最新窝沟封闭、预防性充填和ART(87)课件PPT.ppt 171页

'窝沟封闭、预防性充填和ART(87) 窝沟封闭 第一节窝沟与龋病 牙合面的窝沟(2)深窄的I形沟2窝沟解剖形态及龋患特点 二、窝沟对儿童龋病的影响 患龋率(%)第一乳磨牙各牙面患龋率(石四箴等，1983) 第二节　牙合面龋的预防方法及评价ThePreventiveMeasuresonOcclusalSurfaceCariesandEvaluationonTheirEffect 一、窝沟龋早期的预防方法1923年，ThaddeusHyatt－预防性充填法1929年，Bodeckre－窝沟磨除法 二、窝沟封闭又称点隙裂沟封闭，是指不去除咬合面牙体组织，在其上涂布一层粘结性树脂，保护牙釉质不受细菌及代谢产物侵蚀，达到预防龋病发生的一种有效防龋方法。 窝沟封闭剂的发展第一代：365nm紫外光固化封闭剂第二代：自凝或称化学固化封闭剂第三代:430-490nm可见光固化剂第四代：含氟和释放氟的封闭剂 第三节窝沟封闭的临床应用TheClinicalApplicationofPitandFissureSealant 一、窝沟封闭的适应证深窝沟，特别是可插入或卡住探针的其它牙齿，特别对侧同名牙患龋或有患龋倾向牙齿萌出后达到合平面即适宜作窝沟封闭，一般是萌出后４年之内 年龄选择：乳磨牙3-4岁，第一恒磨牙6-7岁，第二恒磨牙、双尖牙11-13岁为最适宜封闭时间一、窝沟封闭的适应证 1颌面无深的沟裂点隙、自洁作用好2患较多邻面龋损者3牙萌出4年以上未患龋4病人不合作，不能配合正常操作5已作充填的牙二、窝沟封闭的非适应证 三、封闭剂的组成、类型与特点 窝沟封闭剂的组成树脂基质：封闭剂主体成分稀释剂：活性单体，降低树脂粘度引发剂：固化辅助剂：溶剂、填料、氟化物、染料 树脂基质双酚A－甲基丙烯酸缩水甘油酯(BIS-GMA)双酚环氧树脂与甲基丙烯酸反应产物 稀释剂甲基丙烯酸甲酯二缩三乙二醇双甲基丙烯酸酯甲基丙烯酸缩水甘油酯 引发剂自凝引发剂：过氧化苯甲酰（BPO)和芳香胺光固引发剂：紫外光固化引发剂：安息香醚类可见光固化引发剂：a-二酮类光敏剂 封闭剂的类型与特点光固化依照固化方式自凝固化 紫外光固化封闭剂波长356nm，其光波密度不够且不稳定，输出光斑小，能量低于10mu/cm，由于材料表面过多吸收紫外光，阻止深部封闭剂完全固化，对人体也有一定危害作用。 波长430-490nm优点：有较大抗压强度和光滑的表面，固化深度大，涂布时间易掌握，需时短，操作方便，可克服自凝固化时易产生气泡的现象及固化过快或太慢的缺点。缺点：需特殊设备－光固化机，要增加花费。可见光固化封闭剂 不需要特殊设备，花费较小，但操作需要熟练，调拌后及时涂布，否则影响封闭质量自凝固化封闭剂 四、酸蚀法 不同浓度磷酸酸蚀1min牙釉质表面及深度改变(silverstone,1974) 酸蚀时间：常用时间恒牙1分钟，乳牙2分钟最佳酸蚀浓度：磷酸为35%或37% 酸蚀对牙釉质的作用酸蚀可去除牙釉质表层，使新鲜牙釉质表面产生微孔结构，增大与树脂的粘附面积。 偏光显微镜下3种层次变化酸蚀层10μm定性微孔层20μm定量微孔层20μm 树脂突牙釉面牙釉质酸蚀层(10μm)定性微孔层(20μm)定量微孔层(20μm)完整牙釉质酸蚀后组织学改变：树脂浸透到酸蚀牙釉质的多孔结构，形成树脂突 树脂突的功能使封闭剂机械固位，围绕牙釉质晶体抵抗酸引起的脱矿，防止龋样损害沿树脂－牙釉质界面发展，阻止细菌在沟裂定居、繁殖及其营养物质进入沟裂－保护屏障 酸蚀牙釉质表面的形态蜂窝状：釉柱中心脱矿，柱间质相应完整鱼鳞状：柱间质脱矿，釉柱保留突向釉质表面花斑状：混合型酸蚀模式3种酸蚀模式 蜂窝状 花斑状 窝沟封闭的操作方法与步骤清洁牙面酸蚀冲洗干燥涂布封闭剂固化检查 蘸取浮石粉 清洁牙面 酸蚀 加压冲洗 光固封闭剂 固化 检查 第四节窝沟封闭的有关问题 一、酸蚀牙釉质对龋病的敏感性封闭剂脱落后，经过酸蚀的牙釉质对龋病的敏感性是否会增加？ 二、酸蚀牙釉质的唾液污染封闭失败最主要原因之一是唾液对酸蚀牙釉质的污染原因之二是有油或水污染压缩空气 三、早期窝沟龋的封闭临床及x线尚未发现龋损之前，窝沟深处即可能已有早期龋存在，如果封闭剂涂在这样一个牙面上，窝沟深处的龋损会发生什么变化？ 预防性树脂充填PreventiveResinRestoration 定义：仅去除窝沟处的病变牙釉质或牙本质，根据龋损大小，采用酸蚀技术和树脂材料充填早期窝沟龋，并在颌面上涂一层封闭剂－窝沟封闭与窝沟龋充填相结合的预防性措施。 定期检查，早期发现，及时充填，预防龋病的进一步发展。目的： 只除去少量牙质，修复早期龋损，保护未预备区免患继发龋。特点： 预防性树脂充填的适应证窝沟有龋损能卡住探针深的点隙窝沟有患龋倾向沟裂有早期龋迹象无邻面龋 操作步骤预防性树脂充填除了去除窝沟龋坏和使用粘结剂外，其操作步骤与窝沟封闭相同。 龋齿非创伤性修复治疗技术AtraumaticRestorativeTreatment 传统充填技术的弊端1.去除较多的牙体组织2.容易造成牙髓的损伤3.操作繁琐，设备复杂4.充填费用高5.不利于在农村及边远地区推广 ART定义:仅使用手用器械去除龋坏组织，采用粘结性修复材料修复龋洞的防龋技术。修复材料－玻璃离子 非工业化国家，无电力设施贫困地区，无力购买牙科设备；工业化国家儿童的龋齿充填对钻牙有恐惧感的成人身体或精神障碍的病人，老年人ART适用范围: 1.乳、恒牙单面龋洞未穿髓。2.乳、恒牙复面龋洞及多面龋洞未穿髓。3.患牙无牙髓炎、根尖周炎症状。ART适应证: 1.牙髓暴露2.牙齿有较长时间的疼痛史3.牙齿有明显的龋洞但手动器械不能进入4.慢性牙髓炎及根尖周炎5.切角缺损ART非适应证: 器械与材料口镜、探针、镊子锄或斧、勺形挖匙(小、中、大)玻璃板、调刀、雕刻刀(Ash6)专用型塑料成形片、杯子及其它器械 锄或斧用来扩大进入龋洞的入口，在挖出龋坏牙本质后，去除无机釉。为能进入最小的龋洞，器械刀刃的宽度接近1毫米。 锄斧 斧及其放大的工作刃 有各种型号，是ART最常用的工具，用以去除软化的龋坏牙本质，取得进入釉牙本质界入口。根据洞型的大小，推荐在一套挖器中使用2或3种。勺形挖器 这种双头器械有两种功能。平头用于放置充填材料和修整外形。尖头用于去除多余充填材料和修整外形。雕刻刀 是调拌玻璃离子材料所必需的器具，一次性的调拌纸常与材料一同配给。用调拌纸不需清洁，节约时间。也有利于感染控制。玻璃板和调拌刀 玻璃板和调拌刀 塑料成形片用于多面洞的邻面成形。防止形成悬突，也防止与邻牙粘连。 材料棉卷、棉球玻璃离子－液、粉和勺牙本质处理剂、防水涂料塑料成形片、T形带环、楔子、净水 棉卷塑料成形片楔子T形带环 操作步骤隔湿备洞清洁窝洞修复医嘱 斧型器进入龋洞部位前后移动斧型器扩大龋洞入口 打开龋洞使小挖器可以进入 使用棉球蘸上处理剂处理经过清洁的窝洞充填前仔细干燥窝洞 玻璃离子的调拌调拌材料，一滴液体作为处理剂，一滴与粉剂调拌调拌好的材料，将少量玻璃离子放入窝洞 先将部分玻璃离子放入窝洞边缘使用挖器的圆端将玻璃离子放入窝洞将第二部分玻璃离子放入窝洞并覆盖点隙 ＡＲＴ用于多面洞的修复对不愿接受传统方法治疗的儿童，由于ＡＲＴ方法可避免产生害怕和紧张，可以用于多面洞充填，以阻止龋病的发展。 ＡＲＴ用于多面洞的修复 控制交叉感染戴手套进行操作。用酒精棉球进行工作区消毒。所有器械在使用前常规消毒。用过的器械用先清洁干净，用２％戊二醛浸泡半小时以上，使用前在０.９％生理盐水中漂洗。 小结 窝沟封闭1窝沟封闭的定义和适应证2酸蚀技术的理论基础，酸蚀操作的要点3窝沟封闭剂的三个发展阶段，封闭剂的组成4窝沟封闭的操作步骤5窝沟封闭临床效果的评价 预防性充填预防性树脂充填法的定义和适应证预防性树脂充填的分类及操作要点 ART1ART的定义及所用修复材料2ART的适用范围3ART的操作步骤 公司业绩导向的人力资源管理—实践与反思Instructor:JosephZhou主讲：周良文先生Venue:Beijing,PRC地点:北京Date:April.9,0588CopyrightreservedbyJoseph 公司业绩导向人力资源管理的环境公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理的催化剂公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因内容安排89CopyrightreservedbyJoseph 一、业绩导向人力资源管理的环境CEO的眼光与决心1、管理的本质是什么？-“通过____来实现组织的目标-公司业绩的实现要靠人2、CEO是公司第一________人力资源管理的工具1、效率提升的前提是系统2、人力资源部工作的“三角分析”公司HR的素质和能力公司业绩模式的了解全局观念的影响力EQ高HR专业能力90CopyrightreservedbyJoseph 业绩导向人力资源管理的环境部门领导的认同与配合研发，制造（HR）总经销商（Dept.Head）分销商（DivisionHead)客户（Employee)91CopyrightreservedbyJoseph 二、业绩导向人力资源管理的载体——直线经理-通往经营业绩的路径发现优势因才适用__________________忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值从此进入---GallupConsulting92CopyrightreservedbyJoseph 硬数据与软数据的关系企业业绩运作的微循环—员工与————经理的关系业绩导向人力资源管理的载体——直线经理93CopyrightreservedbyJoseph 实践：衡量人力资源部的工作：员工流失率;员工满意度；员工敬业度反思：谁对其部门的人力资源状况负责？--————业绩导向人力资源管理的载体——直线经理94CopyrightreservedbyJoseph 三、业绩导向人力资源管理的基石——对岗位的认知公司的业务战略/模式与组织和岗位的关系业务战略/模式组织结构岗位需求合适人员95CopyrightreservedbyJoseph “美国老太太的故事”96CopyrightreservedbyJoseph 岗位认知的技术--岗位分析与描述Definition（定义）:isaprocessofcollectingandanalyzingjobinformationintermsof:Task,Responsibilities,Context,Skillsrequiredetc岗位分析是指收集和分析岗位信息如任务、职责、内容、所需技能等方面的过程。eg:“6W+H”:Who(用谁）、What（做何事）、When(何时）Where（何地）、How（如何）、Why（为何）、Forwhom（为谁）。97CopyrightreservedbyJoseph WhyandWhenweneedJobAnalysis?--JobanalysisisthefirststeptoapproachHumanResourcesFunctions岗位分析是走进人力资源功能的第一步--JobAnalysisprovidesatooltolookintothejobitself岗位分析为关注岗位本身提供了一个工具--JAmakesthejobresponsibilityclear岗位分析使岗位职责清晰化--JAmakesjobscomparableamongdifferentorganization岗位分析使不同组织中的岗位有了可比性98CopyrightreservedbyJoseph SixstepsinJobAnalysisStep1:Collectjobanalysisinformation收集岗位分析的信息Step2:Developajobdescriptionandjobspecification发展岗位描述和岗位规范Step3:Determinetheuseofjobanalysisinformation决定岗位分析有用的信息Step4:Selectrepresentativepositionstobeanalyzed选择有代表性的岗位来分析Step5:Collectbackgroundinformation收集背景信息Step6:Reviewtheinformationwiththeparticipants.与参加者回顾信息/资料99CopyrightreservedbyJoseph MainMethodsofJobAnalysis岗位分析的主要方法--Directobservation直接观察--Interview面谈--Questionnaire问卷--WorkdiariesorLogbook工作日志100CopyrightreservedbyJoseph JobDescription岗位描述Definition:-Itisawrittenstatementofwhatthispositionperforms该岗位履行的书面陈述-Itconsistsofjobresponsibilitiesandpersoncompetenciesrequired它包括岗位职责和任职者必需具备的资格101CopyrightreservedbyJoseph TheUsageofJobDescription岗位描述的用途--Manpowerplanning人力规划--Staffing招聘--Compensation薪酬--PerformanceManagement绩效管理--Organizationdesign组织设计--TrainingManagement培训--CareerPlan职业生涯102CopyrightreservedbyJoseph BasicelementsofJobDescription岗位描述的基本要素--Jobtitle岗位名称--Jobsummary岗位概述--Content基本内容--Jobfunctions岗位职责--Competenciesrequired任职资格--Workingcondition工作环境103CopyrightreservedbyJoseph JobTitle岗位名称-Describethenatureofjobperformed描绘岗位的本质-Specificandcleartitles具体清晰-Functionfirst,level/descriptionfollowing职责第一，接着标准/描述-Useneutraltitles使用中性名称GoodtitlesBadtitles-Salesrepresentative-Salesman,Saleswoman销售代表推销员-SecurityGuard-SafetyExecutive保安安全员-AdministrationAssistant行政助理-OfficeClerk职员104CopyrightreservedbyJoseph JobSummary岗位概述--Majorfunctionsoractivitiesofjob岗位的主要职责或活动--Bebrief(Nomorethan1sentence)简洁（不超过一句话）--Generaldescription(Nodetailsneeded)概要说明（不需详细）105CopyrightreservedbyJoseph JobFunctions岗位职责--Describeeachmajordutyindetail详细描述每个主要职责--Presentelementindescendingorderofimportance按重要性先后排列--Groupdutiesinlogicalorder按逻辑顺序归类职责--Dutiesshouldbe“Valueadded”职责应该是“有附加值的”--Thinkingofwritingjobdescriptionsas“introductionofProductFunction”象“产品功能介绍”一样来思考写岗位描述106CopyrightreservedbyJoseph CompetenciesRequired必要的任职资格--Qualificationofeducationbackground教育背景--Experienceneeded经验--Skills(EssentialLanguageComputer，etc)技能（基本的、语言、计算机等）--Specialabilitiesneeded所需特别能力--Attitude态度--Aptitude智力107CopyrightreservedbyJoseph 资质模型:1.分析能力2.创造能力3.建立---——4.业务触角5.——能力6.服务意识7.——能力8.主动性9.影响能力10.判断能力11.——回应12.组织能力13.人际关系14.自信心15.——能力16.想象能力17.团队合作18.——能力108CopyrightreservedbyJoseph WorkingConditions工作环境--Physicalworkingenvironment物理环境-Temperature温度-Noise噪音-Radioactivity放射性-Chemical化学的--Non-physicalWorkingenvironment非物理工作环境-Travelfrequently频繁出差-Teamworkv.sworkalone团队工作和单独工作-Shift轮班109CopyrightreservedbyJoseph AWell-writtenJobDescription--Targetsaredefined目标明确--Behaviorsareobservableandmeasurable行为能观察和度量--Nointangibles不是含糊不清--Noimproperconditions没有不适的环境--Timeconstraintandaccuracydegree时间限制和精确度110CopyrightreservedbyJoseph 职位说明书(SimpleModule)基本信息更新日期:职位名称所属部门职位级别直接上级间接上级薪金标准撰写人核准人初定日期职位概要:主要职责(限八项):参与；组织；协助;制定；根据公司；配合；完成。任职资格:◆身体要求◆教育背景/培训经历:◆工作经验:◆技能技巧:(硬,软技能;办公软件;语言等)工作条件:环境状况:出差频率:部门组织结构图:晋升方向轮转岗位(仅供参考)111CopyrightreservedbyJoseph 四、业绩导向人力资源管理的关键——选对人“人选错了,一切都对不了”112CopyrightreservedbyJoseph 某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司.甲公司管理规范,基础好,处于赢利的上升状态;而乙公司管理基础差,处于亏损状态,但市场前景很好,急需整改,扭亏为盈.公司总裁想到了两个人选:何涛和张素,何涛善于管理,有能力,但总裁放心不下;而张素是公司元老,忠诚但管理能力差.面对这种情况,你该如何建议总裁安排?为什么?Casesharing案例学习:113CopyrightreservedbyJoseph 选什么样的人？--“Therightpersonfortherightjob”合适的就是最好的。经验————知识114CopyrightreservedbyJoseph 人的能力是由才干、技能和知识组成的“才干Talent”定义为一个人“贯穿——、并能————的思维、感觉和行为模式”。技能所应答的是一件工作“怎样做”的问题。知识是“你知道的东西”，事实的和经验的。才干是为人之本，是教不会的。技能和知识可以传播，但受场合的约束。才干适合于不同的场合，只要受到适当的——，它就会自我——。才干、技能、知识在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力。——由才干、技能和知识构成，其核心是才干。115CopyrightreservedbyJoseph 有效的招聘工作流程（内、外部）JobApplication1HR面试意见表OfferLetterJobAnalysis2Recruit4JobConfirmation3Selection5Permanent10Hiring6OnBoard7Probation9Orientation8岗位需求表部门招聘需求表岗位分析流程用人部门面试意见表员工试用期转正申请审批表工作绩效管理（计划与评估）新员工试用期绩效考评记录116CopyrightreservedbyJoseph 招聘渠道的选择Internalvs.External内部与外部On-linevs.Offline线上与线下Traditionalvs.Modern传统与现代117CopyrightreservedbyJoseph SelectionMethods甄选方法Applicationforms申请表Telephonescreening电话面试/筛选Testing测试Assessmentcenters评估中心:In-baskettasks,Individualpresentation,ObjectivestestsWorksampling工作取样References背景调查Othermethods:physiognomy面相术,palmistry手相书Interviewing面试118CopyrightreservedbyJoseph HR与直线经理的职责HR：审定需求信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件办理录用手续119CopyrightreservedbyJoseph HR与直线经理的职责直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历---知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平120CopyrightreservedbyJoseph 招聘所需表格岗位用人指标职位说明书面试评估表录用审批录用通知121CopyrightreservedbyJoseph 应聘信的挑选依据知识、经验判断可能人员HR关注基本信息直线经理关注专业信息分工合作，确保效率与成本122CopyrightreservedbyJoseph 面试的考核技巧面试的时间结构面试的结构考核面试问题与技巧面试记录与评估注意事项123CopyrightreservedbyJoseph 面试考核时间结构3~5导入32~45问题与跟进5~10确认与回答问题124CopyrightreservedbyJoseph 面试的结构考核考核内容结构化考核方法---行为事件法(STAR)(Situation,Task,Action,Result)125CopyrightreservedbyJoseph 行为事件考核法面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例126CopyrightreservedbyJoseph 行为事件考核法对完整的行为事件事例——记录并得出其技能与素质水平对不完整的行为事件——引导挖掘成完整的行为事件对于理论性、虚假的行为事件——及时制止，有效避免或结束考核127CopyrightreservedbyJoseph -有关学历和专业-有关工作经验-有关领导能力-有关销售能力-有关合作态度-有关语言水平和电脑操作-有关家庭背景-有关特长及爱好面试主要参考提问128CopyrightreservedbyJoseph -有关应聘动机-有关解决问题的能力-有关待人处事的成熟性-有关条理计划性-有关意志方面-有关自信心面试辅助参考提问129CopyrightreservedbyJoseph 面试评估技巧HR的评估外表谈吐举止逻辑思维应对能力理解力背景核实应聘动机学历语言工作经验技术/能水平发展潜力对应聘职位的认识专业术语用人部门的评估130CopyrightreservedbyJoseph 成功面试方式的重要提示充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义明白公司的选才制度准备适用的面试问题搜集完整的行为事件；提出跟进问题及时做好记录与分析判断建立良好的沟通——80/20及面试氛围控制进度及时做好评估，与HR沟通得出结论131CopyrightreservedbyJoseph 面试注意事项面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。面试人在面试前必须详细——被面试人的简历。挑选及安排适宜的——和——。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。事先做好提问的书面准备和及时做好————。132CopyrightreservedbyJoseph 面试人应注意————，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有参考作用的。对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示——的态度，或无耐心所被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。133CopyrightreservedbyJoseph InterviewStageObjectivesActivitiesBeginning1.Makethecandidatefeelatease1.Greetthecandidatebyname2.Developrapport2.Introduceself3.Setthescene3.Neutralchat4.Sketchoutplanofinterview5.SketchouttotalemploymentdecisionprocessMiddle1.Collectinformation1.Askingquestionswithinastructure(biographicalorbasedonareasofinformation)2.Giveinformation2.Listening3.Maintainrapport3.Observation4.AnsweringquestionsEnd1.Closeinterview1.Summarizeinterview2.Confirmfutureaction2.Invitefinalquestions3.IndicatewhathappensnextInterviewStructure:arecommendedpattern134CopyrightreservedbyJoseph 试用期的周期与考核135CopyrightreservedbyJoseph 五、业绩导向人力资源管理的催化剂对“人性”的了解认识你的同事激励理论概述激励的六大基本原则136CopyrightreservedbyJoseph 1.——相结合的原则(“成就激励理论”)2.物质激励和精神相结合的原则(“双因素论”)3.内激和外激相结合的原则(“双因素论”,“成就”)3.1内驱力—对工作本身的兴趣—发挥优势—挑战性和成就感3.2外驱力—薪酬福利(待遇)—稳定的工作—晋升机会—上司的尊重与认可—人际关系4.——和负激相结合的原则(“——理论”)5.按需激励的原则(“需求层次论”)6.民主公正的原则(“——理论”)1.激励的六大基本原则137CopyrightreservedbyJoseph 六、业绩导向人力资源管理实施的工具——绩效管理138CopyrightreservedbyJoseph 绩效管理是什么？是任职者与主管间的沟通过程是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的对目的/目标有共同、清晰的认识的合作的有达成的协议保证的139CopyrightreservedbyJoseph 绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1．完成工作任务·体力劳动者·事务性或例行性工作的人员2．结果或产出·高层管理者·销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3．行为·基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4．结果+过程（行为/素质）·普遍适用各类人员5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）·知识工作者140CopyrightreservedbyJoseph 培训依据薪资管理任用管理升迁管理拟定员工发展计划作为组织发展的依据绩效结果的用途:141CopyrightreservedbyJoseph 员工对绩效评估的需求加深了解自己的职责和目标成就和能力获得上司的赏识获得说明困难或解释误会的机会了解与自己有关的各项政策的推行要求了解自己在公司的发展前程在对自己有影响的工作评估过程中获得————142CopyrightreservedbyJoseph 经理对绩效评估的需求帮助建立————关系借以阐述主管对下属的期望了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属主管对公司的看法和建议提供主管向下属解释薪资、处理人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划143CopyrightreservedbyJoseph 确定绩效评价的目的绩效评价——制定绩效改进计划绩效改进指导绩效形成过程——设计——体系建立工作——工作绩效评价实施绩效流程144CopyrightreservedbyJoseph 1)建立工作期望建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；145CopyrightreservedbyJoseph 2)应该达成什么工作结果。如：工作的质量，包括：工作过程的正确性工作结果的有效性工作结果的时限性工作方法选择的正确性工作的数量，包括：工作效率工作总量146CopyrightreservedbyJoseph 3）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。例如：工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；工作执行人员应具备的技能或能力：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；147CopyrightreservedbyJoseph *执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；*问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。148CopyrightreservedbyJoseph 直接经理签名员工签名绩效承诺(需上下级讨论达成)姓名：职务：年度：岗位主要职责(限六项)第一维度:主要工作目标及权重(限六项)(占总分80%)-----给每个工作目标设定目标分值个人发展计划:是指自己的职业发展计划,想成为一位什么样的人,是想在专业技术领域发展,还是在管理领域发展?日期日期关键业绩指标(KPI)---是指这20%的工作能履行其80%的工作职责-----“目标”要本着以下五个基本原则:1.具体的.2.可以衡量3.可以达成4.相关的.5.有时限的第二维度:主要工作行为及权重(限四项)(占总分的20%)-----是指合作态度,服务意识等工作方面需要的行为.-----“工作行为”用360度评估的方式进行1.自己的优劣势分析:1.1.擅长方面:1.2需改进方面:2.1-2年个人计划:2.1.需要的资源和帮助(如:培训,学习,机会等)3.3-5年计划:如：学习内容时间计划149CopyrightreservedbyJoseph （一）评估尺度法（二）行为定锚法（三）配对比较法（四）强制百分比分配法（五）目标管理法（六）3600绩效评估（七）未来导向法(八)平衡计分卡绩效评估的几种方法150CopyrightreservedbyJoseph 绩效评估常犯的错误一、太宽松或太严格：改善方式：1、以具体事实为依据2、彻底与评估标准做对照3、评估者在进行评量时，要不断地留意有没陷入宽大化的陷阱之中二、趋中三、“晕轮效应”四、“近因效应”五、“对比偏误”151CopyrightreservedbyJoseph 评估者训练人力资源管理的意义和重要性绩效评估的意义，和人力资源管理的关系管理者在绩效评估上的任务公司绩效评估制度的介绍一、训练内容：评估的对象、主体与————评定标准的意义、内容与运用方法绩效评估常犯的错误或偏差152CopyrightreservedbyJoseph 二、训练方法：评估作业指导手册的分发评估者训练研讨会评估练习及指导153CopyrightreservedbyJoseph 常用技巧：一）——二）发问1、肯定法：以肯定句发问2、否定法：以否定句发问3、选择法：以二选一或三选一的方式4、开放法：可任意回答的发问三）换位思考四）双向沟通绩效评估的技巧154CopyrightreservedbyJoseph 五）建立信赖关系六）以解决问题为导向七）不是一年一度（最好三个月进行一次，针对工作进行检讨、改进辅导与咨询）八）针对绩效，而非私人问题或性格九）集中未来，而非既往十）优缺点并重十一）不要害怕承认错误155CopyrightreservedbyJoseph 十二）善用部属的自我评估十三）掌握时间以下情况应终止面谈：1、彼此的信赖已经彻底地瓦解；2、主管和部属有突发状况，急要赶到某个地方；3、下班的时间到了；4、绩效面谈的进展停滞不前；5、面谈的一方已经感到非常疲惫。十四）完善的结束十五）别忘了追踪156CopyrightreservedbyJoseph 绩效面谈概念：是指主管与部属之间，共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。这是包括：反馈与肯定、改进与发展、沟通与激励、公平与客观。目的：1）了解部属过去工作上的得与失，以作为将来做得更好或改进的依据；2）对部属提供一个良好的沟通机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；3）共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。157CopyrightreservedbyJoseph 绩效面谈的准备事项部属的准备事项：1、填写自我评估表；2、面谈时间之工作安排；3、阅读工作职位说明书；主管准备事项：1、部属工作内容的认识；2、了解部属绩效表现的情形；3、计划面谈内容；4、部属特性的掌握158CopyrightreservedbyJoseph 面谈时间、地点与设备的安排1、决定最恰当的时间；2、决定最理想的地点。159CopyrightreservedbyJoseph 绩效面谈的流程图暖场说明面谈目的告知评估结果部属自述原因，主管听取意见探讨沟通商定下期工作目标确定绩效面谈内容结束面谈整理面谈纪录，向上主管报告、存档160CopyrightreservedbyJoseph 绩效改进指导1）分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机2）拟订指导计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划161CopyrightreservedbyJoseph 3）执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性*营造有利的学习环境，包括：管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。162CopyrightreservedbyJoseph 4）评估绩效指导成效*指导目标是否达成*是否需要进一步的指导*对下属的辅导是否有效*下属在指导过程中有什么反映*下属下一阶段的发展需求是什么*有哪些需要改进的地方*还需要进行哪些指导等163CopyrightreservedbyJoseph 绩效辅导目标走动管理过程检讨及时具体咨询授权支持鼓励双向反馈尊重诚恳期望/探寻164CopyrightreservedbyJoseph 七、整体业绩导向人力资源管理的处理方式定义公司20%的关键员工—公司80%的业绩是由这20%员工贡献的“80%规则”与“20%人情”--主要取决于其影响度共性与个性统一与多样性模式化与灵活性165CopyrightreservedbyJoseph 八、绩效导向人力资源管理实施失败的原因高层领导急于求成直线经理不认同、执行不力人力资源部的影响力不够规则的共识不够166CopyrightreservedbyJoseph 某公司客户服务部工作两年的一名员工，客服经理以平时表现散漫，客户时有投诉为理由交人事部解雇，但该员工不服...后经人事部调解双方同意提前解除合同，但在是否给予经济补偿时存在分歧，客服经理认为是解雇，不应给补偿，而人事部认为证据不足，根据劳动法应该给。您是何意见？为什么？Casestudy:167CopyrightreservedbyJoseph Example:评测和组织工作环境的工具Q12：评测和组织工作环境的工具KPI1.我知道对我的————吗?2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3.在工作中,我每天都有机会做我——————吗?4.在过去的七天里,我因工作出色而受到————吗?5.我觉得我的主管或同事——我的个人情况吗?6.工作单位有人——我的发展吗?7.在工作中,我觉得我的意见受到——吗?8.公司的使命/目标使我觉得我的————吗?9.我的同事们致力于————的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的——吗?11.在过去六个月内,工作单位有人和我谈及我的——吗?12.过去一年里,我在工作中有机会——和——吗?--Gallup“我的获取”“我的奉献”“我的归属”“共同成长”168CopyrightreservedbyJoseph Summary总结公司业绩导向人力资源管理的环境公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理的催化剂公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因169CopyrightreservedbyJoseph Q&A问答170CopyrightreservedbyJoseph “谁能摆好人，谁就能摆好世界”ClosingStory171CopyrightreservedbyJoseph'