈利亏损情况前860名高级干部中流失率为10%—一半是由於业绩不佳促成的26 人事和组织考核提供交流机会并建立原则“这比我们的预算考核更重要”“这是我们的另一种经营方式”组织考核五十个部门每个部门用半天召开考核会考核所有部门主管及以上的干部就每个员工进行讨论业绩(1-6)潜力(1-6)及晋升可能性(1-4)可能承担的具体职责找出潜力大的年轻员工，计划其工作安排，以提升其技能发展找出业绩拙劣的员工评估整个机构的优势和能力，以落实其业务计划是年度战略和经营规划一部份组织室位于公司总部，房内墙上展有组织结构图和前1,000名经理人员的简介个别经理简介按磁石上不同颜色区分可模拟各种人事安排方案，从而找出最佳的岗位转换职位在职人员姓名业绩蓝服务年期晋升可能性2可能的代替者姓名服务年期思想准备工资薪金潜力绿27 角色与行为是关键所在前线经理人力资源专业人员总裁个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘28 无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败公司总裁设定标准，并有高度影响力的参与前线经理负责人事和业绩的管理人力资源专业人才支援前线经理，并向其提供意见29 公司总裁必须是人事主管建立人才标准“拥有”前200-400名人才设计人才战略使经理人员对员工负责WayneCalloway40%的时间花在人事问题上每年用2个月时间考查前550名经理人员—用5到30分钟时间考查每位经理面试／考查前500个职位的所有候选人—去年在50个人选中否决了15个“没有其他工作比这更重要”投入时间和精力AndrallPearson在视察各部门时询问“哪些人业绩好？”观察并了解该属下的员工—用这信息考查人才标准及下属的判断力当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了边缘员工而哪些经理懂得吸引和培养明日之星BillHewlett和DavePackard1957年提出“惠普式”人才哲学与价值观建立五个基本价值观（信任个人和尊重个人、正直、成就、团队精神、革新）“只要你给人家清晰的目标和提供支援，他们会想出如何达到所需结果，不用告诉他们应怎样做”JackWelch批准600个职位的候选名单亲自面试最优秀的400人大量参与125名候选人的筛选和讨论其报酬，并简要通览其他500名候选人“招到人以后，战略才能开始”LarryBossidy对前120名人员的聘用和晋升有否决权—批准或增加候选名单，与最后一至两名候选人会面强调某些特点(如“500人”测试)—其他人只提议符合标准的人选就职後撤换了75%的前140名经理人员30 前线经理必须对员工负责将领导员工视作作主要职责每年调查下属时获得“领导指数”每年设定领导指数提高目标—没有改进则限制晋升如公司未达到全球性领导指数目标，则不能获得奖金有所有人员发展计划的最新材料—调查的四位经理将其资料建於电脑工作站上负责确保其员工获得适当的培训、调动和提升更改员工报酬必须先取得人力资源部门的意见到校园招聘面试为所有的新任经理提供指令性培训和同化课程长期采用指导/辅导方式为下属树立角色典范经理人员一起讨论和评估其下属的业绩—利于培养经理人员判断力和洞察力视人事管理为其工作的主要部分亲自负责人力资源管理运作培养强大的人事管理技能31 人力资源部门的角色是辅助各个部门出色的全面支援各级职能和运作单位至二百人的工厂里的人力资源经理视为业务伙伴，位处前线经理旁，参与所有业务会议和决策前线经理的知心朋友，在配置、评估、培养人才等方面提供意见对前线经理的技能作出重大贡献和承担人事管理”人力资源经理坦诚面对员工和经理本人的需要时，才能起到最大的效用“因应需求提供专业咨询标准公司运作流程公司权力高度下放，企业总部的观念最薄弱，但坚持每个经营单位遵循共同的流程为所有员工提供高度平衡的薪酬制度，每个部门有统一的标准(工人能做多少优质钢，对经理则以资产回报为标准)招聘有职业道德的人员每年进行人员考核，强制同一功能的员工排名有效、通用的服务“好多项计划参差不一，因为没有把关的人，我们希望有单一的福利计划，这样我们预料可以节省原来估计的15-20%以上的开支”为401(K)管理建立中央电话—声控—互动系统和800个公司号码，以供养老金方面的查询“你必须聘用高水平的人才设计福利计划—一个部门聘用这些人才并不化算”在中心单位的世界一流水平培训设计专业人员按照要求为各部门设计量体裁衣的培训计划32 33 金乡县人民医院病毒性心肌炎 由各种病毒感染所引起的心肌急性或慢性炎症病理特征为心肌细胞的变性或坏死，有时可累及心包或心内膜近年来本病有逐渐增加的趋势病毒性心肌炎的定义 现已知有20余种病毒可引起心肌炎。病毒的种类主要是肠道和呼吸道病毒，多数为小RNA病毒属柯萨奇病毒对婴儿和儿童的心肌有特异的亲和力，故临床上柯萨奇病毒引起的心肌炎最常见，约占半数以上其次为埃可病毒其他病毒有：脊髓灰质炎病毒、流感病毒、副流感病毒、EB病毒、鼻病毒、腺病毒、合胞病毒、腮腺炎病毒等病毒性心肌炎的病因 患者感染病毒后多数处于潜伏状态而不发生心肌炎，当机体遇到发热、缺氧、剧烈运动、细菌感染、疲劳、应用激素、免疫抑制剂等条件因子时，可使机体抵抗力降低，病毒繁殖增速而促使发病有人强调链球菌感染是使静止的病毒变为活动的重要条件因子病毒性心肌炎的病因 本病的发病机理尚不太清楚，近年来研究较多，综合起来有以下4种因素：1．病毒直接侵犯心肌引起炎症2．免疫机理3．生化机理氧自由基增多4．穿孔素及细胞凋亡病毒性心肌炎的发病机理 心脏病变轻重不等，主要为心肌细胞水肿、溶解、直至完全坏死，间质及血管周围有单核细胞浸润等炎症反应病灶可为局灶性、散在或弥漫性分布除心肌炎症外，心包、内膜都可受累侵犯传导系统可引起心律失常慢性病例有心脏扩大，间质炎症，纤维化，形成瘢痕。病毒性心肌炎的病理生理 症状前驱症状约1／3～1／2患者先有上呼吸道感染或胃肠道症状，持续数日到3周，然后出现心脏症状轻者可无自觉心脏症状，仅表现心电图异常一般病例表现为精神不振，苍白乏力、多汗，“长出气”等年长儿可自诉头晕、心悸、胸闷，心前区不适和疼痛重症可出现浮肿，气急等心功能不全的症状发病急骤者可发生急性心源性休克，急性左心衰竭，肺水肿，严重心律失常或心脑综合征病毒性心肌炎的临床表现 病毒性心肌炎的临床表现体征心脏有轻度扩大，伴心动过速，心音低钝及奔马律。反复心衰者，心脏明显扩大肺部出现湿罗音，肝脾肿大，呼吸急促和紫绀，重症者可突然出现心源性休克，脉搏细弱，血压下降。 X线检查透视下心脏搏动减弱，胸片示心影正常或增大，多为轻度，有时呈中度或重度增大，呈普大型，左室较明显有心力衰竭时可出现肺瘀血，肺水肿有心包炎时可见积液征有时可有少量胸腔积液病毒性心肌炎的辅助检查 电生理检查本病早期即可出现心电图异常90％出现心律失常，最常见者为过早搏动其次为传导阻滞可有阵发性心动过速，心房扑动，心房或心室颤动也可出现QRS波低电压，ST段偏移，T波倒置、平坦或低平，Q-T间期延长无症状的心肌炎一般表现为T波低平或倒置临床怀疑，心电图无明显改变时可查24小时动态心电图、高频心电图、心室晚电位、Q-T离散度协助诊断病毒性心肌炎的辅助检查 超声心动图检查轻症者心脏可完全正常重症可见心脏扩大，心脏搏动减弱，心功能减退病毒性心肌炎的辅助检查 血像及血沉心肌酶测定血清谷草转氨酶(GOT)，肌酸磷酸肌酶(CK)及其同功酶(CK—MB)，乳酸脱氢酶(LDH)，α—羟丁酸脱氢酶(α—HBDH)，天冬酸转氨酶(AST)，在急性期均可升高，但由于酶活力的增高易受非心脏因素的影响，故应结合临床进行综合分析心肌肌钙蛋白T血清抗体检查心内膜心肌活检(EMB)病毒性心肌炎的实验室检查 一、临床诊断依据(一)心功能不全、心源性休克或心脑综合征(二)心脏扩大(X线、超声心动图检查表现之一)(三)心电图改变：以R波为主的2个或2个以上主要导联(I、II、aVF、V5)的ST-T改变持续4天以上伴动态变化，窦房传导阻滞、房室传导阻滞，完全性右或左束支阻滞，成联律、多形、多源、成对或并行性早搏，非房室结及房室折返引起的异位性心动过速，低电压(新生儿除外)及异常Q波(四)CK－MB升高或心肌肌钙蛋白(cTnI或cTnT)阳性最新修订的病毒性心肌炎诊断标准 二、病原学诊断依据(一)确诊指标：自心内膜、心肌、心包(活检、病理)或心包穿刺液检查，发现以下之一者可确诊心肌炎由病毒引起。1．分离到病毒2．用病毒核酸探针查到病毒核酸3．特异性病毒抗体阳性最新修订的病毒性心肌炎诊断标准 (二)参考依据：有以下之一者结合临床表现可考虑心肌炎系病毒引起。1．自患者粪便、咽拭子或血液中分离到病毒，且恢复期血清同型抗体滴度较第一份血清升高或降低4倍以上2．病程早期患者血中特异性IgM抗体阳性3．用病毒核酸探针自患者血中查到病毒核酸最新修订的病毒性心肌炎诊断标准 三、确诊依据(一)具备诊断依据2项，可临床诊断为心肌炎。发病同时或l～3周有病毒感染的证据支持诊断者(二)同时具备病原学确诊依据之一，可确诊为病毒性心肌炎，具备病原学参考依据之一，可临床诊断为病毒性心肌炎(三)凡不具备确诊依据，应给予必要的治疗或随诊，根据病情变化，确诊或除外心肌炎最新修订的病毒性心肌炎诊断标准 三、确诊依据(四)应除外风湿性心肌炎中毒性心肌炎先天性心脏病结缔组织病以及代谢性疾病的心肌损害甲状腺功能亢进症原发性心肌病、原发性心内膜弹力纤维增生症先天性房室传导阻滞心脏自主神经功能异常、β受体功能亢进及药物引起的心电图改变最新修订的病毒性心肌炎诊断标准 对本诊断标准不能机械搬用，有些轻症或呈隐匿性经过者易被漏诊，只有对临床资料进行全面分析才能作出正确诊断。最新修订的病毒性心肌炎诊断标准 心肌炎的诊断标准目前仍缺乏特异性的诊断指标，主要靠临床综合分析，容易误诊或漏诊国内的诊断标准与国外不同心肌酶谱对心肌炎的诊断价值还存在争议其敏感性和特异性还不高心肌炎的诊断是否一定要有心电图异常心肌炎的临床诊断目前还存在的争议 心肌炎的治疗休息急性期应卧床休息，尽量保持安静，减轻心脏负荷。一般应休息至症状消除后3～4周。有心力衰竭，心脏扩大者，休息应不少于6个月，须待心力衰竭，心律失常得到控制，心脏恢复正常大小以后，再逐渐增加活动量。在恢复期应限制活动至少3个月。防治诱因应严防各种诱因，尤其是细菌感染。一般情况下，常规应用青霉素1～2周，以预防链球菌感染。如青霉素过敏，可用红霉素代替 保护心肌和清除氧自由基的药物大剂量维生素C治疗维生素C是一种较强的抗氧化剂，有清除自由基的作用，从而保护心肌，改善心肌功能。开始时需大剂量维生素C100～200mg／kg·d，加少量葡萄糖液静脉点滴，每日1次，疗程为3～4周。病情好转后可改维生素C口服，并加用维生素E同服，每次50mg，每日1～3次心肌炎的治疗 辅酶Q10目前研究辅酶Q10对受病毒感染的心肌有保护作用。用法为：开始5～10mg／d，肌注，每日1次，疗程10～14天。之后改口服40mg／d，每日2次，持续应用2～3个月ATP、辅酶A、细胞色素C均可增进心肌营养，促进心肌修复，可联合静脉注射，每日1～2次，持续2～3周心肌炎的治疗 1.6—二磷酸果糖(FDP)改善恢复细胞代谢的分子水平药物。作用于细胞膜，刺激磷酸果糖激酶的活性，增加细胞内ATP浓度，促进钾离子内流，恢复细胞极化状态，从而有益于缺氧、损伤、休克状态下的细胞能量代谢及葡萄糖的利用，以促进修复改善功能。病情较重者，5克/天静脉滴注；病情轻者，可用口服果糖（瑞安吉），一次5～10ml，一日2次心肌炎的治疗 免疫调节及抗病毒治疗病毒唑为常用的广谱抗病毒药物，并能纠正免疫失调。l0～15mg／kg·d，肌注或静滴α—干扰素具有广谱抗病毒能力，可抑制病毒的繁殖，用量为每日1支，肌注，5～10天一个疗程，病情需要可再用1～2个疗程心肌炎的治疗 免疫调节及抗病毒治疗精制胸腺素有增强细胞免疫功能和抗病毒的作用，2～4ml/d肌注或静滴，抗病毒用7～10天一个疗程。细胞免疫功能低下者，2ml/次，隔日肌注1次，连续2～3个月，以增强细胞免疫功能。其它如丙种球蛋白、聚肌胞、转移因子可增强免疫功能，防止反复感染。心肌炎的治疗 肾上腺皮质激素的应用皮质激素具有抗炎、解毒、抗休克作用，故可改善心肌功能和机体一般状况，但可抑制干扰素合成，尤其在疾病早期，有利于病毒繁殖，致病情加重，故目前临床上对应用激素尚有争议，一般不宜常规用于早期心肌炎，多用于重症病例，特别对心源性休克和III度房室传导阻滞有特殊疗效，对晚期重症心力衰竭其他治疗无效时可考虑应用。急性危重期可先静脉点滴氢化可的松或地塞米松，症状缓解后可改口服强的松维持，疗程为2～4周心肌炎的治疗 控制心力衰竭急性期多选择快速洋地黄制剂，如西地兰，饱和后再用地高辛维持。慢性心衰多用地高辛维持。由于心肌炎时心肌对洋地黄较敏感，故应慎用且随时注意洋地黄中毒，使用时用量应偏小，饱和时间应延长。还可配合应用利尿剂。心肌炎的治疗 心律失常的治疗一般早博次数不多，无自觉症状者，多不给抗心律失常药物若早搏次数较多，有自觉症状或心电图上呈多源者，则予以治疗多数用1种，少数可两种联用严重房室传导阻滞除用肾上腺皮质激素外，尚可用异丙肾上腺素0.5～lmg溶于葡萄糖液250m1中静滴，以提高心室率有阿斯发作者可安装心脏起搏器心肌炎的治疗 多数预后良好少数重症暴发少数愈后遗留纤维疤痕少数慢性约13％的病人最后发展为心肌病病毒性心肌炎的预后 经久不愈病例可能与下述因素有关：本病无特效治疗发病初期未充分休息或诊断、治疗不及时病情好转后未坚持休息和辅助治疗反复病毒感染病程中有心脏明显扩大或出现心功能衰竭者年龄愈小预后愈差等病毒性心肌炎的预后 Thankyouforyourattention'