最新寿险意义与功用(1)课件PPT.ppt 69页

'寿险意义与功用(1) 什么是绩效管理？绩效管理是以目标为导向，管理者与员工在确定目标和任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同推定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。？ 诸多绩效管理时髦绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的…… 传统绩效评价与绩效管理的区别判断式评价表寻找问题裁判员单向（得—失）结果威胁性事后传统绩效评价侧重点计划式—目标确认过程—循环问题解决教练员沟通（双赢）结果与行为推动性事前—事后绩效管理侧重点 绩效评价的阻力来源于……阻力主管员工评价标准主管的偏见使员工成为牺牲品。判断失误和偏见影响员工积极性；评价结果的多用途；评价结果暴光率越高，主管的压力越大。绩效评价很难评价创意的价值；绩效评价很难评估团队工作中的个人价值；绩效评价的标准往往忽略了不可抗力的因素。 员工发展工作改进职务升迁职业规划调整薪资沟通协调绩效管理“明知山有虎，偏向虎山行”——绩效管理功能 目标层次模型公司（组织）的工作目标部门目标（职责范围）目标责任书评价标准的设定确定评价的方法检查/控制月季年终绩效评价奖金的发放依据绩效评价沟通上级及人事部门审核绩效分析提供奖励培训需要员工发展员工需求工作描述书（工作的职责） CASE1某公司在为生产线工人制定考核标准时花了很多精力，人力资源部制定了工作态度、工作量、工作质、工作技能、出勤率、团队合作等20多项考核要项；针对每个要项，又分为60多个子要素；而且对每个要素还进行了具体的描述；以便于标准的统一；对于每个描述又赋予不同的权重。在具体实施的过程中，主管们普遍感到标准明确、易于操作，每次与员工的沟通也由于有具体的分数作，为依据而变得简单、容易。但是，令人费解的是，考核非但没有对工作产生积极影响，反而令产量、质量有些下滑！更为严重的是，这种考核方式使得员工在评价成绩上难以拉开差距,大家的结果都差不多，从而导致员工在分数上斤斤计较，你87分是“良好”，我86.5分为什么就是“一般”，久而久之，大家开始更加不关注考核了,“你考你的，我做我的；这方面不行，另一方面找补”。 CASE2为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派遣甲君担任分公司经理。甲君担任重庆分公司经理后，深感责任的重大。上任伊始，身先士卒，亲率几十名弟兄，摸爬滚打，决心不负公司厚望。他把最困难的任务留给自己，经常向下属传授经验。但事与愿违，一年下来，销售绩效还是一个“0”这种状况还远远没有结束，直到第六任分公司经理乙君上任，销售绩效才打破“0”的记录。对于甲君和其他五位分公司经理，我们应该如何考核？ CASE3为了攻克某项技术难题，王先生带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过回后，于1999年4月正式投入了运作。作为项目经理的王先生，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等；同时，自己不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如会议管理、团队建设、有效的沟通等，用周君的一句话来概括“项目”，就是我的生命”。应该讲，王先生是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目。但是，项目从1999年月4月启动，一直持续到200年1月份，就是 续前不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办？项目组成员，包括王先生在内,陷入了一种前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去”要傲，从哪里作为突破口?项目到底存在什么问题？“,针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要做下去，从哪里作为突破口？”，慢慢过渡到”项目本身会不会有问题?“上。问题就出在这里！经过大家反复、认真地思考，项目纽所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，王先生无法接受眼前事实，他一下子就病倒了，一病就是两个月。恰值该公司年终绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评？” 什么是绩效？“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程（行为）”“绩效”=“做了什么（实际收益）”+“能够做什么（预期收益）” 绩效几种主要定义适应的情况绩效含义适应对象适应的企业或阶段完成了任务体力劳动者、事务性或理性工作的人员结果或产出高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长企业、强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对重要的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业结果+过程普通使用各类人员做了什么+能做什么知识工作者+如何发展 绩效管理体系绩效目标体系绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系 管理过程体系绩效反馈绩效评估绩效执行绩效计划组织责任体系企业高层员工HR经理目标框架总体战略平衡计分卡使命与愿景绩效目标体系绩效指标体系部门KPI岗位KPI企业绩效部门绩效员工绩效企业KPI 绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计公司目标与KPI分公司/事业目标与KPI部门目标与KPI岗位目标与KPI指标目标奖励绩效沟通战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化(教练) 绩效评价的程序确立绩效评价指标体系决定考核者与被考核者安排对考绩者的培训绩效评价委员会或被评价者直接上级听取有关人员意见并进行评定——最终评价结果评价结果反馈给被评价者；“同意者”——签名答复“不同意者”不可控因素的评估绩效评价委员会的再次评价不同意 企业目标计划任务前提关键目标领域相应的组织结构上级领导人的目标上级向下属推荐的目标下属人员目标的初步说明可以利用的资源下属人员的目标相互一致 设定绩效目标的基本模型公司目标分公司/事业目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩 绩效标准确定的指南根据工作目标，制定绩效考核标准针对团体而非个人制定绩效考核标准生产劳动者，包括以体力劳动为主、以脑力劳动为主、脑体劳动相当的劳动者。科技劳动者，包括科研部门、教育部门、开发部门和工程技术人员。管理劳动者，包括从事领导和管理工作人员。针对不同层次的特点制定绩效考核标准包括高层次人员评价；中层次人员评价；基层次人员评价。针对不同年龄的特点制定考核标准当工作策略变更时，重新检查绩效标准 请参与游戏？请8位同志参加，分成两个小组，每小组4人，其他同志观察。第一小组，留下。第二小组，离开一会儿。 从中得到什么启示？员工任务必须具体任务必须是可衡量的任务一定适当，太难员工的士气会受到挫伤，太易，员工的潜力得不到发挥任务完成有时间限制 目标理论(GoalSettingTheory)美国马里兰大学心理学教授洛克(E.A.Locke)提出的。他认为目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。目标的设置可从三维度出发；目标的具体性，也即能精确观察和测量的程度；目标的难度，也即实现目标的难易程度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标或任务指标的程度。 绩效标准的特点——SMART标准是具体的（Specific）标准必须是可衡量的（Measurable）标准是为员工所能达到的（Attainable）标准是与员工工作相关的（Relevant）标准有时间限制（Time-based） 如何让员工参与制定考核标准？第一种途径：主管先考虑所有因素，暂拟订标准与部属讨论后，再达成一致。第二种途径：部属们先暂定标准送予主管，并取得同意，主管应先告知部署，其所定标准不一定为定案。第三种途径：主管、部属分别拟订，再相互比较讨论，以作结论。哪一种途径最有效？ 绩效评价的因素个人素质：责任感、工作态度、稳定性、合作性、沟通能力、学习能力、自律性、创新能力。工作绩效：工作目标完成的百分比、工作贡献的质量水平、工作贡献的量化幅度、工作的创新成果、工作的改善量化成果、工作的努力度、工作的困难度、内外的公认度。专业能力：专业知识技能、专业能力水平、改善与创新能力、分析与解决问题能力、专业学习能力与应用程度、理论及研究能力。不受控制因素造成的绩效影响部分（政策、管理、任务、环境等）。 KPI（keyPerformanceIndicator）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标建立一种机制，将公司战略转化为内部过程和活动通过KPI，可以落实公司战略目标和业务流程重点，传递公司的价值个导向，有效激励员工，促进公司与员工绩效改进与提升 岗位工作重点与KPI序号应负责任衡量标准（PI）123 公司战略目标部门一KPI部门二KPI部门三KPI……部门一各个岗位KPI与关键行为部门二各个岗位KPI与关键行为部门三各个岗位KPI与关键行为……岗位职责与工作重点部门业务流程重点与计划目标公司业务重点根据组织结构分解 公司销售增长人均创利成本控制市场占有率与人均利润货款回收销售额增长销售费用降低放弃的工程服务费用合同错误率降低新品烟牌销售额老品牌毛利额人均产品毛利因产品质量发生的费用原料的复用率市场部研发部先业务流程，后根据组织结构分解 KPI确定原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控制性该岗位人员有较大控制力的指标关联性指标之间应具有一定关联性 公司业务重点与策略目标各一级部门序号公司业务重点策略目标研究开发部……财务部市场1市场拓展……………………………………N管理公司级KPI 部门业务重点与策略目标各岗位序号部门业务重点策略目标岗位1……岗位5岗位71……………………………………N部门业务重点与KPI 建立竞争择优的用人机制组织制定年度人才使用计划引进急需人才督导基层合理配置人力资源公司定员定编的动态管理建立健全职位评价体系负责组织公司职位分析、职位设计工作，建立和完善职位描述书负责公司内部组织机构和管理职责的设定和调整内部人力资源诊断分析内部客户满意度调查制定人力资源战略人力资源战略实施被领导采纳情况基本资料与数据的收集人力资源研究战略规划人员配置职位分析与设计人员培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系、幼儿园、再就业中心管理 绩效评价的频率考核频率特点每月评价评价指标简单而直接，评价对当月工作目标具有作用的部分，也应该指出存在的、需要改善的问题其结果作为持续改善的依据，表现杰出者给予及时的表扬、奖励每季评价评价指标比较全面而深入，不但评价当前季度的工作目标，指出工作的不足，而且还可考虑下季度的工作规划、目标及承诺其结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、任务变更的基础。每年评价把当年每季度的评价汇总，转换为年度绩效评价总结，评价总结还应对付下一年度绩效目标的有效型做出合理的评估 绩效评价的要点考核种类考核因数考核方法考核频率考核对象考核目的奖金考核成绩/工作/态度员工考核表12（或4、1）次/年全体员工分配奖金提薪考核能力/资历/成绩/工作态度员工考核1次/年全体员工决定提薪金额晋升考核能力/资历/成绩/工作态度/适应性/人品晋升推荐书/面试答辩/综合考察/阅档1次/年符合基本条件者确定晋升与否 不同级别的员工考核因素的比重（参考）考核种类级别评价因素普通员工初级管理中级管理高级管理提升考核成绩工作态度能力20%50%30%25%40%35%25%35%40%25%30%45%奖金考核成绩工作态度40%60%50%50%60%40%70%30% 绩效评价的总流程企业对员工绩效的期望价值（高层领导负责）绩效评价的指标确定（人力资源部门负责）绩效评价系统的建立（HRD）评价的方法的制定（HRD）评价结果的误差的鉴定与处理（HRD）评价人的选定（HRD）培训评价人与受评价人（HRD）实施绩效评价体系（各部门经理）受评价人满意程度调查（HRD）接受申诉与处理（HRD）修正/改善评价体系的建议（HRD）咨询并总结员工意见与建议（HRD） 实行立体绩效评价体系（360ºFeedback）直接上级执行考绩直属下级给上级考绩同级同事外界考绩专家或顾问被考评者本人谁来进行绩效考核 自我评估上级评估同级评估客户评估下级评估360º反馈（360ºFeedback） 直接上级绩效评价的特点上级的评价易使下属感受到威胁，心理负担重；上级的评价易成为说教——单向沟通；上级缺乏评价的训练和技能；上级可能存在偏见，不能保证评价的公平。评价与加薪、奖酬相结合；与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。优点缺点+ 同事绩效评价的特点同级评价往往顾及同事之间的“交情”，易使评价脱离实际；在竞争机制下，同级评价易出现利益之争，以使评估脱离实际。观察、了解最深入、最透彻；最熟悉被评价者的业务、方法和成果；如同级评价采取实事求是的态度，则同级评价反映的情况最为可信。优点缺点+ 直接下级绩效评价的特点下属为避免上级的报复，易夸大上级的优点，隐匿对上级的不满；上级并不真正重视下属的意见；下级对上级工作缺乏全面的了解，易产生片面的看法。帮助上级发展其领导与管理能力；达到权利制衡的目的；优点缺点+ 自我绩效评价的特点倾向于高估自己的绩效；只使用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（加薪、晋升等）不足以作评价标准。对评估人与被评估人都不具有威胁性，不会感到压力很大；能增强员工的意识；结果较具有建设性，工作绩效较可能改善。优点缺点+ 客户评价的特点难以操作，每个顾客的标准不同；比较费时费力；使公司重视企业在公众心目中的形象，即通过每一个员工反映出来；评估较为客观公正；使公司的受评者强化以消费者满意为导向的观念。优点缺点+ 评价人与受评人的培训绩效评价体系绩效评价指南绩效内容（专业与管理）与性质的识别和理解绩效评价操作表格是使用研究学习绩效评价的案例研究 曾尼斯和付雷都是正在参加首次培训研讨会的新任主管，他们还没有完成绩效评价材料的学习。在午餐时他们讨论了对绩效评价的看法。曾尼斯认为，好绩效评价必须是事先已经让员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工才可以在工作进展十更进绩效评价。付雷认为这种做法很危险。他认为只要大致上告诉员工应该做到什么就可以了。认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉他们。CASE谁更善于绩效评价？ 员工绩效改进的技巧计划与目标（标准）讨论计划与目标（标准）的关键员工素质评估绩效改进的指导方法 技能(Skills)激励(Motivation)环境(Environment)机会(Opportunity)绩效(Performance)内因外因工作绩效模型P=F（S，M，E，O） 绩效评价成功与否的评估ABBCCDD 绩效评价的误差分析影响考绩误差的因素：考评者的主观判断（心理因素）与被考评者的关系考绩标准与方法组织条件 评价者的心理因素晕轮效应（Haloerror）近因效应群体定见第一印象误差宽松（Leniency）严格（Strictness）趋中效应类己效应偏见效应对比效应绩效评价误差 对考核结果的反馈—绩效面谈使面谈有效：正确对待矛盾选择恰当的面谈场所上级要学会倾听论事不论人找缺陷，诊断原因保持双向沟通落实行动计划不同的员工采取不同面谈技巧 面谈中典型情况处理技巧鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划；不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足没有显著进步的下级优秀的下级必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施；切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。绩效差的下级要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。放火的下级 面谈中典型情况处理技巧对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献；要耐心而关切地为他们出主意。年龄大的、工龄长的下级他们急于被提拔或奖励。应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升；鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。过分雄心勃勃的下级对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应沉默内向的下级 推动员工对目标达成一致；阐明员工应达到什么目标与如何达到目标；将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标；鼓励主管与员工之间公开交流。计划与目标讨论每次共同树立一个目标；确信目标是明智（SMART）的；采纳员工意见；获得员工承诺；具有灵活性；达成共识。计划与目标讨论的关键 人力资源部门在考核中的角色考绩制度的设计、试验、推广、改进及完善；考绩制度的意义、目的、方法及要求的宣传；在本部门实施考绩制度“以身示范”；培训考绩人员；督促直线部门贯彻考绩制度；收集反馈信息；制定人力资源开发计划和管理决策。 购物中的数学 户名李军帐号10-454501130币种人民币金额(大写)陆仟元整开户行名称农行连云港分行赣榆沙河办事处存入日期存入金额存期年利率(%)到期日2005/04/106000.00一年2.25%2006/04/10中国农业银行存单利息=本金×利率×时间 6000＋6000×2.25%×1×80%=6000＋150×0.8=6000＋120=6120(元)答:可以取出本金和利息一共6120元. 连云港为民出租车公司出租车收费标准里程收费3千米以下1.5元3千米以上,每增加1千米5.00元从沙河到新浦共35千米,小明一家人坐这种出租车从沙河到新浦一共需要车费多少元?5＋(35-3)×1.5=5+48=53(元) 彩电专柜1、爸爸看中一台29英寸的长虹电视，标价3000元，经过还价后，商家同意优惠5%，爸爸买这台彩电花了多少元钱？ 2、29英寸TCL电视1800元，比同型号的海信电视偏宜25%，海信电视多少元？彩电专柜 服装专柜顾客购物可享受以下两种优惠：（1）八折优惠（2）购物不打折，满200元送100元购物券。妈妈打算买一件240元钱的衣服和一双98元钱的鞋子，请你替妈妈设计一个合理的购买方案。 购书专柜一套《十万个为什么》共8本,每本单价相同,出售这套书,采用不同的促销方式:甲书柜购一套按八折出售,乙书柜买3本赠送1本.小明要买一套《十万个为什么》在哪个书柜购买划算？ 服装专柜一些名牌服装屋的老板卖出的服装至少要高出进价的30%才既不亏本又不盈利,但老板通常要以进价的300%标价,爸爸准备买一套标价300元的西装,在保证老板盈利,而自己又不吃亏的情况下,爸爸还价多少元时老板就可以盈利20元?'