最新第二十章化痰止咳平喘药小结(1)课件PPT.ppt 41页

'第二十章化痰止咳平喘药小结(1) 化痰药小结温化寒痰药★半夏降逆止呕,消痞散结，外用消肿止痛▲南星燥湿化痰外用消肿止痛祛风止痉○禹白附解毒散结，止痛○白芥子——温肺化痰，利气散结。▲旋覆花降逆止呕降气化痰○白前 温化寒痰药小结半夏：湿痰、寒痰要药，尤善治湿痰；止呕良药。有毒，内服宜制用。反乌头。南星：燥湿化痰力强，善治寒湿顽痰；又为肝经风痰之要药。有毒，内服宜制用。白附子：风痰要药，尤善头面诸疾。有毒，内服，宜制用白芥子：温肺祛痰善治寒痰，尤善治“皮里膜外之痰”；又祛经络之痰。消化道溃疡、出血者忌用；外用对皮肤黏膜有刺激，易发泡，皮肤过敏者忌用。旋覆花：功善降肺、胃之气，为治肺、胃气逆病证之要药。“诸花皆升，旋覆独降”。包煎。白前：微温不燥，专入肺经长于降气祛痰而止咳，治多种咳嗽痰多。 第二节止咳平喘药小结★苦杏仁止咳平喘，润肠通便★苏子降气化痰★百部——润肺止咳，杀虫▲紫菀长于祛痰润肺化痰止咳▲款冬花长于止咳▲马兜铃平喘清肺化痰止咳▲枇杷叶降逆止呕 ★桑白皮（长于泻肺中之热）泻肺平喘，利水消肿★葶苈子（长于泻肺中痰涎）▲白果—敛肺定喘，止带，缩尿 苦杏仁：止咳喘要药，无论新久、寒热，均可应用。有小毒，慎用。苏子：治痰壅气逆咳喘的要药。百部：功善润肺止咳，无论外感内伤、新久咳嗽皆可应用，尤为肺痨咳嗽、久咳虚嗽之要药；又善杀虫灭虱，治蛲虫、头虱等。过量中毒。紫菀：凡咳嗽痰多，无论新久、寒热虚实皆可应用（配款冬花）。款冬花：功似紫菀，而止咳力强，为治咳常用（配紫菀），尤宜寒嗽。 马兜铃：肺热咳喘痰嗽者最宜。过量易致呕吐。肾炎、肾功能不全者忌用。枇杷叶：肺热咳嗽、胃热呕逆的常用药。上海地区包煎。桑白皮：长于泻肺中之热而平咳喘，多用于肺热咳喘；利水消肿多用于风水皮水。葶苈子：长于泻肺中痰涎而平咳喘,多用于痰涎壅盛咳喘利水消肿治胸腹积水实证。药力峻猛，用当宜慎。上海地区包煎。白果：性平味涩收敛，既善敛肺定喘兼化痰，为治咳喘痰嗽所常用；又收涩止带，为治带下白浊之良药；尚固精缩尿。有毒，忌生食。 Prince2项目管理原则 目录基础概念项目项目管理原则持续商业论证吸取经验教训明确角色职责按阶段管理例外管理关注产品根据项目环境剪裁 项目 项目何来？组织需要平衡正常经营和商业变革项目是引入变革的载体 何为项目？项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织对比PMP对项目的定义：项目是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作 项目特征变更性临时性项目应该有一个明确开始和一个明确结束一旦期望的变革已经实施，正常经营就以新的形式重新开始，项目就失去存在的必要跨职能性不同参与方对参与变革分别有不同的视角和动机唯一性不确定性项目比正常经营面临更多的风险 项目管理 何为项目管理（ProjectManage）？对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督、控制，从而在各项绩效指标范围内实现项目的目标 项目管理的六个维度成本能否负担得起？时间项目将在什么时候完成？质量验收标准范围要交付什么？对什么在项目范围之内，什么不在项目范围之内有非常具体的理解风险到底准备好承担多大的风险？如何应对风险？收益为什么做这个项目？最容易被忽视的问题 项目管理者（ProjectManager）的职责制定计划授权监督工作进展是否符合计划加强控制 Prince2原则 原则一：给我个理由有一个开始项目的合理理由这一合理性应该在项目生命周期中保持有效这一合理性用文档记录并得到批准无论什么原因，如果不再能证明项目具有合理性，这个项目就应该中止 商业论证组成内容概要突出商业论证的关键点，应该包含重要收益和投资回报理由解释项目如何能推动公司战略和目标的实现可选商业方案就基本的可选商业方案：“什么也不做、做最少的或做一些"进行分析并给出推荐理由预期收益相对于项目开展之前存在的收益情况的、项目将交付的收益任何收益的实现要求都应该陈述预期负收益自一位或多位利益相关方意识到的负面成果。时间项目执行以及收益实现的时间成本项目成本的概况，持续的运营和维护成本以及他们的资金使用协议投资评估对项目成本以及持续增加的运营和维护成本所带来的累积收益和负收益的比较。主要风险对项目的关键风险以及其可能的影响的概述，还包括对如果凤险发生时应具有的应对计划的概述 原则二：哪里有坑？在准备一个项目时应该回顾以前的或者类似的项目，看看吸取的经验教训是否可以应用对于组织中的人员来说，如果这个项目是“第一个”，那么应该考虑寻求外部经验当项目进展时所有报告和评审都要包含经验教训在项目生命周期中寻求机会实施改进当项目结束时项目应该传递经验教训除非经验教训引起了变革，否则他们只是一纸空文寻求值得吸取的经验教训而不是等待其他人来提供这些经验教训，是参与项目的每一个人的职责登记问题和风险及其跟进与对策状态，是经验教训的素材。 原则三：组队，关键在于平衡话事人利益项目因人成事，切忌：错误的人参与项目合适的人没有参与项目参与项目的人不清楚对他们的期望参与项目的人不清楚对其他人员的期望明确的项目管理团队结构明确定义、达成共识的项目参与人员的角色和职责这些角色之间有效的沟通方法回答“我应该做些什么？” 项目管理委员会——主要的利益相关方谁出钱支持目标并确保商业投资能提供投资价值的“商业”发起人代表人：项目主管（ProjectExecutive）谁卖力提供项目所需资源与专业技能的“供应商”（内部或外部）代表人：高级供应商代表谁买单在项目结束后，将使用产品来获得期望收益的“用户”代表人：高级用户代表 项目管理团队 原则四：在时间维度上分段就计划而言：只有细节是可管理和可预测的，才能编制计划，否则只会是浪费精力把编制详细的短期计划和概要的长期计划相结合是一种更有效的方法就控制而言：管理阶段为高层管理层提供了项目生命周期中主要间隔之间的控制点在每个阶段结束的时候，应该对项目的状态加以评估，确保项目仍然有效，决定项目是否继续要求项目最少有两个管理阶段：一个启动阶段——PM做好各方面的计划一个或多个后续管理阶段——项目团队执行交付 原则五：在权限维度上分层目的通过确保在组织的正确层次进行决策，减少高级管理层的时间负担同时没有削弱他们的控制三个管理层次项目主管：负责决策项目经理：负责日常管理小组经理：负责交付 授权与汇报上向下授权：通过设定每个层次计划目标的6个绩效指标的容许偏差，时间、成本、质量、范围、风险、收益从一个管理层次向下一个层次进行授权下向上报告：如果预测将突破容许偏差，就立即向上一级管理层报告，决定项目如何继续 以时间进度为例1.项目主管向项目经理下达任务：10天完成项目，容许偏差为2天。2.项目经理编制项目进度计划，以及如12天完成不了项目的例外计划，3.项目主管负责批准项目进度计划和例外计划4.项目经理向小组经理下达任务：10天完成项目5.小组经理编制任务进度计划，以及如10天完成不了任务的例外计划。6.项目经理批准任务进度计划和例外计划。7.如小组经理执行项目时发现进度将要超越10天，上报到项目经理处，申请执行任务例外计划8.如项目经理执行项目时发现进度将要超越12天，上报到项目主管处，申请执行项目例外计划。 项目保证从老外所谓的“保证机制”，到我国的“保卫科”，终点在“无间道”让各级管理层对有效控制抱有信心预警机制 原则六：以终（验收标准）为始（产品定义）老生常谈：以产出为导向，而不是以活动为导向如何落实？在进行生产产品所需的活动之前，先要对项目产品及其质量期望达成共识，并加以定义。对产品的共识定义了项目的范围，并提供了编制计划和控制（报告内容）的基础不听老人言，吃亏在眼前：对验收活动的低估——范围、质量把关不严或者是方向都错了验收争议——客户不肯验收返工——为收尾款而做重复工作未加控制的变更——范围潜变用户不满意——这单验收了，但是再没下一单合作了无法量化验收标准的需求就不要提！要提的需求就要写好测试用例！ 原则七：你管的项目会和你一起成长简单项目单一交付阶段简单的项目管理委员会项目经理履行小组经理、项目支持的职能PPT启动项目，报告、决策全靠口述 最低配的项目管理文档项目启动文件项目概述文件商业论证管理战略：风险、质量、配置、沟通项目计划收益评审计划要点报告产品状况陈述日志问题风险经验教训计划的和实际的质量管理活动配置项记录项目竣工报告经验教训报告 我们做得不够的地方：目前高度依赖TOWER，但是TOWER对风险、问题、经验教训的几环是缺失的，也不便于公开。2018年要抓起来，先从立项前、结项后、新版本需求评审前、新版本发布后的个别访谈和报告做起。 项目群（program）定义：一种灵活的临时组织结构，用于协调、指导、监督一系列相关项目和活动的实施情况，用以交付与组织战略目标相关的成果和收益和项目的差异：项目通常是生产或改变某事物，然后就解散了。项目结束后，相关工作的收益往往自然增长（改一个点）项目群通常用于促进组织级变革。通常会有一个涵盖收益实现全过程的生命周期（改一大片） 关键角色项目群高层负责人（SRO）承担总体责任的个人，要确保项目群能够符合其目标并交付预期的收益。任命项目主管项目群经理（PgM）项目群经理负责建立整套管理、开展日常管理工作代表项目群高层负责人负责项目群的交付商业变更经理(BCM)负责整个项目群的收益定义和管理提供项目群与诸多商业运营活动之间的桥梁确保各个项目所交付的能力为组织所接受，预期成果及其收益得到实现 项目群管理团队架构 项目群角色之间的可能的整合项目群经理担任一个或多个项目的主管商业变革经理兼任一个或多个项目的高级用户角色，或者担任一个或多个项目的主管由项目群提供项目支持 谢谢！'