教学课件PPT公共部门员工培训 64页

'第九章公共部门员工培训 本章思路重点回答几个问题：谁最需要培训？培训有什么价值？应该如何开展培训？ 谁应该参加培训—推优还是补拙？这是在公司销售部的会议室里的一场对话：经理：小A，上次培训部要我提报一位员工参加一个销售方面的课程，是在外地的封闭式训练，上课地点好像还是一个风景区，用周四、五、六三天。你这两季业绩都做得很好，我想把这个机会让你去参加。小A：那好极了，可以去舒解一下。经理！那是什么课程啊？经理：我也不清楚，反正培训部给我们一个名额，你去参加就是了。还有，工作要好好安排一下。小A：那要找谁做代理人？经理：小B，小A不在的时候你代理一下他的工作。小B：好吧！小C：经理！我也希望能有机会接受这类的培训。经理：可以啊！不过你这段时间的业绩做得都不好，那还有时间去培训，等你业绩能做好了，我也会让你参加。 员工培训有什么价值？对个人？对企业组织？ 员工培训的意义1、有助于改善组织的绩效2、有助于增进组织的竞争优势3、有助于提高员工的满足感4、有助于培育组织文化 施乐公司的培训战略由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。 本章主要内容第一节公共部门员工培训概述第二节公共部门员工培训的具体实施第三节公共部门员工培训的主要方法 第一节公共部门员工培训概述一、员工培训的含义指组织通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。要点：主体——组织对象——组织的全体员工内容——应当与员工的工作有关目的——改善员工的工作业绩并提升组织的整体绩效 员工培训的分类1、按培训对象的不同1）在职员工培训2）新员工培训——职前培训什么是职前培训？ [案例]糟糕的第一周工作一想到明天就要正式到报到上班，李阳心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。李阳的同学有的已经上班半个多月了，不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接纳“新人”……第一天他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自地忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领取一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，因为公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。 职前培训的必要性新进员工面临的问题：陌生的脸孔环绕着他对新工作是否有能力做好而感到不安不熟悉公司的规章对新工作环境陌生不知道上级属于哪一类型新员工职前培训的目的减少焦虑职业生涯的起点节约时间开发现实需要 名鼎公司新员工“心”的培训名鼎公司是一家新兴空调公司，一直以新员工离职率低在业界传为佳话。那么公司是怎样进行新员工培训的呢？放稳心态说出心里话培养归属感树立职业心名鼎公司新员工培训四步曲 第一步：把新员工的心态放稳首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对公司的感受，使新员工尽快客观了解公司。会上，人力资源部、企业运营部和综合部等部门的主管领导会同时出席，与新人进行面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避公司存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行交流。第二步：让新员工把心里话说出来。让新员工把话说出来是解决矛盾最好的办法。为解决这个问题，公司给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。 第三步：培养新员工的归属感要想留住人才，培养新员工的归属感是不可忽视的武器。公司本身的文化就给员工一种吸引、一种归属感，领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。在名鼎每时每刻都在产生感动，例如，公司的副总会专门从外地赶回来和新员工共度中秋；公司会为新来的员工统一过一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。第四步：树立起新员工的职业心当新员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导他们树立职业心，了解怎样去创造和实现自身的价值。公司通过树立典型积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧。 在职培训（on-the-jobtraining）——ONJT师徒培训辅导培训工作实践培训：岗位轮换、临时派遣脱产培训（off-the-jobtraining）——OFFJT2、按培训形式的不同 3、按培训性质的不同传授性的培训改变性的培训4、按培训内容的不同知识性培训——以业务知识为内容技能性培训——以工作技能和工作能力为内容态度性培训——以工作态度为主要内容 本章思路：重点回答几个问题：谁最需要培训？培训有什么价值？应该如何开展培训？ 第二节公共部门员工培训的具体实施涉及主要问题：一、需求分析二、设定目标三、组织实施四、评估效果 It’smoreimportanttodotherightthingsthantodothingsright.——彼得•德鲁克培训需求的可能性培训需求的现实性培训需求压力点：新员工进入员工职位变动顾客要求引入新技术生产新产品组织或个人绩效不佳组织未来的发展组织分析人员分析任务分析需求分析的结果：是否需要培训在哪些方面需要培训组织培训的内容有哪些哪些人员需要培训以及需要什么样的培训一、培训需求分析的思路 人力资源的需求分析：即对组织未来的发展方向进行分析，以确定其今后的培训重点和方向。组织效率分析：即对组织的整体绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题出现的原因，以确定目前培训重点和方向1）组织分析——从组织层面来进行 培训需求分析组织目前绩效绩效目标或以前绩效绩效水平下降或低于标准原因分析绩效差距原因确定培训需求组织分析的绩效差距分析法培训需求的“压力点” 2）任务分析——对职位进行分析任务分析的步骤：首先，任务描述：其次，任务分类：主要回答以下问题：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？再次，对每项任务需要达到的标准做出准确界定最后，描述能力要求：确定完成每项任务的SKA目的：确定培训内容适用性：最主要用于确定新员工的培训需求。 3）人员分析——谁参加培训基于对员工绩效考核来进行基于员工的职位变动计划来进行基于员工的培训准备来进行通过人员分析，要能够确定出企业中哪些人需要接受培训以及需要接受什么样的培训。 确认绩效偏差认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不肯做激励员工确定标准培训离职或解雇基于对员工绩效考核来进行影响员工绩效的因素：个人特征投入产出结果反馈原因分析 满意的工作绩效工作调动工作要求变化晋升预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案员工现有技能基于职位变动计划——前瞻性培训需求分析 培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具体方法举例 二、确定培训目标具体的培训目标应包括三个构成要素：1、内容要素：即组织期望员工做什么事情。可分为三类：一是知识的传授二是技能的培养三是态度的转变 2、标准要素：即组织期望员工以什么样的标准来做这件事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确的努力方向。如“在10分钟内准确地完成工作”比“迅速地完成工作”更具体明确。3、条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。 在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置：“培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）示例 1、培训者的选择2、培训方法的选择3、培训的时间4、培训的地点及设施5、培训的预算三、培训组织实施 1、培训者的选择1）培训者的来源外部渠道内部渠道 两个渠道选择培训者的利弊渠道优点缺点外部渠道1.培训者比较专业，具有丰富的培训经验2.没有什么束缚，可以带来新的观点和理念3.与组织没有直接关系，员工比较容易接受1.费用比较高2.对组织不了解，培训的内容可能不适用，针对性不强3.责任心可能不强内部渠道1.对组织情况比较了解，培训更有针对性2.责任心比较强3.费用比较低4.可以和学员进行更好的沟通1.可能缺乏培训经验2.受组织现有状况的影响比较大、思想可能没有创新3.员工对培训者的接受程度可能比较低 2）对培训者的要求（1）良好的品质（2）完备的知识——最基本的要求（3）丰富的经验——影响培训效果的一个重要因素（4）有效的沟通良好的表达能力。要善于和学院进行沟通。3C：关心（care）创造(creativity)勇气(courage) 2、培训方法的选择根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式。培训的内容和目的培训方法知识类培训讲授法、专题讲座法、研讨法以掌握技能为目的工作指导法、工作轮换、个别指导法综合性能力提高与开发案例研究法、模拟训练行为调整和心理训练角色扮演法、行为模仿法、拓展训练 3、培训的时间需考虑两个因素：培训需求学员科学的确定培训时间，可以保证培训及时地满足培训需求，有助于学员安心的接受培训，从而保证培训的效果。 4、培训的地点及设施最主要考虑的因素：培训的方式选择 5、培训的预算（1）确定培训经费的来源：组织承担或组织与员工分担组织培训经费主要来源于两种途径：①是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用；②是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由国家组织，社会统筹各企业出资赞助（2）确定培训经费的分配与使用（3）进行培训成本—收益计算（4）制定培训预算计划（5）培训费用的控制 培训计划案例 1、评估标准指要从哪些方面来对培训进行评估，最有代表性的观点是柯氏（Donald·L·Kirkpatrick)四级培训评估模式反应评估:评估被培训者的满意程度责任目标知识评估:测定被培训者的学习获得程度学习目标行为评估:考察被培训者的知识运用程度变化目标绩效（结果）评估:计算培训创出的经济效益.组织目标四、培训效果评估 反应评估—一级评估根据学员对培训师和培训组织的反应来评估培训效果。需要评估以下三个方面：一是评估与培训内容之间有关的情况。如培训内容是否有用、清晰、有趣，培训的教材选择、培训的速度是否适当。二是评估与培训教师有关的情况。如控制教学内容的能力等。三是评估教学中的后勤保障的情况。一般在培训前或培训中进行。 学习评估—二级评估根据学员对培训内容的掌握程度来评估培训效果。侧重于两个方面：一是受训者学识增长情况，可通过书面考试或诊断性测试来进行。二是受训者技能增长情况，可通过观察、角色表演、模拟环境、工作实例，表现测试等多种方法进行。此外，对受训者综合能力的评价，还可以利用项目研究和论文写作等予以考查。一般在培训中或培训结束后进行 行为评估—三级评估根据学员培训后的行为表现来评估培训效果。侧重于学员能否将培训出的学识和行为转化为良好的工作表现，进而评价培训最终目标是否达成。评估方法：领导或主管人员直接观察或考察学员的培训后的行为表现采取比较法，通过比较明确培训对学员是否产生了积极的效果通过问卷调查或学员面谈的形式，注意他们培训后的行为变化的信息一般在培训结束三个月的工作中进行，或在实施与培训内容相关的工作时进行。 1）培训成果的转化培训成果转化的基本条件：（1）良好的氛围——培训成果转化的环境因素（2）上级的支持——影响培训转化的最重要的因素上级的支持程度越高，培训成果就越有可能得到转化，上级的支持表现在：鼓励、提醒、提供机会、及时指导和反馈（3）同事的支持 结果评估—四级评估根据学员培训后对组织的贡献来评估培训效果侧重于组织效益的评估组织效益的评估是一项系统的工程，一般采用两种方法：一是客观指标测量法。二是主观衡量法。一般在培训结束半年、一年以后根据工作绩效进行评价或在与培训内容相关的绩效考评中进行。 2、培训评估的方法反应层——问卷、面谈、座谈法学习层——考试法、现场演示、讨论、角色扮演、演讲行为层——观察、比较法结果层——质量、数量、利润、投资回报率等指标考核 反应评估评估层面评估内容评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。问卷、面谈、座谈法评估时间一般在培训前或培训中进行学习评估受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试法、现场演示、讨论、角色扮演、演讲一般在培训中或培训结束后进行行为评估受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？观察、比较法一般在培训结束三个月的工作中进行，或在实施与培训内容相关的工作时进行结果评估培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核一般在培训结束半年、一年以后根据工作绩效进行评价或在与培训内容相关的绩效考评中进行。 投资效益S=(A2－A1)×T×B－D注：S：培训效益；A1、A2：分别为培训前、后每位学员的年收益T：学员数目；B：培训效益可持续的年限；D：培训投资培训投资收益率=培训效益/培训投资3、培训效益评估 要注重培训投入与产出的平衡成本培训师的报酬用于培训的材料培训师的生活费用设施和设备的成本交通费学员的工资生产损失(机会成本)收益生产率的提高错误率的下降流动率的下降必要监督的减少进步的能力提高新能力增加态度转变 第三节公共部门员工培训的方法一、在职培训方法1、学徒培训适用于：需要一定技能的行业优点：节约成本有利于技能迅速掌握缺点：影响师傅的工作，降低工作效率培训效果受师傅的因素影响比较大容易形成固定的工作思路，不利于创新 2、辅导培训也叫导师指导，是学员以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法，辅导者通常是年长或有经验的员工，可以是企业中任何职位的人。注意：辅导者的身份不一定是师傅，可以是朋友、知己或者顾问辅导者和学员的关系也不像师徒培训那样紧密。 3、工作实践法是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。所包括的途径主要有：1）岗位轮换让员工在特定时期内变换职位，以获得不同职位工作经验的培训方法。优点：通过工作轮换，丰富员工的工作经验、扩展其知识和技能缺点：在工作轮换过程中，员工不可能深入地了解各职位的详细工作内容适用于：通用型管理人员的培训2）临时派遣有两种情况：组织允许员工到别的组织中去从事一段时间的全日制工作组织允许员工利用休假等时机，离开组织去更新或开发新的技能。 二、脱产培训的方法1、课堂讲授法课堂讲授法是被普遍采用的、最基本、成本最低的培训方法之一。特点：以教师为中心，学员在课堂中是被动的优点：成本低，节省时间，培训者能对培训过程进行有效的控制缺点：对学员同质程度要求高是一种单向沟通，缺少学员的参与和反馈没有练习的机会，不适用于技能培训 2、研讨会（讨论法）在培训中，研讨会是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学方法。其优势在于：一是双边互动。二是形式多样。优点：学员能够参与到培训活动中来，提高其学习兴趣有利于学员积极思考，加深对学习内容的理解在讨论中可以相互学习，有利于知识和经验的共享培训学员的口头表达能力缺点：不利于对基本知识和技能的系统掌握讨论过程中容易偏离主题，因此对培训者的要求比较高 3、案例分析法案例分析是普遍受到重视和欢迎的一种方法。该法的优势在于真实性、实用性、参与性都很强。关键：案例的编写。编写时应注意的问题：具有典型性具有可信性具有冲突性语言流畅、结构合理、情节完整要与学员现有的理论水平和知识程度相适应优点：可以提高学员解决实际问题的能力生动具体，积极参与，总结规律。缺点：案例的收集和提炼比较困难对培训者的要求比较高讨论案例用的时间长 4、角色扮演给学员提供某种情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。结束后组织大家进行讨论，以各自对扮演角色的看法来发表意见。要点：角色的设计不宜过多，结束后及时引导学员讨论和总结。优点：能引发学员直接的热烈讨论，较有趣，可以发现学员的管理才能和解决问题的能力，还可以发现学员存在的问题。缺点：操作起来比较麻烦更多的用于态度改变的培训，知识和技能的培训往往不太实用 案例：指导语：你将与其他两个人共同合作，而且你们三个角色的行为是相互影响的。请快速阅读关于你所学角色的描述，然后认真考虑你怎样扮演那个角色。进入角色前，请不要和其他两个被试者讨论即席表演的事情。请运用想象使表演持续10分钟。1、图书直销员（角色一）你是个大三的学生，你想多赚点钱自己养活自己，一直不让家里寄钱，这个月内你要尽可能多地卖出手头的图书，否则你将发生经济危机。你刚在党委办公室推销。办公室主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买。现在你恰好走进了人事科。2、人事科主管（角色二）你是人事科的主管，刚才你已注意到一位年轻人似乎正在隔壁的党委办公室推销书，你现在正急于拟定一个人事考核计划，需要参考有关资料。你想买一些参考资料，但又怕上当受骗，你知道党办主任走过来了。你一直非常忌讳别人觉得你没有主见。3、党办主任（角色三）你认为推销书的大学生不安心读书，想利用推销书的办法多赚到一点钱，以使自己的生活过得好一点。推销书的人总是想说服别人买他的书，而根本不考虑买书人的意愿与实际用途。因此你对大学生的推销行为感到恼火。你现在注意到这位大学生马上会利用你的同事想买书的心理。你决定去人事科阻挠那个推销员，但你又意识到你的行为过于明显会使人事科长不高兴，认为你的好意是多余的，并产生他无能的感觉。 角色扮演要点参考（仅供评分人参考）：角色一应：1）避免党委办公室情形的再度发生，注意强求意识不要太浓；2）对人事科主管尽量诚恳有礼貌；3）子防止党办主任的不良干扰。角色二应：1）尽量检查鉴别书的内容与适合性；2）尽量在党办主任说话劝阻前作出决定。3）党办主任一旦开口，你又想买则应表明你的观点，说该书不适合党办是正确的，但对你还是有用的。角色三应：1）装着不是故意来搞乱为难大学生的；2）委婉表明你的意见；3）注意不要恼怒大学生与人事科主管。 5、游戏游戏可以分为两种：普通游戏是指一些经过精心设计、表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。商业游戏需要学员作出一系列决策，每次作出决策不同，下一个情景，也将变化，可以看作是案例分析的动态化。如：《富豪传奇》、《主题医院》、《商场大亨》、《商业帝国》特点实用；参与性高，效果好；成本高。 6、拓展训练也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。最适合：开发与团队有效性相关的技能。形式：一般通过一些户外的、耗费大量体力的、高难度的、具有挑战性的体育活动来体现。主要让参与者在这种高难度的活动中，学会相互合作、相互信任，同时也更加了解彼此，从而有助于未来在团队中的工作顺利、有效地开展。例如：攀岩比赛、徒步负重跑、信任跳、沙盘演练等 拓展训练基本假设：教会人们如何适应环境，不如增强其素质，提高其环境适应性，以不变应万变教给人们一种具体的职业技能，不如坚定其信念，提高其接受能力，让人们自己选择生存和发展途径教会人们如何与别人相处，不如以独特的方式和情景去启示人们，使他们了解合作和团结的重要意义。 RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的客户，因为他们对产品过多的缺陷表示不满，RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工作技术方面还是可以的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意，缺乏质量管理意识，于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00——9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水,员工可以自愿听课。但是公司的主管表示,如果一名员工积极地参加培训,那么这个事实将被记录到他的个人档案里,以后在涉及加薪或提升的问题时，公司将会予以考虑。案例：RB公司的培训 课程由质量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论，内容包括：质量管理的必要性影响质量的客观条件质量检验标准检查的程序和方法质量统计方法抽样检查程序控制等内容。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均60人左右，在课程快要结束时，听课人数已经下降30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。”思考题：1、你认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？2、如果你是RB公司人力资源部经理，你会怎样安排这个培训？ １、新员工自然会胜任工作２、流行什么就培训什么３、高层次管理人员不需要培训４、培训是一项花钱的工作认为培训是花费，而不是投资。这种观点认为在技术上、设备上的投入是投资，而在员工的改变行为上，改变思想观念上的投入不是投资。20世纪90年代美国企业调查统计分析认为：对人力资源培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。５、培训重知识、轻技能、忽视态度现实中员工培训的误区'