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'第四章--个性品质测评(上) 内容第一节气质测评概述第二节卡特尔16种人格因素测评概述第三节行为风格测评第四节职业兴趣测评概述第五节职业价值观测评概述 第一节气质测评概述一、气质的含义气质(temperament)是表现在心理活动的强度、速度、灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征,即我们平时所说的脾气、秉性。希波克拉特曾把气质分为四种基本类型:多血质、胆汁质、黏液质和抑郁质。 二、气质测评(4)抑郁质的人。特征描述:通常具有行动迟缓、性格孤僻、体验深刻、敏感多疑、善于察觉别人不易察觉的细小事物、心情消沉、自卑谦让、安分守己、忠于委任等特点。 第二节　卡特尔16种人格因素测评概述 人格是构成一个人的思想、情感及行为的特有统合模式,这个独特模式包含了一个人区别于他人的稳定而统一的心理品质。人格具有独特性、稳定性、统合性、功能性等特征。一、人格的概念 二、卡特尔的人格理论与16PF 十六种人格因素问卷（简称16PF）是美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所卡塔尔教授所编制的。卡塔尔在过去二三十年间根据测验统计，人格心理,行为辅导与诊断等方面的科学研究,编订了许多精确可靠的测验。十六种人格因素测验与其他类似的测验相比较，它能以同等的时间（约四十分钟）测量更多方面主要的人格特征。凡具有高中程度阅读能力的青年、壮年和老年人都可以适用。（一）16PF简介 十六种人格因素是经过因素分析统计法，系统观察法及科学实验法而慎重确定的。在卡塔尔的指导下，伊利诺州立大学人格及能力测验研究所，先后发表许多藉抽选十六种人格因素测验中不同的有关因素而拟定的测量内外向型、焦虑型、果断型、安详型或创造型等计算公式。从事于教育辅导、临床诊断和工商人事管理等工作的人都能就个人及情境的需要，应用此测验，以增加他们对于学生、病人和干部人才的了解，发挥工作的效能。采用此测验者都一致同意十六种人格因素测验乃是具有效度与信度的测量工具。（一）16PF简介 十六种人格因素是各自独立的，每一种因素与其他各因素的相关度极小。某人的某种因素分数的高低，常和他的其他因素分数的高低无关。譬如因素A高者较乐群，但在因素E上可能好强或谦逊。因此，每一种因素的测量都使主试者对于被测者某一方面的性格有清晰而独特的认识，更能把组成被测者人格的十六种不同因素做一个综合性的了解。一般自称为多元性的人格量表并不能达此目的。十六种人格因素，每一种因素都以含有十项以上测题的量表代表之。主试不但了解受测者全面人格及其重要的因素，还可以进一步就所得的资料，依据卡氏等人已经订正的各种公式，选用某些因素估计了解并诊断其他方面的人格特征，如内外向型、果断型等。总之，测验中十六种因素可以分别获合并应用，变化无穷，不但适合于实际诊断用，也可以作为致力于实验研究者的有效工具。（一）16PF简介 16PF的编制过程4500个描述人类行为的词汇16种人格根源特质171项特质名称 因素低分描述高分描述A（乐群性）保守、超然、爱批评、冷淡、呆板开朗、热心、容易相处、参与性B（聪慧性）智力差、具体思维智力较好、抽象思维C（情绪稳定性）情绪不稳定、容易气恼成熟、平静、能面对现实E（恃强性）恭顺、温柔、随和、宽容武断、顽固、竞争F（兴奋性）庄重、谨慎、缄默逍遥自在、乐观G（有恒性）权宜、不顾规则坚持、理智、克己H（敢为性）害羞、拘束、胆怯大胆、不可抑制、冲动I（敏感性）强硬、自信、现实主义温柔、敏感、依恋L（怀疑性）忠诚、易适应多疑、固执己见M（幻想性）实际、因袭传统、受外界约束好幻想、心不在焉、玩世不恭N（世故性）直率、谦逊、单纯、朴实机灵、世故O（忧虑性）自信、满足、安详、尊贵忧虑、自责、不安烦躁Q1（实验性）保守、笨重思想自由开放、有实验精神Q2（独立性）依赖团体、参加和追随别人自我满足、自己决定Q3（自律性）漫不经心、顽固、追随自己的主张刻板、社会性、严密Q4（紧张性）松弛、宁静、不可阻挡、沉着紧张、气馁、被动、过度劳累卡特尔16PF根源特质 卡特尔16PF人格测验的原理卡特尔16因素人格测验就是从16个与管理活动有特定关系的人格方面对人判断，了解被测者在环境适应、专业成就和心理健康方面表现，预测被测者的工作稳定性、工作效率和承受压力的能力等。 卡特尔16种人格因素的内容乐群性敏锐性稳定性影响性活泼性规范性交际性情感性怀疑性想象性隐秘性自虑性变革性独立性自律性紧张性 卡特尔16种人格因素的定义因素A—乐群性低分者特征：缄默、孤独、冷漠。标准分低于3者通常执拗，对人冷漠，落落寡合，喜欢吹毛求疵，宁愿独自工作，对事而不对人，不轻易放弃自己的主见，为人做事的标准常常很高。高分者特征：外向、热情、乐群。标准分高于8分者，通常和蔼可亲，与人相处，合作与适应的能力特强。喜欢和别人共同工作，参加或组织各种社团活动，不斤斤计较，容易接受别人的批评。萍水相逢也可以一见如故。教师和推销员在乐群性上多得高分，而物理学家和电机工程师则多数得分低。前者需要时时应付人与人之间的复杂情绪或行为问题，而仍然能够保持其乐观的态度。后者则必须极端的冷静严肃才能圆满的完成其任务。 卡特尔16种人格因素的定义因素B—聪慧性低分者特征：思想迟钝、学识浅薄，抽象思考能力弱。通常对于学习与了解能力不强，不能举一反三。迟钝的原因可能由于情绪不稳定，心理病态或失常所致。高分者特征：聪明、富有才识，善于抽象思考，通常学习能力强，思考敏捷正确。教育、文化水准高，个人心身状态健康，机警者多有这种特征，同时也反映心智机能的正常。专业训练需要在聪慧性上得高分，但从事例行职务的人如打字员、电话员、家庭主妇等，则或因得分高而对于例行琐务发生厌恶，不能久安其职。 卡特尔16种人格因素的定义因素C—稳定性低分者特征：情绪激动，易生烦恼，通常不能以“逆来顺受”的态度应付生活上所遇到的阻挠和挫折。容易受环境的支配，而心神动摇不定。不能面对现实而时时会急躁不安，心神疲惫，甚至于有失眠、噩梦、恐怖等症象。所有神经病和精神病人都属于低C者。高分者特征：情绪稳定而成熟，能面对现实。通常以沉着的态度应对现实各项问题。行动充满魄力，维持团体的精神。有时高C者可能由于不能彻底解决许多生活难题，而不得不强自宽解。教师、机械工程师、推销员、救火队员等，凡需要应付日常生活各种难题者应有高C。但是凡能随心所欲，安排自己工作进度的人如作家、邮差等，虽系低C，亦无大碍。 卡特尔16种人格因素的定义因素E—持强性低分者特征：谦逊、顺从、通融、恭顺。通常行为温顺，迎合别人的意旨，也可能因为希求可遇而不可求，即使处在十全十美的境地，而有“事事不如人”之感。许多神经病人都有这种消极的心情。高分者特征：好强固执，独立积极。通常自视甚高，自以为是。可能非常武断，而时常驾驽不及他的人，和反抗有权势者。一般的，领袖以及有地位有成就的人多数高E。男人较女人高，女书记则较低 卡特尔16种人格因素的定义因素F—兴奋性低分者特征：严肃、审慎、冷静、寡言。通常行动拘谨，内省而不轻易发言，较消极、阴郁。有时候可能过分深思熟虑，有近乎骄傲自满，在职责上，他常是认真而可靠的工作人员。高分者特征：轻松兴奋，随遇而安。通常活泼、愉快、健谈。对人对事，热心而富有感情。但是有时也可能过分冲动，以致行为变幻莫测。行政主管人员多有高F。竞选人必有高F，才能够获得选民的爱戴。实验技术人员则不必有高F。 卡特尔16种人格因素的定义因素G—有恒性低分者特征：苟且敷衍，缺乏奉公守法的精神。通常缺乏高超的目标和理想，对于人群社会似乎没有绝对的责任感，甚至于有时不惜知法犯法，不择手段以达到某一目的。因此，他常有效的解决实际问题，而无须浪费时间与精力。高分者特征：有恒负责，做事尽责。通常细心周到，有始有终，是非善恶是他的行为指针。所结交的朋友多是努力苦干的人。不十分欣赏谐趣的场合。各种社团组织的领袖需要高G。业务管理和警察具有极高的因素G。凡任情纵欲，杀人放火的罪犯者，因素G极低。 卡特尔16种人格因素的定义因素H—敢为性低分者特征：畏怯退缩，缺乏自信心。通常在人群中羞怯，有不自然的姿态，有强烈的自卑感。拙于发言，更不愿和陌生人交谈。凡事采取观望的态度。有时由于过份的自我意识而忽略了社会环境中的重要事物与活动。高分者特征：冒险敢为，少有顾忌。通常不掩饰，不畏缩，有敢作敢为的精神，使它能经历艰辛而保持有刚毅的毅力。有时可能太粗心大意，忽略细节，遭受无谓的打击与挫折。可能无聊多事，喜欢向异性殷勤卖力。因素H常随年龄而增强。救火队员和飞行员一般有高H，事物员多是低H。团体领导人必具有高H。 卡特尔16种人格因素的定义因素I—敏感性低分者特征：理智的，着重现实。自持其力。通常多以客观、坚强、独立的态度处理当前的问题。并不重视文化修养，以及一些主观和感情用事的想法，可能过份骄傲，冷酷无情。高分者特征：敏感，感情用事。通常心肠软，易受感动。较女性化，爱好艺术，耽于幻想。有时过份不务实际，缺乏耐心与恒心，不喜欢接近粗简的人和作笨重的工作。在团体活动中，不着实际的看法与行为常常减低了团体的工作效率。室内设计者、音乐家、艺人、女人多属于高I，而工程师、外科医生、统计师等则多低I。高I似乎与精神病以及其他心里不正常征候有关。 卡特尔16种人格因素的定义因素L—怀疑性低分者特征：信赖随和，易与人相处。通常无猜忌，不与人角逐竞争。顺应合作，善于体贴人。高分者特征：怀疑、刚愎、固执己见。通常多怀疑，不信任别人。与人相处常斤斤计较，不顾念到别人的利益。在团体活动中，低L是以团体福利为前提的忠实分子，因素L过份高者常常成事不足，败事有余。工程师、技工、精神病护理员多系低L，而行政人员和警察常常是高L。 卡特尔16种人格因素的定义因素M—幻想性低分者特征：现实，合乎成规，力求妥善合理。通常先要斟酌现实条件，而后决定取舍；不鲁莽从事。在紧要关键时，也能保持镇静，有时可能过分重视现实，为人索然寡趣。高分者特征：幻想的，狂放不羁。通常忽视生活的细节，只以本身的动机，当时的兴趣等主观因素为行为的出发点。可能富有创造力，有时也过份不务实际，近乎冲动。因而容易被人误解及奚落。艺术家、作家以及从事研究者多有高M。低M多选择需要实际、机警，脚踏实地的工作。 卡特尔16种人格因素的定义因素N—世故性低分者特征：坦白、直率、天真。通常思想简单，感情用事。与人无争，与世无忤，容易心满意足。但有时显得幼稚、粗鲁、笨拙，似乎缺乏教养。高分者特征：精明能干、世故。通常处世老练，行为得体。能冷静的分析一切，近乎狡猾。对于一切事物的看法是理智的、客观的。科学家、工程师、飞行员多系高N，牧师神父、护士等则多系低N，教师的因素N不应太高，低N使他不苛求责难，能容忍同情学生的缺点。 卡特尔16种人格因素的定义因素O—忧虑性低分者特征：安详、沉着、有自信心。通常有信心，不轻易动摇，信任自己有应付问题的能力。有安全感，适应能力强。有时因为缺乏同情，而引发别人的反感与恶意。高分者特征：忧虑抑郁，烦恼自扰。通常觉得世道艰辛，人生不如意事常八九，以致沮丧悲观。时时有患得患失之感。自觉不容与人，也缺乏和人接近的勇气。各种神经病和精神病人都有高O。年老的女招待、低级办事员、以及终生碌碌未尽如意的作家、编辑等多有高O。职业运动员、电机工、救火队员、护士等多系低O。 卡特尔16种人格因素的定义因素Q1—实验性低分者特征：保守的、尊重传统观念与行为标准。通常无条件地接受社会中许多相沿已久而有权威性的见解，不愿尝试探求新的境界。常常激烈的反对新思潮以及一切新的变动。在政治与宗教信仰上，墨守成规，可能被称为老顽固或时代的落伍者。高分者特征：自由的、批评激进、不拘泥于现实。通常喜欢考验一切现有的理论与事实，而予以新的评价，不轻易判断是非，企图了解较前进的思想与行为。可能广见多闻，愿意充实自己的生活经验。行政主管人、前进的政治家、科学家都必须具有高Q1。护士、牧师神父与许多为受高深教育的技工等则多有低Q1，精神病人的因素Q1亦较低。 卡特尔16种人格因素的定义因素Q2—独立性低分者特征：依赖、随群附和。通常愿意与人共同工作，而不愿独立孤行。常常放弃个人的主见，附和众意，以取得别人的好感。需要团体的支持以维持其自信心，却并非真正的乐群者。高分者特征：自立自强、当机立断。通常能够自作主张，独自完成自己的工作计划，不依赖人，也不受社会舆论的约束，同样也无意控制或支配别人，不嫌恶人，但是也不需要别人的好感。科学家、行政主管人员等多有高Q2，低Q2者多不能胜任需要随机应变能力的职务。 卡特尔16种人格因素的定义因素Q3—自律性低分者特征：矛盾冲突，不顾大体。通常既不能克制自己，又不能尊重礼俗，更不愿考虑别人的需要，充满矛盾，却无法解决，生活适应有问题者多有低Q3。高分者特征：知己知彼，自律谨严。通常言行一致，能够合理的支配自己的感情行动。为人处世，总能保持其自尊心，赢得别人的尊重，有时却不免太固执成见。高Q3者多是具有领袖能力的干才、主管人员；电机工和生产部门的成功也需要高Q3。 卡特尔16种人格因素的定义因素Q4—紧张性低分者特征：心平气和，闲散宁静。通常知足常乐，保持内心的平衡。也可能过分疏懒，缺乏进取心。高分者特征：紧张闲扰，激动挣扎。通常缺乏耐心，心神不宁，态度兴奋。时常感觉疲乏，又无法彻底摆脱以求宁静。在社群中，他对于人和事都缺乏信念。每日生活战战兢兢，而不能自己。未能在生活或职业中发挥本身才智潜能的人多居高Q4，如餐店招待、家庭主妇等。 8个次元因素次元人格因素分析在16个人格因素的基础上，卡特尔进行了二阶因素分析，得到了8个二阶公共因素，并计算出从一阶因素求二阶因素的多重回归方程。其计算公式和解释为： 8个次元因素1、适应与焦虑性X1＝(38+2L+3O十4Q4—2C一2H一2Q3)÷10式中字母分别代表相应量表的标准分(以下同)。由公式求得的最后分数即代表“适应与焦虑性”之强弱。低分者生活适应顺利，通常感觉心满意足，但极端低分者可能缺乏毅力，事事知难而退，不肯艰苦奋斗与努力。高分者不一定有神经症，但通常易于激动、焦虑，对自己的境遇常常感到不满意；高度的焦虑不但减低工作的效率，而且也会影响身体的健康。 8个次元因素2、内外向性X2＝(2A+3E+4F+5H一2Q2一11)÷10运算结果即代表内外向性。低分者内向，通常羞怯而审慎，与人相处多拘谨不自然；高分者外倾，通常善于交际，开朗，不拘小节。 8个次元因素3、感情用事与安详机警性X3＝(77十2C+2E十2F+2N一4A一6I一2M)÷10所得分数即代表安详机警性。低分者感情丰富，情绪多困扰不安，通常感觉挫折气馁，遇问题需经反复考虑才能决定，平时较为含蓄敏感，讲究生活艺术。高分者安详警觉，果断刚毅，进取精神，但常常过分现实，忽视了许多生活的情趣，遇到困难有时会不经考虑，不计后果，贸然行事。 8个次元因素4、怯懦与果敢性X4＝(4E+3M+4Q1+4Q2一3A一2G)÷10低分者常人云亦云，优柔寡断，受人驱使而不能独立，依赖性强，因而事事迁就，以获取别人的欢心。高分者独立、果敢、锋芒毕露，有气魄。常常自动寻找可以施展所长的环境或机会。 8个次元因素5、心理健康者的人格因素其推算公式为：Y1=C+F+(11一O)+(11一Q4)。式中字母为各量表的标准分(以下同)。公式运算结果代表了人格层次的心理健康水平。通常在0—40分之间，均值为22分，一般不及12分者情绪很不稳定，仅占人数分布的10％ 8个次元因素6、专业而有成就者的人格因素Y2=2Q3+2G+2C+E+N+Q2+Q1。通常总和分数介于10—100分之间，平均为55分，60分约等于标准分7，63分以上约等于标准分8、9、10，总和67分以上者一般应有所成就。 8个次元因素7、创造力强者的人格因素Y3=2(1l—A)+2B十E+2(11一F)+H+2I＋M+(11一N)+Ql+2Q2。由此式得到的总分可通过下表换算成相应的标准分，标准分越高，其创造力越强。标准分高于7者属于创造力强者的范围，应有其成就。 8个次元因素8、在新环境中有成长能力的人格因素Y4=B十G＋Q3十(11一F)。在新环境中有成长能力的人格因素总分介于4—40分间，均值为22分。17分以下者(约占10％)不太适应新环境，25分以上者有成功的希望。 卡特尔16PF人格测验1、适用对象是评估16岁以上个体人格特征的最普遍的工具之一，广泛适用于各类人员，对被测者的职业、级别、年龄、性别、文化方面没有限制。 卡特尔16PF人格测验2、测验的构成卡特尔运用系统观察法、科学实验法、因素分析统计法，经过二三十年研究，确定出16种人格特质，编制了16PF信息量表。这16种人格因素各自独立，不同的组合构成了一个人区别于他人的独特个性。测验由187道题目，每一个人格因素由10－13个测试题组成分量表，共有16个分量表。16种因素的测验题按序轮流排列，从1到16题分别对应16种人格因素，从17题到32题同样按顺序对应16个人格因素。每一个测试题有3个备选答案。不计时间。 卡特尔16PF人格测验3、测验计分方法每一测题各有a、b、c三个答案，可得0分、1分或2分，因素B量表测题每题答对者得1分，不对者得0分。测验附有雕空计分纸板两张，每张有八个因素量表的标准计分，第一板包含因素量表A、C、F、H、L、N、Q1、Q3；第二板包含因素量表B、E、G、I、M、O、Q2、Q4。每题答案雕空处各印有1或2，雕空处有2者，得两分；有1者得1分。将雕空计分纸板放在个人答案纸上，计算每一因素量表雕空处受测者划明答案所在，及其相等分数，每个人在某因素量表所得的原分即雕空处分数的总和，将总和原分写在答案纸各因素的空格内。 卡特尔16PF人格测验3、测验计分方法 16PF的应用心理健康者的人格因素有成就的专业人士的人格因素创造力强的人格因素 应用案例研发部门人员的职业规划案例背景：某IT公司是由著名高校和外资联合开办的新兴高科技企业，在同行业中的市场占有率处在全国前列。公司的目标是办成国际化的现代化企业，所以非常注重对人才的引进和培养。研发部门是公司的核心部门，随着公司的发展，研发部门的人员不断增加。为了完善内部的研发队伍体系，公司为每个部门的员工设计了两种职业发展途径，一个是管理方向，一个是技术方向。 管理影响性规范性敢为性敏感性（低）冒险性自律性技术聪慧性稳定性有恒性怀疑性独立性 内部控制制度一、中心公司内部控制目的与内容（一）内部控制主要是为了保护企业资产提高经营效率坚持既定管理方针而采用的组织计划以及各种协调方法和措施（二）中心公司的内部控制应主要包括下述几个内容人事控制组织控制财务控制实物控制50 （三）在设计与贯彻中心公司内部控制制度时应注意的事项内控制度不局限于这些内容，公司可以根据各事业部及子公司的具体情况进行补充、完善及细化。公司的某些控制措施与组织结构、激励考核等制度相互交叉。因此，在制定这些控制措施时，将要参照上述的其他制度。（四）中心公司内部控制制度的局限性控制过多会影响效率内部串通会妨碍控制功能发挥控制制度的运行与书面规定可能不一致51 (五)减少内部控制局限性的措施对一些非关键控制的环节，予以简化。加强对内部控制制度的监督，使内部控制制度的实施与书面规定一致。52 二、内部控制制度框架53 三、人员控制（一）人员控制的目的在充分发挥职工雇员的积极性时，防止一些不利因素的出现。在人员录用之前，防止招聘一些不合格人员，给公司造成不必要的损失。通过轮换、休假制度，对财物或资金保管人员的工作进行定期复核。注意：本部分内容与考核部分有交叉。故重复部分不详述，重点论述与控制有关的内容。54 （二）人员招聘和激励1.人员招聘人员招聘不仅要注重人员的专业能力，更要重视人员的道德素质。人员的道德素质包括：思想品质：招聘人员应以为人正直、品行端正、作风严谨为基本标准。职业精神：即将招聘录用的人员必须要有敬业的精神，对工作一丝不苟，严谨认真。工作经历：注意招聘录用人员以前的工作经历，不得有空白阶段，防止有隐匿不报的犯罪记录。55 2.激励机制在制定激励机制时，其考核标准不仅要包括专业能力，还要考察人员的思想品德和职业精神。56 （二）职务轮换与休假1.职务轮换在公司的每个部门中实行职务轮换制度。凡是直接保管或接触实物、资金的工作人员，每二年轮换一次工作岗位。在实行职务轮换制度时，原则上在同一专业领域内对换，不跨专业。在每一次职务轮换过程中，重点办好相互交接，划清各自责任。如在交接过程中发现前任工作中的差错，应立即予以报告。57 职务轮换制度的目的职务轮换能使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更全面。后任在接替前任工作后，有机会发挥自己的主观能动性。有利于发现前任工作中存在的问题与差错。58 2.带薪休假公司员工的带薪休假期包括法定节假日和年度休假两部分。法定节假日遵照国家有关规定执行。年度休假的天数则由公司自行设定。59 员工必须在计划休假起始日前一个月提出申请，经上一级直接主管和再上一级经理批准，报人事行政部备案后方可实施。在员工带薪休假期间，其工作可由同等职位、同等级别的人员担任。带薪休假的优点带薪休假可以使员工调整身体和精神状况，有助于提高员工工作效率。带薪休假期间，由内部审计部门对该员工的工作进行审核，便于对该员工的考核。60 四、组织控制1.组织控制原理利用工作分工，形成一些职能上的互相牵制。通过对业务流程的分割，使同一业务由不同部门进行操作、稽核，监督，从而减少可能出现的差错。2.组织控制的内容对不相容职务予以分离明确岗位责任制制定清晰的作业流程图61 （一）不相容职务分离1.不相容职务的原理有些职务如同时由一人担任，其出现差错的可能性就大得多。二个人犯同种错误的概率比一个人犯同种错误的概率低。不相容职务分解到不同人来担任，将大大降低错误的可能性。62 2.中心公司各部门及下属各子公司应分离的不相容职务授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务，如三级公司的总经理不得同时兼任业务员，或总经理不得同时兼任全部业务的谈判、客户的选择、合同签定等。执行某项业务的职务与审核该项业务的职务，如出纳不得自己去审核、勾稽银行对帐单。执行某项业务的职务与记录该项业务的职务，如出纳不得兼任会计。保管某项财产的职务与记录该项财产的职务，如仓库的存货管理与物料会计的存货记账不得同一人兼任。63 （二）岗位责任制1.完善的岗位责任制应当达到三个方面的效果：明确的职责界定，以保证经营中每个环节功能的实现。各岗位之间有效的沟通与协调，使各项工作流程顺利进行。明确权、责、利，避免不必要的推诿。2.岗位责任制的形式应当是书面的，应尽量避免一些在实际工作中形成的事实分工或口头分工等形式。在确定职责时应尽可能地细化、明确、周全，应考虑到责任和权利的匹配。应要求各人员阅读相关部分，并在阅读后予以签字，避免事后的推诿。64 3.在进行岗位职责设计时，应当运用不相容职务相分离原则利用各岗位分工形成的内部牵制作用，达到各岗位相互勾稽的效果。某项业务的全过程不能由一个部门或某一人来完成。65 （三）工作流程图1.流程图目的通过符号使内部控制制度得以全面、直观、形象的反映。便于对业务流程进行分析、考察和改善。有助于轮岗时了解与熟悉程序与责任。2.流程图绘制时注意事项要对各个工作程序予以图解化。符号规范，线路清晰，一般由上向下，由左到右，尽量避免交叉。绘制流程图应当简单、清晰，但不能有所遗漏。以下举一实例及说明，以供参考：66 67 五、财务控制1.中心公司财务控制的目的保证实现中心公司的财务大循环，提高资金使用效率。为保证公司资金的集中使用，必须做到资金的统一调度、统筹安排。2.财务控制的主要内容预算控制会计控制内部审计财务风险管理68 其中，预算控制与内部审计由于中心公司没有现存的基础，因此，将是最为重要和最为复杂的财务控制。本报告为使这二个控制手段有一定操作性，特以附录的方式，列示了这二个控制制度的详细内容。69 （一）预算控制1.预算制度的目的将一些可能发生的资金浪费控制在业务发生之前。使高层管理部门摆脱一些繁琐的日常复核工作。便于公司的事前资金调度，发挥公司的资金效益。降低公司财务拮据风险。因此，财务预算制度应成为未来中心公司的一项最为重要的财务制度之一。当然，在初次使用预算制度时，由于缺乏历史数据以及编制经验，可能会有较多困难。但经过一至二期的试编、试用的经验，其效果会有较大提高。70 2.预算制度的内容整个综合预算体系的内容分为资本预算——对资本性项目的运作所作的计划安排，按年度编制。经常预算——对日常经营发生的各项目的预计，经常预算按年度编制和按月度滚动编制。财务预算——对公司资金的筹资、投资以及调度进行预算，由财务部门按月、旬进行编制。71 3.预算制度适用的部门各部门固定资产的购置、改良及处置属于资本预算，由各使用部门根据经营使用需要按年度编制经营性部们（事业部）编制销售预算，对收入、成本和费用项目进行预测和计划非经营性部门（事业部之外的其他部门）编制部门预算，对部门费用支出进行计划安排国际贸易事业部和投资管理部负责对与子公司的往来进行预算。包括：投资（权益投资与长期借款）投资收回72 投资的处置、子公司利润分配、子公司清算与归还借款本息属于资本项目应纳入资本预算体系之中。流动性资金的调剂属于经常项目，应纳入经常预算体系。4.财务预算——依据其他部门的资本预算与经常预算的资料，进行资金预算并编制预计财务报表。资金预算按月编制根据各期间的经常性收支项目和资本性收支项目进行现金收支存预测安排资金余缺的调剂方案73 综合预算体系结构如下图所示：74 5.预算编制依据以前一期的实际发生数为基础。综合考虑各种因素变动之影响，如物价变动、新出台的国家政策法规等。公司下一年度的战略计划。6.预算的调整必须对预算与实际的差异进行分析建立差异调整的各级审批权定期进行差异总结75 7.预算编制的审批权综合预算的最后审批权为决策咨询委员会8.预算制度实施的原则采取分阶段建立、逐步规范化的方式先易后难有一定容忍度对参编人员进行培训76 （二）会计控制会计控制是指利用会计的一些特殊方法与手段，对各部门及子公司的财务进行监督、管理与控制。一般常用的会计控制主要包括：1.银行账户分帐制度银行分帐制度与预算制度配合使用。所谓银行分帐是指中心公司为具有对外经营职能的各部门、分公司、子公司和办事处等设立两类银行账户，规定A类账户只能存入款项，不能支取，由中心公司控制将存款转入本部其他账户。B类账户只能提取款项，不能存入款项。中心公司根据预算计划将款项划入该账户。77 实行银行分帐制度后，各单位有收入只能存入A类账户，不能使用，由中心公司统一支配；支出只能来源于B类账户，中心公司财务总部可以根据各营业单位的成本、费用支出预算，按时、按需地将资金划入B类账户，以供开支的需要。这样，不仅简化了中心公司的预算控制，而且有效的杜绝了各级单位以收抵支、帐外循环的状况。银行分帐制度的有效运转依赖于严厉的约束制度来维护。中心公司一旦发现两类账户混用的情况，无论金额大小，立即重罚主要责任人，以防银行帐户分帐制形同虚设。78 2.会计科目统一制度会计科目的统一，有利于中心公司的会计监管以及报表的合并。与此同时，也便于互相对帐及控制。由于中心公司要对各部门及子公司进行有效控制，因此，在会计科目上，还要设置一些特殊的科目名称：如对金茂凯悦酒店分别设置上级拨入资金、拨付所属资金，内部往来以及其他会计科目等。3.财务报告79 （三）内部独立审计1.中心公司内部审计的设置原则保持高度独立性有监督权但无处置权直接向总裁或分管副总裁报告与其他部门不存在利益关系80 2.中心公司内部审计的职能进行财务审计，保证资产安全完整及既定方针的实施，包括：对下属子公司进行财务监督，以加强中心对子公司的控制检查公司内部是否存在差错评价公司的内部控制制度的执行情况，提出改进建议协助外部审计人员进行管理审计，提高公司的经济效益，包括：评审各部门的经营业绩及工作效率评价各部门之间的协调程度及人际关系针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议81 3.内部审计部门的职权内审人员应有权随时调阅中心各单位的会计资料、各项计划、预算、报表等文件、资料有权参加有关财务会议有权对严重事态采取应急措施有随时向中心公司最高领导直接报告重大事项权等有针对公司经营管理各方面存在的问题提出改进建议权但内部审计人员没有直接的经营权，不能直接指挥日常经营管理活动，他们对经营活动的干预应通过其他管理人员间接的进行。82 4.内部审计报告制度内审部门的审计调查结果、形成的审计结论及管理建议必须以书面的形式向公司最高管理层报告常规性的审计项目，应当每月进行一次报告专题审计应当在审计终结后一周内提交专项审计报告年度审计报告必须在年终报表编制结束后一个月内提交内审报告应该形成规范的格式83 六、实物控制（一）实物控制的目的通过建立统一采购制度，防范采购人员出现私下交易，损害公司利益通过规范的保管程序，防止公司资产被不合理挪用，保护公司财产安全、完整通过建立定期与不定期的盘点制度，建立事后控制制度，防范可能出现的保管漏洞84 （二〕实物控制的基本内容统一采购制度保管制度盘点制度（三）建立统一的采购制度1.采购时必须进行职务分离制度物料采购人员不能同时承担物料的验收工作付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务85 物料的采购、存贮和使用人不能同时担任帐务的记录工作付款审核人应同付款执行人职务分离记录应付帐款的人不能同时担任付款业务86 请购采购统购验收退货处理供应商定期考核采购预算请购单议价订购单确定供应商订购单验收物料和数量验收单评估供应商供应商分类要求改善询价比价物料采购制度87 2.建立请购制度各事业部门根据经营计划，结合预算指标，编制“采购预算书”。在各事业部总监和财务部门审核同意后，一式三份，一份送财务部，一份送采购部门，一份送回原请购单位。各事业部门以收到核准的“采购预算书”为基础，填写申购单。填写申购单时应写清楚品名、规格、用途、数量、品牌、交货期限和编号。由事业部总监以上人员核准，交相关采购部门。文具用品、福利及杂项用品由总裁办公室统一采购。其他有一定专业性的请购内容（比如，工程技术部请购机械零件）在填写申购单之后，可由各事业部门在通过一定的审核程序后，指定采购。88 2.建立采购制度总裁办公室负责采购的人员或各事业部采购人员在接到申购单后，通过询价制度，选定供应商。由总裁办公室负责采购的人员与商家接洽，商谈价格。采购人员将价格的商谈结果记录在申购单上，呈请上级核准。采购人员下定单后，即将申购单的一联交仓库管理部门，留待以后办验收手续，一联交财务部门，最后一联自留，以备复查。采购人员依照交货进度向供应商催交和督促交货。89 3.建立统购制度凡是大宗而且价格昂贵的物料，可通过一定程序选定合格的供应商，并与供应商签订长期供应合同，以统一采购方式办理，避免私下交易。由总裁办公室接洽供应商，商定可办理统购的物料的供应量、品质、交货期等，于十日内呈报主管副总裁核准，签订合同。统购材料由请购的各事业部填写申购单，填明品名、规格、数量、预计单价、交货期限、交货地点等。各事业部如发现其他供应商的商品价格低于统购价格时，应立即通知总裁办公室和财务部门等，以调整价格或定购合同。90 4.建立验收制度仓库管理部门在接受供应商交货时，先将交运单（供应商自备或与包装外注明请购单号码、数量）与申购单对照，清点件数或过磅，将件数与重量登记在申购单备注栏中。仓库管理部门在接受供应商交货时，填写“验收通知单”，通知各订货的事业部。事业部应在两日内派员与仓库管理员同时验收。并在检验栏签名。如果收到货物与申购单不符，应立即向主管副总裁报告，并通知财务部门，拒绝付款。91 （二）供应商定期考核1.供应商表现的评估程序主管副总裁在每年年初根据过去一年所有供应商的表现情况和新一年公司的发展规划，决定需要做供应商资格重新评估的名单和时间计划。该名单和计划至少每年要审查和更新一次。各事业部的采购人员可随时向各事业部总监汇报供应商的异常情况，必要时经理有权决定对供应商的资格进行临时性评估。各事业部的采购人员应在年终对所有供应商的实际表现进行总结和评分。各事业部可以根据各自实际采购情况编制评比表格。92 在评估或总结过程中发现的不合格项目，由各事业部经理决定是否向供应商发出“要求改善措施报告”和跟踪改善措施的实施情况。对于重新评估不合格的供应商应减少定购数量或取消其资格。所有的评估和总结应按规定进行审批和存档。93 2.供应商分类各事业部门根据每年对所有供应商的总结和评分结果，按以下标准进行分类和管理：94 3.要求供应商改善措施各事业部技术专家负责对不合格物料问题进行分析。经确认属于供应商的原因而造成不合格项目，由各事业部技术专家起草“要求供应商改善措施报告”。“要求供应商改善措施报告”在发出前要予以记录，登记该报告的序号、要求回复期限、发出人姓名、供应商名和内容简述。将“要求供应商改善措施报告”发出。各事业部技术专家负责收回和审核“要求供应商改善措施报告”中提出的改善措施，并送各事业部经理审批。只有所提出的问题顺利解决，此份“要求供应商改善措施报告”才算结束。同一问题若连续两次发出“要求供应商改善措施报告”后仍未解决，应对该供应商的资格进行重新评估。95 （三）盘点制度1.盘点方式年中、年末盘点由仓库管理部门、各事业部门会同财务部门于年（中）末时，对所有存货实施全面盘点一次。月末盘点每月月末，由仓库管理部门和财务部门对存货实施全面盘点一次。随机抽点由财务部门会同仓库管理部门的主管，随机抽样盘点存货。96 2.盘点人员总盘人由主管副总裁或财务总监担任，对盘点工作进行总指挥，监督盘点工作进行以及异常事项的裁决。主盘人由会计部经理和各事业部总监担任，负责实际盘点工作的正常进行。盘点人由财务部和各事业部指派，负责清点和登记。协点人由财务部和各事业部指派，负责盘点时物料搬运及整理工作。97 监点人由主管副总裁或财务总监派员担任，监督盘点工作的进行。特定项目按月盘点及不定期抽点的盘点工作，也应该设置盘点人、协点人和监点人。98 3.盘点前准备事项盘点编组由会计部经理在每次盘点前，事先根据盘点种类、项目，编制“盘点人员编组表”，在主管副总裁或财务总监核定后，公布实施。盘点用具财务部和各事业部预先将盘点所需的财务和其他用具准备妥当。比如，将存货集中、整齐、分类堆放，并编号标示。未入帐物料的处理对盘点期间已收到但未办妥入帐手续的物料，应另行分类存放，并编号标示。99 4.年中、年末全面盘点盘点计划会计部经理先呈报主管副总裁或财务总监，经核准后，签发盘点通知。负责召集各事业部的盘点负责人召开盘点协调会。制定盘点计划，通知各有关部门，限期完成盘点工作。盘点期间的用料盘点期间除紧急用料外，暂停收发料。各部门在盘点期间所需的用料，应在盘点前一天办妥领料。已领料而尚未使用的，应办理退料手续。100 盘点方式年中、年末盘点应采取全面盘点方式。临时突击盘点可采用抽盘。计量盘点时应尽量采用精确的计量仪器。对于价小量大的物料可以通过一定方式推算。记录在盘点物料时，检点人应根据盘点人的记录，详细复核，并各自在“盘点统计表”上签名确认，盘点表编列同一流水号码，各自保存一联。盘点统计表应汇总成“盘存表”，一式两联，第一联由各事业部门保存，第二联由财务部保存，以核算盘点盈亏金额。101 5.随机抽点由主管副总裁或财务总监视情况需要，随时指派人员进行抽点。由财务部填写“物料抽点通知单”，呈报主管副总裁或财务总监核准后进行抽点。抽点日期和项目，以不预先通知各事业部门和仓库管理部门为原则。随机抽点也应填写“盘存表”。102 6.盘点报告盘点盈亏报告表财务部应依据“盘存表”编制“盘点盈亏报告表”，一式三联。该报告表由各事业部和仓库管理部门填写，如有差异要说明原因。报告表三联分送如下，第一联送各事业部，第三联送主管副总裁或财务总监，第二联由财务部自存，作为帐项调整的依据。报告期限随机抽点应于盘点后一周内将“盘点盈亏报告表”呈报事业部总监和财务部总监签核。年中、年末盘点应由财务部于盘点后两周内将“盘点盈亏报告表”呈报上级签核。103 盈亏金额的处理盘点盈亏金额，平时仅列入临时性科目，年终时将该临时性科目的净值转入本期“营业外收入----盘点盈余”或“营业外支出----盘点亏损”。104 7.注意事项所有参加盘点工作的人员，都应深刻了解盘点工作的职责。盘点人员盘点当日一律停止休假，并在规定时间内尽早到达指定的工作地点所有需盘点的物料都以静态盘点为原则，因此，盘点开始后停止物料的进出和移动。盘点使用的单据、报表内所有的栏目，如需修改，应由盘点有关人员签认方可生效，否则应查究其责。在盘点日的就餐时间，由盘点负责人自带锁具将各仓库上锁，以防他人利用休息时间搬运货物，造成盘点不正确。105 所有盘点数据必须以实际清点或换算的详实资料为依据，不得猜想、伪造数据。盘点开始至结束期间，各组盘点人员均应听取主盘人的指挥，接受其监督。盘点终了，盘点人员必须经主盘人核准方可离开岗位。106 七、财务风险管理（一）财务风险管理的目的通过担保风险管理，防范各类子公司公司带来的连带贷款责任。通过资金的集中使用及财务大循环，防范出现资金拮据及浪费现象。通过合理的内部价格转移，控制集团公司之间可能出现的资金使用风险。（二）财务风险管理的内容担保风险管理。资金使用风险管理。转移价格管理。107 （三）担保风险管理1.区分子公司与大厦事业部子公司是独立法人，可以独立地到市场上去筹措资金。大厦事业部是非法人机构，只能靠公司调拨资金。子公司在市场上筹措资金：如属全资子公司，必须事前得到中心公司批准。如属控股、参股公司，必须得到该公司董事会批准。108 2.担保风险管理独立全资子公司要在市场上筹资，事前必须得到中心公司的批准。参股子公司要在市场上筹资，在得到原公司董事会批准后，要报中心公司备案。全资子公司在得到中心公司批准的筹资计划后，中心公司可为其计划内贷款提供担保。全资子公司在得到中心公司批准的筹资计划后，亦可采用子公司财产抵押贷款的方式获取资金。如果必要，经过中心公司决策咨议委员会审议，总裁批准。中心公司可以以全资子公司名义进行贷款，贷款利息由子公司承担，但资金使用权属于中心公司。109 参股、控股公司向市场进行筹资时，中心公司原则上不为其提供担保。除非上述担保能为中心公司带来较大利益，但必须事先得到中心公司决策咨议委员会审议，总裁批准。参股、控股公司以公司财产抵押贷款时，中心公司可以董事会身份提出条件，原则上抵押资产金额不得超过合作方投入的实收资本净额。110 （四）资金使用风险管理1.资金使用风险是指资金使用不当所造成的不能按期付款的风险。资金无效管理所造成的风险，如一方面某子公司大量资金闲置，另一方面另一子公司进行大量贷款。对应收应付帐款缺乏应有监督造成的资金流失风险。2.产生资金使用风险的原因资金调度不合理。缺乏正确的资金信息。缺乏应有的资金管理机制。111 3.资金使用风险管理原则除全资子公司、参股子公司和控股子公司外，实行资金大循环管理，即由中心公司建立统一的资金管理制度。全资子公司必须按预算制度进行资金的使用与调拨。参股、控股子公司的资金使用风险管理，按其公司董事会规定的章程进行管理。112 4.资金使用风险管理程序。中心公司财务部门必须根据预算按周编出资金调度计划。各事业部如有超预算收支时，应提前一周告知财务部门。中心公司财务部门应按月定期对应收帐款的客户进行询证。中心公司财务部门应建立应收帐款的催讨制度。全资子公司在进行资金使用风险管理时，应服从中心公司的统一调度。113 （五）内部转移价格1.内部转移价格存在原因除中心公司外，还存在一些独立的全资子公司、控股子公司和参股子公司，其业务往来就形成关联业务，并产生内部转移价格问题。2.内部转移价格存在的范围中心公司与全资子公司及参股公司的业务往来。全资子公司及参股公司之间的业务往来。114 3.内部转移价格制定原则各子公司内部转移价格的制定，应以在不违反法规的条件下，服从中心公司的整体利益。当转移价格的制定牵涉到其他参股利益集团时，原则上要对他们因制定转移价格而遭受的损失予以补偿。制定转移价格应与子公司的业绩考核分开，前者是为了中心公司的整体利益，而后者是为了确定子公司的经营能力。115 4.内部转移价格的制定方法调查并列示与转移价格有关公司的所有税收资料。以不同方法对各种税收方案进行计算，得出最佳转移价格。向税务咨询中介机构咨询方案的合法性与可行性。116'